百年家电的百年前百思买缘何在华扩张

百年家电的百年前，百思买缘何在华扩张

随着美国不断的采购，苏州的“入口战争”吸引了无数消费者的注意，但全球家电销售的“领导者”正在加快其在中国的扩张。上一篇：鱼百思购买收购三大家电不论新国美还是苏宁，百思买都是他们心目中隐藏的最大对手。2006年5月12日，世界第一家电零售商美国百思买集团向江苏五星电器注资1.8亿美元，获得了五星电器75%的股份。这也开创了外资家电连锁企业直接控股国内同类企业的先河。事实上，百思买对中国家电连锁市场觊觎已久。早在2003年9月，百思买就在上海设立了除北美市场之外的第一家分支机构———美国百思买采购有限公司上海代表处。2004年初又在上海成立了一家独资的贸易公司，并同时成立了深圳办事处。同年9月，其在北京的办事处开张。2005年，百思买CEO罗伯特·维尔利特在华尔街放言要进入中国家电流通领域，这一度引发其公司股价大涨，甚至华尔街的专业分析机构也因此调高了百思买的投资评级。2006年6月，百思买出价1亿美元收购山东三联商社。三联商社是国内第一家专业家电连锁上市公司，目前在山东拥有14家家电直营店和近100家特许经营店，在全国拥有近200家连锁店、200多家维修站。推动百思买此次启动中国战略的一个重要原因就是来自沃尔玛的压力。有专家分析，沃尔玛在美国的积极扩张已经使百思买受到了巨大的冲击，百思买销售业绩出现了下滑。沃尔玛这个折扣巨头的扩张，使原本属于百思买的平板电视、个人音乐播放器和小家电等市场遭遇分食。鉴于此，加速扩张成为摆在百思买面前的惟一出路。百思买执意要到中国来发展，最大的动力在于中国家电市场的蛋糕实在诱人。目前，中国家电的年销售额在5000亿元，其中四大家族占据了25%左右，预计到2010年，中国消费电器业的销售额将达到1000亿美元，在未来10年还将以双位数增长。目前的全国性连锁企业远远不能满足市场需求，这为更多的资本进入提供了充分的理由。随着百思买的进入中国，对家电厂家来说，可选择的渠道就更多。以国美、苏宁为首的家电连锁企业就不得不加强供应链管理，主动向供货商示好，这就会使家电零售商在利润上遭受损失的可能。百思买正好可借此来挤压国美、苏宁等企业现有的市场份额，这也是百思买今后打压国美、苏宁家电巨头的非常重要的一张牌。这也会使中国家电连锁业已有的潜规则不攻自破。凭借独有的先进管理模式，百思买正使其影响力一步一步向中国家电连锁渗透。以收购的方式进入中国后，对于收入旗下的店面，百思买所做的首件事不是大幅扩店，而是全方位收缩战线，这令国美和苏宁感到意外。从6月中旬至今，百思买在一个月之内已经连续关闭了五星6家店面。百思买收购五星、三联后更加注重单店质量，对于单店盈利质量较低或亏损的店面都会考虑关闭，这种先收缩后进攻的方式也获得了业内人士的认同，这也意味着家电连锁今后将逐步改变现有的扩张模式。熟悉中国市场虽然在家电零售业方面中国的政策和其他类型的零售业相同，但是百思买并没有像沃尔玛、家乐福那样很早就以合资的方式进入中国市场。因为在北美市场，百思买仍然可以通过产品创新和服务不断创造新的盈利点。而一直以来百思买增加在中国的采购量，以低价采购的中国电器产品在国际市场销售会产生更大的毛利，由于中国消费能力较之国际水平有很大差距，在中国开店销售必然会直接影响其赢利能力。因此对百思买以往的战略来说，中国电器产品的采购价值要大于在中国开店销售的价值，这也许是百思买没有像其他零售业态提前进入中国市场的原因之一。在巩固北美市场之外，百思买将目光转向了亚洲，把亚洲的重点放在了中国，把中国的第一站选在了上海。上海零售业的环境很成熟，百思买必然会考虑首先在上海开店。作为耐用消费品，家电零售的选址、采购、供应商战略、商品结构设计、商品陈列和门店营运等都与家乐福、沃尔玛等大卖场业态有很大不同。通过在中国开店，更好地熟悉中国市场，这样也便于以后在中国的全球采购。中国目前的家电零售还是由本土企业把持，国美、苏宁等已经占据了很多好的店址资源，百思买也有可能会通过收购的方式快速打开市场。相对于其他国际零售巨头来说，虽然百思买进驻中国开店的步伐显得过于谨慎和迟缓，但是其市场目标从一开始就很明确，圈定上海、深圳等一线城市中最具购买实力的消费群体。对百思买来说，“百思买在中国”可能并不重要，“中国的百思买”也许更有价值，进行本土化摸索应是明智之举。不过，百思买要熟悉中国的水土还需要一段时间。