人力资源规划方案(案例)

诚信集团人力资源规划方案第1页报告框架第一部分项目引言第二部分人力资源规划总体思绪第三部分岗位和编制分析第四部分公司职位序列第2页1.1项目引言在项目标第一阶段，天达管理顾问群深入研究了诚信集团既定发展战略，进行了组织诊断，勾勒出了公司组织体系和构造设置初步框架。在此基础上，进行了项目第二阶段访谈和深入分析，研究对公司总部以及下属分公司组织构造和部门职责以及人员编制如何加以科学、清楚界定。经调研我们初步理解到，公司在成长和发展过程中存在着众多人力资源困境：人才流失不能有效吸引人才员工工作动力不足、心气亟待提升员工职业素养亟待提升薪酬考评缺位培训效果不显著第3页1.2项目引言（续）人力资源困境对公司在成长和发展，深入构造公司关键竞争能力造成了下列障碍制约争夺市场能力制约创新能力制约经营品质提升此报告为项目第二阶段成果，主题是在对诚信集团人力资源情况进行诊断基础上，提出公司人力资源规划，这一报告也将为后来考评和薪酬设计提供策略思想。第4页报告框架第一部分项目引言第二部分人力资源规划总体思绪第三部分岗位和编制分析第四部分公司职位序列第5页2.1人力资源规划总体思绪公司战略关键人力资源能力需求分析人力资源引进策略人力资源激活策略人力资源盘点第6页2.12人力资源规划总体思绪根据上述理论框架，有效人力资源规划依赖于下列几个原因：战略发展方向：公司已经明确了将来发展方向，既以房地产行业为主业，构造公司在主价值链条关键竞争力，因此在公司人力资源战略上要落实这种战略思绪。关键人力资源能力：公司战略实现最后支点是实行公司战略详细职位，战略落实实行效果以及公司关键竞争力构建程度都与对应关键人力资源密切有关，因此，公司人力资源规划首要任务就是对公司关键人力资源能力评定。人力资源盘点：综合评价分析公司现有人力资源存量，精确掌握公司在关键人力资源能力方面丰盈程度，确定内部公司人力资源供应和需求情况，这是人力资源规划关键工作。第7页2.13人力资源规划总体思绪人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口基础上，根据公司人力资源需求，有针对性引进外部人力资源，为公司深入发展提供新鲜血液。在访谈中，我们已经深刻结识到公司高速发展与现有人员素质和职业化素养显著脱节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境突破口。人力资源激活策略：人力资源激活不但是人力资源规划主要内容，并且在整个人力资源管理过程各个步骤中起着举足轻重作用。只有人事激活，组织目标才能得到有效落实，组织各项制度才能顺利实行，才能够树立良好公司文化，这是处理诚信集团关键人力资源缺乏最主线、有效途径。第8页2.1公司战略评述公司战略构想是将目前多元化经营，调整为专业化、规模化经营，将公司内部资源进行有效集中整合，投入到公司主业即房地产行业，构造关键竞争力，确保公司在临河地域房地产市场竞争中优势地位。在组织诊断调查中，“战略目标”和“理解认同”两个要素得分别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司战略目标有着明确清楚结识，且有一定认同度。第9页2.22规划前提天达管理顾问群以为实现上述战略目标对下列事项应有清楚分析和足够准备：目前临河房地产行业前5名公司经营规模和实力，以及在将来5年中也许发展速度；诚信集团在将来5年竞争中估计应当保持多大发展速度，才能确保达成目标。诚信集团是否已经拥有或者有能力取得达成前5名公司经济指标所需内部资源和外部资源。为超越对手，诚信集团能依赖关键竞争力是什么；或者在5年内如何逐渐形成关键竞争力。高层领导（总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业）是否有实现上述目标坚定决心，对也许出现巨大风险与障碍是否有足够准备。第10页2.23规划前提

由于以上探讨在诚信集团战略报告中有所反应，不包括在本项目要求内容之中，因此，本报告前提是以上问题已得到处理，所制定人力资源规划均以文献要求上述目标为出发点。第11页2.3人力资源关键能力需求分析

