营销管理办法

,营销管理办法,,,

,xx营销组织的设置原则,以客户为中心,1.客户发展战略,以客户为中心的发展战略

,,,2.客户价值导向,根据客户的不同价值做不同的事

,,,3.岗位设置完善,根据客户需要变化设置不同岗位，可能需要增设岗位

,,组织效率优先（指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率），影响因素分为外部和内部因素,1.完善组织结构,依据组织扁平化的要求

,,,2.完善部门（岗位）设置,按照营销组织业务单元划分标准，对营销组织内部门（岗位）设置进行完善

,,,3.优化业务流程,按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求

,,,4.完善组织制度规范,建立组织制度规范，约束组织行为

,,管理幅度适宜（包括管理宽度和管理深度两个方面）,管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。,是横向，“个数”。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。

,,,管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目,是纵向，“层级”。

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,商业企业营销组织的基本特点,1.直属化管理,判断关键词,出现省-地市-县级这样的从属结构，就是直属化管理的特点

,,2.专业化职能,,设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点

,,3.高效和创新,,有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词

,,4.适应性文化,,出现行业的XX文化，营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点

,,5.协同化作业,,出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点

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,营销组织根据专业化程度分类,职能型组织（是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，看到不同类型的部门就是职能型组织）,优点,规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

,,,缺点,职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

,,地区型组织（按地理区域组织营销人员由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成,优点,能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。

,,,缺点,信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

,,"产品或品牌管理型组织（判断关键：品牌经理、按

每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）",优点,"产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来,发挥营销系统的综合优势；产品或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动,能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决;产品或品牌专属化管理,提高了产品或品牌培育工作的针对性."

,,,缺点,产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

,,市场型组织（判断关键：建立市场型营销组织，子市场经理）,优点,企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。

,,,缺点,存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。

,营销组织根据结构性特征分类,金字塔型组织（判断关键：高层、中层、基层是逐层分级管理，站在公司或行业的立场上）,优点,结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等

,,,缺点,缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

,,矩阵型组织（核心是垂直和水平两维结构的组合，站在部门方面）,优点,能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。

,,,缺点,双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

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,xx营销组织设计,（一）分析组织环境,1.市场状况,市场状况首先是指市场的稳定程度。购买行为类型也是市场状况的一个方面。

,,,2.竞争者状况,营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

,,（二）确定组织内部活动,1.职能性活动,涉及营销组织的各个部门

,,,2.管理性活动,管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

,,（三）建立组织职位,1.职位类型,划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

,,,2.职位层次,指每个职位在组织中地位的高低

,,,3.职位数量,指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多

,,（四）设计组织结构,1.分权化程度,即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通

,,,2.管理宽度,即每一个上级所能控制的下级人数。

,,（五）配备组织人员,,在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察

,,（六）组织评价与调整.原因主要有以下几点：,1.外部环境的变化,

,,,2.组织主管人员的变动,

,,,3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷,

,,,4.组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决,

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,xx营销组织专业化分工,（一）专业化的职能部门，（二）专业化的岗位设置，（三）专业化的人员队伍,,

,（一）专业化的职能部门,1.梳理业务流程,其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。,

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,,2.完善部门职能,品牌管理部门职能重点,制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。

,,,采供部部门职能重点,对xx的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度xx合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购xx的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。

,,,客户服务部门职能重点,组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报

,,,县级营销部职能重点,分析辖区xx市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品xx培育工作；开展xx零售客户服务工作，指导xx零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。

,,,四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对xx流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督xx营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导xx零售客户经营,

,,3.科学落实部门职能“八步法”工作程序,第一步，接受指令,首先清楚要求；其次提出初步设想，与需要支持的问题，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认

,,,"第二步：分解任务

工具箱任务分解四要素（1系统观念2共同目标3木桶原理4必备美德",将工作任务划分成若干子项，落实到各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。

,,,第三步，确定目标,需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一

,,,第四步：组织实施,形成完整实施方案，并付诸于行动

,,,第五步，过程跟踪,设计好跟踪的要件，对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段

,,,第六步，结果验收,任务与目标全面检查，总结经验与不足；把结果归整到指令

,,,第七步：综合评价,把握不足与努力方向

,,,第八步，重新归零,回归新的起跑线，接受新指令，制定新方案

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,（二）专业化的岗位设置,1基本原则,1.因事设岗2.专职和兼职相结合,

,,2影响因素,（1）业务流程,流程就是企业怎样“做事”，如设立首席客户经理

,,,（2）技术水平,行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素，如设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少

