集团采购管理制度

PAGEPAGE6集团采购管理制度目的建立集团采购管理体系，确定采购范围，明确采购原则，满足质量和进度需求，提高集团整体采购效益。适用范围适用于首创华夏九城房地产集团范围内所有采购适用于xxxx房地产集团范围内所有采购。3.职能3.1集团采购部—采购部职能3.1.1负责集团采购管理体系的建立和制度建设；3.1.1.1集团采购管理规范制度的建立和维护；集团采购相关流程的建立和维护；3.1.1.2为区域公司采购流程建设提供咨询；评估区域采购流程与规范符合性；3.1.2采购操作实务知识库建设；3.1.3归属集团采购的流程推进及组织；3.1.4区域采购采购过程审计及事后审计。包括过程审计、事后流程合规性审计、合同执行情况审计；3.1.5材料和设备质量检查（QC）和甲供材料设备库存检查；3.1.6主要材料设备价格调研；3.1.7新材料新工艺的跟踪和介绍。3.2集团采购部—合约部职能3.2.1集团采购中非施工类价格和商务谈判；3.2.2参与集团采购各类合同条款的谈判；3.2.3负责集团采购法律事务；3.2.4组织标准合同的编制；3.2.5供应管理。包括管理体系建立；集团采购供应商的数据库管理；集团采购供应商的后续组织；收集和维护全集团范围内供应商信息；3.2.6采购数据库建设维护及信息化建设。包括管理体系建设；合同价格数据库、材料样品库、材料设备价格数据库、合同电子文档库数据管理、合同执行台账等；3.2.7区域采购的采购过程监督及事后审计。包括过程监督、事后流程合规性审计、合同执行情况审计。区域采购部职能负责区域范围内的非施工类采购的以下工作：采购执行和合约谈判、负责区域供应商管理、负责区域内采购数据管理、配合集团对区域采购的审计。3.4区域成本采购职能负责施工类采购工作。其职能与区域采购相同。采购总流程采购归属5.1基本原则5.1.1策略咨询采购、非地方垄断性设计类采购、对项目品质及客户体验有重大影响的“关键性采购”实施工作以及具有规模采购优势的战略采购框架协议的签署工作归属集团采购范围。5.1.2除以上范围之外，其他采购均归属区域采购。5.2采购归属划分采购类型集团采购范围归属区域采购战略咨询类所有战略咨询关键性采购（由公司总裁指定）全程参与，可随时提出异议。推动与实施设计类非地方垄断性设计垄断性设计、二次深化设计、非重点小型设计营销类战略采购框架协议除战略外的所有营销类采购施工类战略采购框架协议除战略外的所有施工类（包括二次深化设计和施工一体化的）工程咨询和服务战略采购框架协议除战略外的所有工程咨询和服务类材料和设备类战略采购框架协议1、非战略性材料设备采购2、依据材料和设备战略采购框架协议（如有）签署订单行政类1、集团统一的行政类采购2、集团总部的行政采购区域行政采购授权6.1.采购审批授权包括以下事项：6.1.1采购申请审批6.1.2供应商资格预审6.1.3招标/谈判文件审批6.1.4供应商确定审批6.1.5合同审批6.2集团采购授权均由CEO审批。6.3区域公司采购授权由区域公司自行确定授权方案,与集团采购部商议确定。6.4审批授权6.4.1当审批人短时间内无法履行审批职责时，审批人提供书面授权书（或电子邮件形式），发送给相应采购部门备案。相应的采购部授权书内容抄送给相关部门。6.4.2授权书上应明确以下内容：授权人临时代理人代理事项代理授权期限区域采购审计类型集团对区域采购审计包括过程监督、事后审计量两种。过程监督类型确定及监督内容：对外观品质或对项目品质有较大或重大影响的采购，分为关注和关键两类。具体采购项目根据具体项目确定。监督参与人员及主要内容：过程审计类型采购审批环节采购过程参与人：CEO、SVP参与人：集团采购部关键采购参与审批环节：1）招标文件、供应商资格预审、供应商确定、合同签约；2）确认对外观品质有影响的产品样本、方案等主要参与内容：招标文件、供应商资格预审、合同条款、过程合规性；合同执行情况，包括产品质量、成果、付款等关注采购确认对外观品质有影响的产品样本、方案等集团采购部审计方式：参与过程、记录情况、反映问题，不能干预和直接发出指令；向区域总、区域VP和集团主管领导汇报评估结果。集团SVP和CEO可直接叫停采购工作进程。事后审计频率一个项目每年不少于两次内容供应商资质流程合规性签约质量及价格合同履约情况信息数据库质量等区域采购和成本对审计工作的配合区域采购和成本向集团采购部提供以下文件：合约规划单项采购计划周/月度工作计划和报告纳入监督范围内、进入评估流程的谈判文件、合同文件等签约合同电子文档区域采购和成本配合集团审计工作，提供审计过程中所有的相关文件和资料。区域采购审计工作详见《九城地产区域采购审计工作管理办法》8.采购归属和采购过程审计范围的确定8.1区域公司采购部提供审批通过的合约规划（包含前期开发阶段）和甲供材料设备采购计划（包含具体的采购数量和采购标准）给集团采购部。