天达管理顾问群根据对诚信集团内部情况和外部环境调研和深入分析基础上，以为要达成公司战略目标，诚信集团需要下列人力资源关键能力：项目开拓能力财务运作能力（财务规划、财务控制）筹划能力（产品、营销筹划）第12页2.32项目开拓能力拿到必要土地资源，是临河房产公司取得竞争优势必要条件，诚信集团从历史渊源上讲有着良好政府关系，因此在获取土地供应信息上有一定优势，但伴随市场化推进，理解到土地供应信息，决不等于能够得到土地储藏，在竞标中取得土地关键是有适合市场需求、公司又有能力操作项目，因此要达成战略目标，诚信集团需要第一类关键人力资源是具有项目开拓能力人才；项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目标敏锐捕捉作能力和判断能力；此类人才数量需求很少，只需几人，甚至只需在经营层或决策层有1—2名领军人物和一种小工作班子，但在人才市场上此类人才十分短缺，因而价值很高；第13页2.33财务运作能力房地产业是一种投入大、风险高行业，资金是实力体现。诚信集团有巨额沉淀资金，但由于缺乏高效合理资金运作，没有良好资金使用规划，造成这种资金实力不能组成优势，为达成战略目标，必须有精明财务规划人才，方便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，能够设在总部，也可设在开发公司，若设在开发公司，则还需在经营层具有此类人才；中国最庞大数据库下载房地产公司要做大，在财务上必须有良好、迅速回报，因此必须具有能制定严格公司预算和经营计划并能对预算和计划实行有效控制人才，对此类人才数量需求不大，但在决策层和经营层均需具有；第14页2.34筹划能力筹划能力包括产品筹划能力和营销筹划能力，诚信集团在临河地域市场之因此占据竞争优势，多数都胜在具有超前产品创意，但在营销能力上有待于深入提升。诚信集团由于进入房地产市场只有短短三年时间，缺乏具有丰富经验积累员工，虽然组织诊断问卷调查中“创新意识”这一维度得分为3.1097，在各项要素排序中位列前茅，但公司虽有创新意识，却缺乏一种良好创新基础，没有创新所必要人力资本依靠。诚信集团关键竞争力只也许来自具有超前意识独特品牌，目前集团在品牌和CI筹划上基本空白，必须通过发明性筹划建立房地产业品牌；第15页2.4人力资源盘点人员素质构造分析人力资源库人力资源规划流程第16页2.41人员素质构造分析第17页2.41.1项目开拓员第18页2.41.2筹划人员第19页2.41.3财务人员第20页2.41.4计划（经营计划、项目计划）人员第21页2.41.5工程技术管理人员：第22页2.41.6征地拆迁、公共关系业务人员第23页2.41.7销售人员第24页2.42人力资源库人力资源库是公司人力资源信息系统，它系统统计了公司现有人力资源情况，现有人员个人任职情况以及知识、技能、能力等有关素质情况。建立人力资源库意义在于：建立人力资源信息平台，有助于公司进行科学合理人力资源配备。通过从人员招聘入司到人员在公司内详细工作体现，对招聘效度和信度进行分析，以利于深入提升招聘质量。系统分析人员素质与职位要求差距，有针对性进行公司内部培训和外部培训，同步根据定期素质调查，对培训效果进行评定。搭建员工成长阶梯，通过人员素质定期调查与反馈，使员工意识到自己成长与进步，增加对公司及个人发展信息。同步，对于素质较低员工，也能够此为据建立科学人员退出机制。通过发掘员工素质专长，公司进行有针对性培养，建立公司管理者和技术专家蓄水池。第25页2.42.2人力资源库运作模式岗位轮换人力资源库人员招聘素质测评培训成果反馈员工社会认证提供素质信息人员晋升领导班子培养职业生涯规划反馈针对性培训计划第26页2.43人力资源规划流程每年年初，人力资源部根据公司原有人员组成以及公司当年发展目标，确定实现目标所需人员，以及对应技能和知识，初步确定公司各部门人员需求。与公司各部门经理及分公司经理进行确认，敲定当年公司人力资源需求，提交公司总经理审批。结合人力资源库有关数据，确定公司内部人力资源供应，最后确定当年公司人力资源净需求。根据公司人力资源净需求，人力资源部制定公司招聘与内部开发计划。第27页3人力资源引进与激活策略人才引进和激活需要从转换机制入手，机制变革需要一种规划；这一规划需要一种与公司战略目标相适应人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行机制改革和从招聘、培训、鼓励多方面策略。第28页2.51策略目标通过人力资源评定，结合公司战略对人力资源关键能力要求，专家组提出本次诚信集团人力资源规划四个关键目标，依次如下：