,,,（3）客户需求,客户需求对岗位设置产生影响，如设立了系统管理员

,,,（4）员工能力,岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，定岗必须考虑员工能力水平

,,,（5）成本压力,人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。

,,,（6）同行做法,标杆法

,,"3岗位设置说明

工具箱岗位设置“八要素”",（1）岗位标识信息,包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。

,,,（2）岗位工作概述,就是对岗位核心工作职能进行说明

,,,（3）岗位工作职责与任务,把工作职责逐一罗列。

,,,（4）岗位工作关系,具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明

,,,（5）任职资格,包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。

,,,（6）岗位工作条件,包括工作时间、运用工具、工作环境等。

,,,（7）岗位考核指标,包括指标、权重、考核周期等。

,,,（8）岗位遵守细目,包括社会公德、法律法规、行业制度等

,（三）专业化的人员队伍,1.建立共同愿景,用文化来引领员工，用愿景来激励员工,

,,2.选择适合成员,对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标,

,,3.制定基本规则,（1）建立对营销队伍的约束机制；（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制,

,,4.提升个体效能,包括两方面工作：1最充分地激发每一个人的才能；2从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态,

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,省级公司营销管理部门职责定位,定位,全省行业xx营销的指导、协调、监督与考核部门,

,,职责,xx经营、网络建设和品牌培育的管理工作；主要有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。,

,,职能单元,"（1）市场研究，（概念）包括全省范围的xx市场调研分析和xx需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测；（xx规范经营）

（2）网络建设，（概念）包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究xx消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及xx规范经营的管理；

（3）计划管理，（概念）包括xx销售计划管理，xx货源组织衔接，xx货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定xx销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理（货源衔接协调、销售考核评价）

（4）品牌管理，（概念）包括制定并组织实施xx品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理xx品牌的引入、退出和促销活动等。品牌培育管理

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,地市级公司营销管理部门职责定位,定位,地市级公司是营销主体，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的xx营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。,

,,职责,在省级公司领导下负责全市xx购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作。,

,,职能单元,"（1）市场服务，（概念）包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案；

（2）订单采集，（概念）包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动；网上营销管理

（3）品牌采供，（概念）包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动；销售计划管理、组织货源采购、品牌营销策划、品牌培育管理

（4）综合管理，（概念）包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务；

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,县级营销部营销管理部门职责定位,定位,县级营销部是xx营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司xx销售工作任务和要求，维护区域xx市场的稳定与发展。,

,,职责,在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的xx销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导哦xx零售客户经营,

,,职能单元,市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设,

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,绩效管理的实施流程,第一步，绩效计划,是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。,

,,第二步，绩效实施,在实施的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整,

,,第三步，绩效评估,绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。,

,,第四步，绩效反馈,完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈;最容易被忽视的环节。,

,,第五步，绩效改进,绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。,

,绩效计划准备,通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的,,

,,1.企业信息,在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标,

,,2.部门信息,部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连,

,,3.个人信息,两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。,

,绩效计划沟通,1.工作目标,目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。企业的整体目标是什么，部门的目标是什么，对员工的期望是什么，员工的工作应当制定什么样的标准；检查的方法和措施是什么；实现目标后有什么奖惩措施等。（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况,

,,2.绩效实施措施,重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等,

,,3.目标所需支持,需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。,

,,4.绩效计划审定与确认,"对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

（1）关于几个问题的回答（2）关于绩效计划结果达成

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,关键绩效指标,1.关键绩效指标的特点,第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解,

,,,第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量,

,,,第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,

,,,第四，关键绩效指标是组织上下认同的,

,,,第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程,

,,2.关键绩效指标的作用,第一，作为企业战略目标的分解，关键绩效指标的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行（对应特点1）,

,,,第二，关键绩效指标使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性（对应特点4）,

,,,第三，关键绩效指标为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；（对应特点2）,

,,,"第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面（对应特点3）

",

,,,第五，通过定期计算和回顾关键绩效指标执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进（对应特点5）,

,,3.关键绩效指标的提取,第一步，战略目标分解。首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素,

,,,第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成关键绩效指标要素,

,,,第三步，细化关键绩效指标要素,

,,,第四步，确定关键绩效指标,

,绩效计划过程,1.岗位工作职责界定,通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。,

,,2.设定关键绩效指标,制定可量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标,

,,3.工作目标设定由评估者和被评估者双方共同商定确立,（1）目标指标,指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。（怎么做）可根据批准的年度经营计划、财务预算及岗位工作计划，公司提出指导性意见，各级营销管理人员和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。