8.2集团采购部依据收到的各区域公司的合约规划编制《集团年度采购计划》、《集团战略采购框架协议签署计划》、《区域采购过程审计计划》，报集团采购主管VP和CEO审批后执行。审批结果，抄送区域公司。8.3合约规划及甲供材料设备采购计划提供时间：计划版本提供时间备注合约规划V0前期拓展阶段合约规划批准后3个工作日内1、紧急突发采购：可单项申报合约规划。申报时间应在采购启动之前。2、除紧急突发采购外，合约规划申报时间应在采购前14个工作日内完成合约规划V1拿地后合约规划批准后3个工作日内合约规划V2扩初版合约规划批准后3个工作日内合约规划V3总包施工图版合约规划批准后3个工作日内甲供材料设备采购计划总包签约后10个工作日材料数量应经过集团成本部审批确认合约规划及甲供材料设备计划修改调整调整时间说明年度调整每年12月1前上报已批准的下年度合约规划及甲供材料设备计划过程调整年度中间出现调整变化。该调整变化审批确定后3个工作日内。采购原则9.1公开征集原则:供应商征集范围为全集团。9.2规范采购原则：满足条件的，均应采用竞争性谈判方式确定供应商。9.3整体采购原则：禁止将一单完整的采购肢解或化整为零。9.4资质审查原则：只有符合规定条件的候选供应商才有资格参于采购。9.5合理低价中选原则：在技术标合格的情况下，合理低价中选原则。9.6透明公正原则：采购过程透明，禁止暗箱操作。9.7保密原则：标底、投标文件、评标、定标有关信息仅限于授权参与人员范围内，每个人均有义务保密，以防影响招标的公正与效果。9.8采购合约人员分离原则：履行商务谈判的人员不参与供应商推荐9.9主动回避原则：参与采购评估、及决策人员与供应商关系密切时，应主动说明，并回避相关采购。9.10供应商实名推荐原则：推荐供应商时，推荐人署名自己的姓名。采购方式10.1集团采购方式包括以下几种：10.1.1公开招标：按照国家或当地政府相关规定和流程公开进行招标、评标、定标的采购方式。10.1.2竞争性谈判：征集以上供应商并向其发布谈判文件，供应商按规定时间回复谈判文件后，通过分别与评估初选后的供应商进行谈判方式最终确定供应商的采购方式。10.1.3直接谈判采购：与竞争性谈判相比，其差别在于不用发布正式的谈判文件。10.1.4指定采购：指定某个或某几个供应商直接进行谈判的采购方式。10.2采购方式选择原则10.2.1按国家或当地政府规定必须公开招标的采购，采用公开招标方式。30万以上的采购一般需采用竞争性谈判。30万以下的采购、或30万以上的智力成果类采购可选用直接谈判采购。紧急特殊情况可选用指定采购。采购流程11.1采购流程编制责任11.1.1集团采购部负责集团范围内相关采购流程的编制。11.1.2区域采购范围内的采购流程由区域公司分别编制，由集团采购部审批。11.2采购流程编制依据11.2.1参照本管理规范制度及附件一《集团项目采购流程核心控制规范》编制采购流程。11.2.2采购流程必须符合本管理规范制度和《集团项目采购流程核心控制规范》中的要求。11.2.3区域采购内部授权由区域VP与集团采购部商议确定，通过采购流程报CEO审批。11.3采购流程审批11.3.1集团采购流程由主管VP评估后，报CEO审批。11.3.2区域采购流程经区域VP审批后，报集团采购部进行复核后，报集团主管VP及CEO审批。采购数据库管理12.1采购数据范围包括12.1.1合同价格数据库12.1.2材料样品库及设备技术参数数据库12.1.3材料设备价格数据库、12.1.4甲供材料设备库存数据库12.1.5签约合同电子文档库12.1.6合同执行台账12.1.7各建筑产品材料设备用量及档次配置标准数据库12.1.8完工项目材料设备手册和改善分析报告12.2集团采购部负责集团整体采购数据库的建设规范的编制。12.3集团采购部负责集团范围内采购数据的维护；负责区域公司相关数据的收集、检查和评估；12.4区域采购部和成本部负责区域公司相关数据的维护和向集团的提供。12.5具体流程详见《集团采购数据库管理规范制度》供应商管理13.1供应商管理内容包括供应商数据库和供应商考评两部分。13.2集团采购部负责供应商管理规范制度的建设13.3集团采购部负责集团范围内供应商数据的维护和供应商考评的组织；负责区域数据的收集、检查和评估13.4区域采购部和成本部负责区域供应商数据库的维护和相关数据向集团的提供。13.5供应商管理详见《集团供应商管理规范制度》。14.附则14.1本管理规范制度由集团采购部负责解释；14.2本管理规范制度自颁布之日起生效。15.附件一：《集团项目采购流程核心控制规范》集团项目采购流程核心控制规范采购流程控制节点核心控制要求成果保存记录关注类过程审计节点关键类过程审计节点1合约规划/年度采购计划1、合约规划、甲供材料设备采购计划及年度采购计划应与开发计划匹配。并随开发进展调整。