为满足公司对关键人力资源关键能力需求，有计划引进高级项目开拓人才、财务人才、筹划人才，为他们设计特定晋升渠道，在三年内对应产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑诚信集团品牌资深专家级行业内著名人物；第29页2.51.2策略目标（续）在策划、工程技术管理（含施工、设计、工程预算）、财务管理等方面有计划地、适本地引进一些专科生、本科生与现有人员形成竞争，逐步建立和完善以业绩为依据淘汰机制，方便优胜劣汰；通过培训普遍提高现有人员素质，对少量有潜能员工通过职业生涯设计提供特别培训，以及工作轮换使其形成为骨干；为达成以上目标，逐步进行对应公司运行机制改革；中国最庞大数据库下载第30页2.52机制改革和对应策略明确公司定位，重新描述部门职责完善职位管理招聘策略完善绩效管理，建立以业绩为根据淘汰机制薪酬体系改造培训体系建立第31页2.52.1明确公司定位，重新描述部门职责伴随诚信集团经营规模扩大，经营项目也将增多，经营模式必将是把各项目视为作业单元项目管理模式，因此本项目部门职责描述强调纵向指挥职能同步，增强横向协调职能，为此后发展作组织准备；第32页2.52.2完善职位管理房地产公司职位管理与制造业不一样，少数职位作用十分关键，对其能力要求极高，权限很大，一般职位职责主要是按标准执行，每个职位职责不能象制造业那样易定及十分机械，只需明确其在业务流程中角色，促使职位间互相协作形成团体运作，为此，本项目将按重新描述过部门职责和房地产职位管理要求，梳理职位设置，为新职位管理打好基础，在1—3年内结合组织架构调整，使每个角色到位；第33页2.52.3完善职位管理按新职位设置编制规范职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演角色和对应职责，明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能），确立对应业绩要求，为此后之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行职位评价提供根据；通过本项目划分职位序列，为各类人员描述出各自晋升渠道和发展空间，为此后分类人事管理和员工晋升提供基础；第34页2.52.4招聘策略有竞争力房地产公司对人才争夺十分剧烈，诚信集团需按下列策略参与竞争：严格按照职位说明书对人员资格界定进行招聘。用谈判工资积极招聘公司所需关键人力资源中高级人员，能够从其他地域先进公司引进有关人才，用明确目标要求鼓励此类人员，并及时以业绩为标准进行筛选，最后取得超群人才。房地产公司主要需要高素质复合型人才，鉴于公司处于高速成长发展阶段，管理人员以具有有关（筹划、财务、工程技术等）工作经验人员以及对口专业专科生和本科生为主，以引进新观念，并与原有人员形成竞争。对一般工作人员，以本地域劳动力为主，采取市场工资制。第35页2.52.5完善绩效管理，建立以业绩为根据淘汰机制严格按职位说明书要求，由直接上级为每个职位编制考评量表，实行直接上级考评体制；房地产公司与其他行业相比，对员工业绩要求更为敏感，要求更严，因此必须逐渐对业绩评定分级实行强制分派百分比措施，为按业绩评定成果晋升、晋级和淘汰员工提供制度确保；建立制度化考评反馈制度，以利考评公正，并为绩效改善、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供根据；根据简化标准设计考评程序，以免考评繁琐影响效率和员工情绪；第36页2.52.6薪酬体系改造打破以行政级别为根据薪酬体系，用建立在职位评价和能力评定基础上职位/能力工资体系，为此本项目将进行职位评价，为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础；用工资等级线措施把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨，替代不规范特岗特薪制度，为招聘高级人才做准备；按不一样职位系列设计不一样业绩薪酬支付措施，以对工作性质不一样员工进行有效鼓励；第37页2.52.7培训体系房地产行业知识更新速度极快，新概念、新创意层出不穷，诚信集团地对培训进行大量投入，应在年预算中列入不低于营业收入X%年培训费用；诚信集团现有人员知识构造和能力还不能适应公