,,,（2）挑战指标,评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此，挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。（怎么做）设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标，反之亦然。指标值每年核定一次。（原则）指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的，由被评估者向评估者提出书面申请，按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。

,,,（3）工作目标完成效果评价,不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。分为三级：未达到预期；达到预期；超出预期

,,4.权重分配,在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，所占权重应保持统一。每一项的权重一般不要小于5%，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。,

,,5.检验指标,横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；纵向上，根据企业战略及经营计划、岗位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和经营计划的实现。,

,,6.制定能力发展计划,就营销人员如何达到绩效目标进行讨论，确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具体的目标制定相应的发展行动方案。,

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,绩效沟通（绩效实施）,必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥,,

,,绩效沟通的意义,通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。,

,,绩效沟通的内容,员工关键节点沟通,在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。

,,,员工问题沟通,如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标

,,,目标实现手段沟通,对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广

,,绩效沟通方式,正式沟通,是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。

,,,非正式沟通,指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

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,绩效信息收集,绩效信息收集的内容,与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。,

,,绩效信息收集的方法,工作记录法,指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的

,,,直接观察法,指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。

,,,他人反馈法,员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息

,,,限度事例法,抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。

,,,抽查法,定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽查情况，作为考核的依据。

,,,指导记录法,不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作

,绩效辅导,绩效辅导的方式,具体指示,对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

,,,方向引导,对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

,,,鼓励,对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果

,,绩效辅导的步骤,第一步，强调辅导的目的和重要性,

,,,第二步，询问具体情况,

,,,第三步，商议期望达成的结果,

,,,第四步，讨论可采用的解决问题的方法,

,,,第五步，设定下次讨论时间,

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,绩效信息的收集与分析,（好处）可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正,,

,,（一）信息收集与分析的内容,内容包括：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的有帮助的其他证据、同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等，有代表意义的典型绩效行为,

,,（二）信息收集与分析的渠道,包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价，与此相对应，信息收集与分析的方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录、工作记录（业绩数据、工作过程记录等）、他人反馈（客户满意度调查、客户意见反馈、其他员工汇报等）等,

,,（三）信息收集与分析的程序,营销管理部门于每个月（季度）末，将员工绩效计划完成情况的数据进行收集、汇总、审核，并上报,

,,（四）信息收集与分析的职责分工,营销管理部门负责信息的收集汇总审核及上报，人力资源管理部门负责数据进一步汇总与分析，并提供合理化建议。,

,,（五）关键绩效指标数据收集方式,财务类和市场类的关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供。内部营运类和学习发展类的关键绩效指标数据，由相关部门提供。可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。,

,,（六）绩效计划完成效果收集方式,上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。,

,,（七）应注意的问题,对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理,

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,绩效评估的沟通,（一）本次评估结果说明,管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，双方对评估结果进行适当的修正,

,,（二）营销人员完成或未实现目标原因分析,"对于未完成的目标，如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。（如何解决）如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。

对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。",

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,绩效评估的方法,根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、360度评估等,,

,,（一）标杆法五步骤,第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标杆管理条目,

,,,第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队,

,,,第三步，确定收集标杆管理信息的信息源,

,,,第四步，收集真实的信息,

,,,第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施,

,,（二）关键绩效指标法,是（概念）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。在实际操作过程中，KPI方法常与其他方法结合起来使用，如“平衡计分法”,

,,,SMART原则：明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性,

,,（三）平衡计分法,即平衡计分卡方法。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业內部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具,

,,,以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡,

,,,"财务指标和非财务指标的平衡。

企业的长期目标和短期目标的平衡。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。

领先指标与滞后指标之间的平衡。",

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,绩效评估,评估的原则：系统性、可测性、独立性、代表性、操作性,,

,,评估的内容：xx经营业绩、工商协同效果、客户服务效果、营销工作过程、基础工作保障,,

,,评估的步骤：评估目标确定、评估指标确定、评估方案设计、体系优化提升,,

,,评估目标确定,（1）销售经营业绩目标,五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。

,,,（2）工商协同目标

,

,,,（3）客户服务目标,

,,,（4）工作过程目标,

,,,（5）基础工作目标,

,,评估指标确定,xx销售业绩指标,xx销售指标：xx销售总量及各价类比重、低档xx销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等；

,,,,xx经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等

,,,工商协同营销活动指标,活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等

,,,客户服务指标,包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。

,,,营销过程工作指标,市场把握水平指标：年度、半年度销量预测吻合度

,,,,基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率

,,,,网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通