2、区域公司合约规划及甲供材料设备采购计划确定后3个工作日内抄送集团采购部

3、集团采购相关计划确定后3个工作日内抄送区域公司区域公司：《合约规划》——分为集团采购、区域采购两部分；<甲供材料设备采购计划>

集团：《集团年度采购计划》、《集团年度战略采购计划》、《区域采购监控计划》合约规划-集团采购

合约规划-区域采购

集团年度采购计划

集团战略采购框计划

区域采购监控计划2单项采购工作计划1、对于关注及关键类采购需要编制单项采购工作计划。其他采购由区域或集团采购部自行确定。

2、在采购启动前完成。采购实际进度变化后进行调整

3、工作计划中应包含所有采购控制节点工作

4、采购执行部门参与评估，由采购部门和执行部门负责人确定

5、该类采购工作计划批准后3个工作日内抄送集团采购部/区域公司单项采购工作计划单项采购工作计划3采购申请1、采购申请由执行部门发起。审批通过的采购申请应于采购启动时间开始前提供给采购部门。

2、采购申请应明确采购内容、技术要求、采购背景、供应商资质基本要求、供应商特长、选择供应商的核心指标、采购完成时间、预算等内容，达到书面交底的目的，使采购部门根据申请部门提供的上述内容，能完成招标或谈判文件的编写，提高供应商征集和评估速度

3、供应商资格应做到质量和成本的平衡，不易过份追求高资质、或资质过低；采购申请采购申请表CEO参与影响项目外观品质的样品质量确认监控CEO参与影响项目外观品质的样品质量确认监控4公开招标流程按国家或当地政府相关流程执行5其他采购方式采购流程5.1采购供应商征集1、明确征集供应商的资格要求、明确结束时间

2、全集团范围（除参与合约谈判人员、审计人员）

3、实名推荐、结果公示

4、当供应商资质跨多个档次时，各类供应商数应均等，避免出现同档次供应商无可比性的情况

1、备选供应商资格预审资料文件（电子、书面）备选供应商数据库

备选供应商资格预审资料5.2供应商资格预审及考察1、资格预审条件清楚、明确，并满足国家或当地政府机构强制性要求；并有明确的不能入围的条件

2、资格预审条件应于后续招标或谈判文件中的要求一致

3、为节约时间和成本，可进入围后安排考察

4、资格预审及考察人员需由执行部门、相关专业部门、采购部人员、区域成本部（区域施工类采购）、主管领导、采购授权审批人组成。

5、当供应商资质跨多个档次时，各类供应商数应均等，避免出现同档次供应商无可比性的情况入围供应商数量：

设计类：100万以上不少于8家

施工类：500万以上应不少于8家

营销类：50万以上应不少于8家

工程咨询和服务类：50万以上不少于8家

材料和设备：50万以上不少于8家

其他采购一般入围供应商不少于5家。

特殊情况入围供应商达不到以上标准，请予以说明入围供应商数据集团采购参与评估和考察过程监控SVP及CEO参与资格评估监控5.3谈判文件审批1、领取招标文件或谈判文件应有保证金。一般为采购金额的2%，最高限额以当地政府规定为准。特殊情况可以下调或减免，但需经采购审批授权人批准。

2、确定供应商的原则：技术标满足要求情况下，选择合理低价者。

3、招标或谈判文件包含合同文本。文件中应明确付款条件、废标条件。

4、技术应答文件和商务应答文件分开密封回复

5、文件应经过技术、采购、成本（施工类）、执行部门、财务、法务等相关人员的评估，并获得授权领导的批准；

6、直接和指定采购的谈判性文件可仅包含：工作内容、要求、技术和商务报价要求及合同文本。对于紧急等特别采购可根据实际情况再进行简化。

7、随谈判文件，同时完成技术评估标准审批。技术标准草案由技术部门提出。谈判文件

技术条件评比标准谈判文件

技术条件评比标准集团采购部参与文件评估监控集团采购部参与文件评估监控

SVP及CEO参与审批监控5.4谈判文件发放竞争性谈判需要有发放记录竞争性谈判文件收发记录5.5谈判文件应答接收1、接收文件进行等级。明确递交人、接收时间、接收人、接收内容。

2、接收前对外观包装等进行仔细检查。避免接收到不合格的竞争性谈判文件收发记录5.6供应商提报1、对于需要与供应商进行深入沟通的，应组织供应商提报。2、提报大纲及要求、评估内容和标准由采购推进部门组织执行部门编写。

2、提报后参与人员反馈提报评估表提报评估结果提报评估记录集团采购、合约参与旁听

CEO