司战略要求，必须制定全员培训规划，把公司建设成学习型组织；落实“因材施教”标准，在考评反馈基础上，为每个员工制定有针对性培训计划；部门主管必须把下属人员培训作为本身职责，公司将员工培训效果列为部门业绩关键指标，部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告；第38页2.52.8培训体系诚信集团应加大系统知识培训，培训内容分为三种类型：专业知识；组织知识；人际能力；建立员工培训评定制度，包括在经营管理高层设置培训评定委员会，定期对培训计划、培训成果、培训效益进行评定；建立团体内经验交流制度，促成知识共享机制；第39页三、岗位与编制分析第一部分项目引言第二部分人力资源规划总体思绪第三部分岗位和编制分析第四部分公司职位序列第40页3.1公司总部总裁董事会董事会秘书副总裁内部管理委员会企划部行政管理部财务部人力资源部第41页3.11人力资源部经理招聘配备主管培训文化主管薪酬绩效主管第42页人力资源部部门职责：制定整个集团人力资源规划，进行公司内、外部劳动力市场调研、系统评价公司人力资源需求，进行人员招聘和选择，以有效确保公司人才需求。建立集团考评体系，进行公司各部门和人员日常考评，以实现公正、合理、客观评价公司各部门和人员工作绩效。构建公司薪酬框架，结合部门和员工工作绩效，科学合理进行薪酬厘定和发放。制定公司培训基本政策，组织员工进行专业培训和技术技能培训，实现公司人力资源有效增值。第43页人力资源部人员编制经理：1人，全面主持公司各项人事工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。招聘配备主管：1人，进行公司人力资源规划，制定并执行公司招聘制度；建立和维护公司人才信息库；全面配备公司人力资源；进行内部人员使用调配、岗位轮换、晋升管理等工作培训文化主管：2人，负责进行整个集团培训需求评定；建立并组织实行集团培训制度；制定并组织实行公司文化建设方案。其中１人主要负责进行集团内部培训，１人负责外派系统培训。薪酬考评主管：1人，建立集团考评体系；组织实行对总部及各分公司考评工作；建立集团薪酬体系；进行薪酬审定与发放。第44页3.12企划部经理业务管理主管目标管理主管投资管理主管第45页企划部部门职责：进行市场调研，定期到各二级公司进行考查调研，制定整个集团以及各分公司发展战略调研报告。进行房地产业市场调研，系统搜集、归纳、整顿分析调研信息，制定公司房地产开发总体规划和投资计划。组织召开集团高层战略会议，根据公司领导战略思想和调研成果，制定公司发展战略，确定近期及远期发展目标。根据公司战略，确定公司各部门及二级公司发展目标，并对目标实行情况进行检查监督。协调公司各部门关系，集中公司内部资源投向公司主导产业，培育公司关键竞争力。定期搜集、整顿、分析、归纳战略执行过程中遇到问题，及时反馈到公司高层，方便迅速高效进行战略调整。全面负责公司品牌运作以及和CI体系运作有关工作。第46页企划部人员编制：经理：1人，全面主持发展部各项工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。战略研究主管：1人，进行市场调研和分公司考查，搜集、归纳整顿、综合分析国家、行业和本公司有关信息；帮助经理制定公司发展战略和资本运行计划以及各部门和二级公司分解目标；草拟公司房地产业发展总体规划和投资计划。产业发展主管：1人，进行公司内部调研；解释、跟踪并督促公司战略实行；对战略实行中问题，及时反馈提出调整提议；详细制定房地产开发过程中营销计划。品牌筹划主管：1人，负责公司CI体系建立；品牌管理与推广。第47页3.13财务部经理财会主管资金管理主管内审主管第48页财务部部门职责：制定并督促实行公司财务预算及各项管理制度，监督、审查公司财务协议签订和执行情况。拟制公司资金运作计划、审批各部门资金使用情况，确保公司钞票流量。进行公司成本核实和综合分析，实现公司对运行成本有效控制。组织实行集团对各部门及二级公司财务目标审核。制定并督促实行公司审计制度，进行对公司各独立核实单位常规审计，对其日常经营与管理过程进行监控。开展公司及下属经济单位债权债务审计、违规违纪审计、剩下物资和账外物资审计，以及根据人事部特殊要求开展个别事项审计，为公司业务运行提供有效预警。根据不一样审计类别，提交主要审计报告，提出建设性改善提议。