百思买在美国以开架自助的运营模式进行产品销售，所有商品按照品类分别陈列在货架上，并以标签简介的方式介绍功能、耗电等产品特质，从而实现商品的自我推荐与自我销售，店内仅有少数店员进行运营维护。而中国的消费者已习惯了商品按照品牌集中陈列，并且每个品牌都配有促销员，明显区别于百思买在美国的运营模式。此前，国美电器曾经尝试过无导购员销售模式却以失败告终，百思买的美国运作模式是否适宜当前中国市场仍存在很大的不确定性。一直以来百思买海外扩张的主要武器之一就是直营。通过直营，百思买可以自己掌握终端网络，可以集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场和自身品牌形象推广工作。百思买深知想要在中国扎根成长，就必须进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其它分店。采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食，掠夺新的渠道资源显得很困难，所谓强龙难挡地头蛇，因此，百思买通过控股五星电器，利用其已经成熟化的销售渠道和客户资源，进而实现“百思买化”也就实属必然了。而百思买控股五星电器后，新五星则可能会与国内的其他家电连锁企业之间产生直接的竞争和冲突。作为百思买的一种市场策略，百思买似乎已经很好的“把握”了中国的现实国情，比如它采取向上游供货商示好，给出较为优厚的采购和合作政策而不是无穷尽的榨取和剥夺，主动建立新型的厂商关系等手段，使得整个“市场”资源向百思买和新五星方向倾斜，因此，可能很快就会使中国的家电零售格局产生变化。百思买在中国的发展不是加速跑，而是马拉松。随着百思买的进入，国内家电连锁企业面临的最大变化将是终端竞争，即如何从产品为导向转化到以顾客为导向，而这则是百思买成功的经验。下一步：把商店变成“小”营造新生活体验的体验在国内，由于产品的趋同,进而导致价格战愈演愈烈，门店扩张所带来的收益正逐渐成为其利润的主力军。不过，这种竞争模式可能会因为百思买而改变，因为百思买的经营理念是服务和商品配置。作为全球性的家电连锁企业，百思买以电子消费类产品为主导，倡导“以顾客为中心”。1983年，百思买改变了以往的销售方式，开始使用大规模营销的策略，通过大卖场为顾客提供更丰富的产品选择。1989年，百思买又突破电器零售运作模式，实现顾客自主选择，无销售佣金，平价电器的销售模式，让顾客更能掌控购买的过程。2003年，百思买在上海开设了第一个采购中心，帮助百思买降低进货成本，缩短产品从厂家到顾客的时间。同时，设立采购中心使得百思买能将顾客对现有及新产品的需求直接反馈给厂家。从2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。简单而言，顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。因此，百思买在平板TV和MP3为主流畅销产品的消费电子产品中，市场份额最大，达到25%；其次是计算机数码产品、个人娱乐市场；而传统家电类，比如冰箱、洗衣机，百思买出货不多，市场份额只有6%。“顾客中心性”是百思买的企业口号。1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买的一位营销副总裁BarryJudge说：我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。支撑这一战略的基础，正是精准的顾客调研和细分。顾客中心性的百思买把服务延伸到新的高度。比如，顾客希望买歌不买盘，百思买推出音乐下载服务，月费10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集，每首79美分，自己刻录。百思买还专门收购计算机维修安装公司GeekSquad，以加强和开拓家庭服务安装业务。在百思买的连锁店内，很容易地找到GeekSquad的服务咨询专家，无论是顾客重新装修房子，还是买了新房，这些专家会及时为你出谋划策，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。改变经营模式客户导向尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城，百思买与同处于第二方阵的HighlandSuperstores打起了价格战。