第49页财务部人员编制：经理：1人，全面主持财务部各项工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。财会主管：1人，确定集团财务体系和基本财务制度；全盘负责总公司和二级公司财务核实工作；监督、审查公司财务协议签订和执行情况；配合企划部做好二级公司经济目标考评；提交公司财务分析报告。会计核实员：1人，进行会计成本核实；审核凭证，经费统计；工资核实。总帐管理员：1人，对二级公司账务及报表汇总管理；清产核资。

出纳：钞票收支管理。

第50页财务部资金管理主管：1人，统筹运作集团对外融资；组织、评审、编制、监督集团及二级公司部门年度和月度预算；统筹安排资产资产；管理、审批公司筹、融资等各项对外业务。资金管理员：1人，草拟公司财务预算；帮助主管与外部银行沟通联系，进行筹资融资；帮助企管部进行集团投资项目标财务分析。档案管理员：1人，搜集、整顿、存档公司有关帐务和财务报表；审计主管：1人，制定公司审计计划；定期对公司各独立核实单位进行常规审计和专项审计；根据不一样审计类别，向董事会提交主要审计报告，提出建设性改善提议。审计专员：1人，帮助审计主管进行常规和专项审计，草拟公司审计报告。第51页3.14行政部经理公共关系兼秘书主管

文书档案主管信息管理主管第52页行政部部门职责：制定并督促实行公司各项行政管理制度，有效落实公司领导意图。帮助公司领导调总部各部门、各二级公司之间关系，理顺公司行政体系运行通道。

组织、布置公司级多种大型会议。

进行公司对外沟通，接待上级领导、公司主要来宾检查、访问，布置有关工作。处理、保存公司行政公文，管理、使用集团图书、档案、印鉴。管理维护集团内部办公室信息系统，对详细员工进行信息系统培训。

第53页行政部人员编制：经理：1人，全面主持行政部各项工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。公共关系兼秘书主管：1人，草拟集团行政管理各项有关制度；进行公司对外沟通，来访接待；统筹安排领导秘书配备和提供服务情况；帮助董事会秘书统进行公司董事会筹备、召开、会议统计、立案、决策传达等工作。秘书：2人，安排公司领导日常事宜、为公司领导日常工作提供服务。文书档案主管：1人，处理、保存公司行政公文；管理、使用集团图书、档案、印鉴。信息管理主管：1人，牵头建立集团内部管理信息系统；进行集团内部网络建设和维护；员工网络使用培训。

第54页3.2建筑公司经理业务部工程技术部质安部总工程师经理助理项目部1项目部2项目部3项目部4第55页业务部部门职责：根据项目部提交计划，进行大中型设备、材料采购。组织公司各部门进行项目部协议评审。结合公司情况和将来发展目标，制定、修改、履行并定期检查、督促实行ISO9000等管理制度。根据公司薪酬考评制度，进行公司内部日常考评以及薪酬确定。负责办公用具采购、办公设施调配、文献发放等日常行政事务。综合管理公司机械设备、材料库存保管工作。第56页工程技术部部门职责：组织实行公司项目工程招投标工作。根据开发公司图纸设计以及以往工程情况，制定项目工程预算，安排并督促实行施工计划和工程进度。监督、检查施工过程中项目技术问题，并给予对应技术指导。提供技术数据，参与签订有关项目协议。检查、评定工程最后施工工情况，进行工程决算。第57页质安部部门职责：项目前期，根据工程技术方案，进行现场统筹安排。进行基础工程成果认证，确保工程质量。施工过程中，对进场原材料进行鉴证、取样、签字，确保原材料质量。进行旁站监督、过程检查，以实现施工过程中成本、进度、安全和质量有效控制。完工阶段，验证、评定工程成果。完工后，组织实行工程保修，提供维修成果反馈，做好工程售后服务工作。管理对项目部设备出租有关事宜，制定设备并督促保养计划，确保设备安全。第58页人员编制经理：1人，全面主持建筑公司各项工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。总工：1人，全面负责施工过程中技术问题，总体监控工程各个技术步骤，对施工过程中技术问题进行决策、监督和指导。经理助理：１人，帮助经理实行对部门业务和日常工作安排、监督、检查；协调各部门关系，确保公司经营目标顺利实现。第59页人员编制业务主管：1人，维护公司行政办公体系正常运行；组织实行大中型设备采购；履行ISO9000管理体系；各部门及人员考评和薪酬。采购员：2人，采购公司建筑用具。司机：1人，确保公司经理用车需求。内务员：1人，进行日常事务性服务，确保各岗位工作顺利展开。库管员：1人，进行出入库登记、库存盘点，确保帐、实、物相符；对项目部库存工作进行控制、指导品管员：1人，组织、筹划、编制、履行、督促检查公司质量体系。第60页人员编制工程技术主管：1人，图纸绘审、评审以及变更发放；编制项目工程预算，安排并督促实行施工计划和工程进度。主管工程师：1人，总体负责项目工程技术工作土建预算工程师：1人，详细负责土建工程技术工作。水暖工程师：1人，详细负责水暖工程技术工作。电气工程师：1人，详细负责电气工程技术工作。专业工程师；1人，详细负责建筑施工安装技术工作。内勤员：2人，详细负责部门内部后勤服务工作。第61页人员编制质安主管：1人，检查、监督、综合控制项目施工质量、成本、安全、进度；组织实行售后服务工作。安全员：1人，监督、检查、及时上报项目施工安全情况。设备管理：1人，维护、检查各类设备，确保设备正常运行。质检员：1人，进行项目工程质量监督、检查。第62页3.3物业公司经理工程部客服部保安、保洁、绿化部第63页客服部部门职责：制定物业公司内部规章制度，代表公司签订对外协议。协调物业公司内部各部门，处理住户反馈有关问题。接待住户保修投诉，将意见汇总，反应动建筑公司有关部门。进行住户造访，理解住户对物业公司各部门满意程度。核定并收取住户物业管理费。进行对外业务联系，安排公司人员对外考查和交流。办理物业公司公司升级。