虽然最后以HighlandSuperstores破产告终，但是百思买也元气大伤。接受这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也方便了他们节约时间，消费者可以抓起产品就走。随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。而如今的客户就像是真正的上帝。一家公司必须挖空心思，否则无法满足他们的要求。当百思买还是一家小店时，提供个性化的服务并不太困难。但作为一家大型的连锁店，要做到这点并不容易。百思买努力让顾客在其规模巨大的商店里获得一种小镇小店的感觉。营销副总裁BarryJudge说：我们希望彻底改造零售业的营销模式，顾客中心性是我们的出发点。首先，我们根据每个连锁店所在地区的人口特征和购买历史来决定我们应该提供给他们什么产品和服务，然后每个连锁店会根据该地区的目标消费者的特点，调整他们的本地营销计划。女性消费者的诉求大部分数码电子零售商都认为男性消费者，特别是年轻男性是他们的主力消费群，然而百思买却不以为然。根据美国消费电子协会的一项调查显示，71%的女性消费者表示她们经常为自己购买数码电子产品，30%的女性消费者表示她们是新科技产品的簇拥族。46%的女性消费者表示，她们是家庭购买家电和数码电子产品的最后决策人，50%的女性消费者表示会给自己购买DVD机、电脑、彩色打印机和宽带产品等。消费电子协会预计，2006年美国女性消费者在消费类电子产品上的总花费将超过600亿美元。StudioD就是百思买在全球连锁店内专门为女性消费者设立的店中店。在StudioD内，产品的组合搭配都更注重实用性和便利性，店面设计也非常时髦。很多陪孩子和丈夫来逛百思买的女性消费者都爱上了这个属于她们的专区。在一些以家庭主妇为目标消费群的连锁店内，百思买甚至参照厨房来设计他们的产品展台，往往让主妇们流连忘返。百思买不仅在店面的设计上更加关注女性消费者的喜好，而且也着力培养店面销售人员和女性消费者打交道。百思买告诉销售人员，当面对一个女性客户时，不应该问“您需要什么品牌和配置的数码相机？”而是应该问“您希望怎样拍照片？”百思买的任务安排。在tms百思买在美国市场是以服务和在线交易著称，而且与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。百思买有一个专用的团队来帮助转换与供应商的预付货款到到货付款的进向货运。到2005年为止，已经转换了大约40%的业务，而且转换工作还在进行。其它的成本节省来自运输部门的装卸优化和联合的能力，以及更准确的路线安排。在TMS系统中输入百思买所有承运人和单程任务，这样实际进行排程的时候，系统就可以给出让其难以置信的任务优化和利润。百思买也一直强调，他们没有压榨厂商的陋习，会竭力从结算方式等方面考虑上游厂商利益。而百思买一贯的做法是保证上游厂商15%左右的毛利，例如以缩短账期、不拖欠货款等方式获得供货商的信任。另外，百思买有一个复杂的运输网络，它的大多数产品是从亚洲进口，然后运到位于西雅图和长滩的两个西海岸的综合中心。接着，被百思买称作“棕色物品”的商品包括27英寸电视和任何更小的家电，被分配到国内及其周边的7个配送中心，其中的3个配送中心服务于网上商店和一般商店。为了帮助供应商更好的了解未来的需求，百思买还在很大程度上运用了产业共同美国商务标准协会开发的协作规划、预测和补货技术。同时百思买还开发减价优化方案，他们也参与开发了现在世界零售商联盟所使用的CPFR模型。而在这个联盟中和百思买一起实施这个模型的供应商还有松下、索尼、惠普和汤普森四家世界著名企业。百思买的基本情况在美国市场，百思买2005年占有家电市场18%的市场份额，不仅稳坐了头把交椅，还比同行竞争对手电路城的7%份额高出一倍多，甚至于比其美国最大的潜在竞争对手———全球百货超市连锁老大沃尔玛在家电市场14%的份额高出4个百分点。在加拿大市场，百思买的地位更加强大，拥有30%市场份额。这个市场统治地位是百思买于2001年收购当地商家FutureShop实现的。2006年3月份百思买年度销售额为308亿美元，实现11.2%的收入增长，利润达到22.7亿美元，毛利上升19%。操作纯利润为5.3%。以产品收入细分，消费电子产品占43%；计算机及数码产品占32%；个人娱乐音视游戏产品占19%；传统家电为6%。