第64页工程部部门职责：定期对物业管理范围内设备进行维修。大设备如配电设备、地下管道等每七天检查一次；小设备每天检查一次。接待并进行小区内住户维修。进行小区设施和设备日常保养。处理工程完工后遗留问题。第65页保安、保洁、绿化部招聘物业公司保安人员，进行物业管辖范围内小区治安管理，确保业主财产、公共设施和道路通畅安全。定期进行住户生活垃圾情理、公用设施清洁等工作，确保小区室内室外环境整洁。进行小区自行车蓬管理，确保自行车排放整洁，保持整洁安静。进行小区花、草、树、木等绿化设施日常维护。第66页人员编制公司经理：1人，全面主持物业公司各项工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。秘书：帮助经理进行内部组织协调工作；进行会议统计、公文处理及资料归档整顿；进行办公用具出入库登记保管。客服主管：１人，进行物业公司内外关系协调；进行小区日常监督检查和收费工作。收费人员：1人，采购办公用具；收取物业管理费。管理员：1人，帮助主管，协调部门内部工作执行。接待员：人，受理小区住户咨询投诉。第67页人员编制工程主管：1人，负责辖区内住户和公用设备、设施维修和保养。维修员：2人，定期进行入户回访；维修和保养小区设备设施。保安、保洁、绿化主管：监督管理、保障小区治安秩序、内外清洁和绿化效果。第68页人员编制管理员：2人，帮助主管，协调并监督检查部门内部工作执行情况。保安员：36人，进行小区治安管理工作保洁员：9人，住户生活垃圾情理；清洁公用设施，绿化员：2人，花草书木种植、补种、修剪、浇水施肥等工作车棚管理员：2人，进行车棚日常管理工作。保安、保洁、绿化部第69页前景方案经理工程部客服部保安、保洁、绿化部小区项目部1小区项目部2小区项目部3财务部第70页3.6开发公司开发公司总经理产品开发部市场总监技术部总工经营计划部客户服务部销售部财务部拆迁部行政业务部第71页产品开发部部门职责：进行对外公关，维护与提升公司与主要大客户以及有关部门、机构、公众社会关系。根据集团企划部制定市场开发计划，进行深入市场调研和项目初步论证，提交可研报告，为公司市场开发提供精确信息与数据。制定项目前期开发方案，组织协调监控项目前期开发过程，确保项目开发精确高效开展。与公司各部门配合，制定并实行项目公司市场推广方案。联系设计单位，组织制定产品设计方案。第72页销售部部门职责：根据公司总体经营目标，制定公司销售计划。与产品开发部配合，结合销售计划，制定有针对性市场宣传与推广方案。进行坐销，向客户详细介绍产品详细情况以及独特优势，以促成客户购买。进行客户走访，向客户进行产品推介，争取客户源。第73页客户服务部部门职责：与公司内外部机构联系，办理客户购房从签证到入住过程中多种有关手续，确保客户满意。进行客户接待，搜集、整顿、分析客户项目需求以及对项目工程意见和投诉，建立客户意见档案。根据客户对项目对工程需求和意见，与工程技术部门、建筑公司和物业公司对应部门联系，处理详细问题，确保客户满意。进行大客户造访，维护和管理公司客户资源，确保公司良好对外关系。第74页经营计划部部门职责：根据集团总体发展目标，结合我司实际情况，制定我司经营目标。制定并督促实行我司年度经营计划。制定、修改、编制和推广ISO9000管理体系，定期对执行情况进行检查、监督。进行公司内部资金使用、运行管理，以有效减少资金风险。进行日常公司经营信息统计、整顿、归档。第75页财务部部门职责：根据集团总部财务政策与财务制度要求，制定开发公司内部财务制度。制定开发公司财务预算，监督检查各部门预算执行情况。进行开发公司业务运行过程中会计核实工作。汇总、编制、提交公司多种财务报表，进行公司财务情况分析。定期与不定期向集团总部进行述职，及时反馈开发公司财务管理情况第76页拆迁部部门职责：进行入户调查，估算拆迁成本。进行公司拆迁项目标评定，制定公司拆迁工作详细计划。组织、监控工程队完成拆迁工作。与住户和外界机构协调，保障拆迁工作顺利进行。第77页技术部部门职责：配合财务部，制定项目工程预、决算。与监理、设计、地勘、质检等单位沟通，进行有关资料调研。组织实行设计、监理等单位评审，进行设计、监理单位招标工作。选择施工单位，组织实行施工单位招标，签订招标协议。与监理单位合作，共同对施工进行监督、检查和过程控制。组织实行项目工程完工验收。第78页行政业务部部门职责：履行并定期检查公司ISO9000等管理制度实行情况。制定并督促实行公司内部行政管理制度，确保公司正常行政运转。根据公司薪酬考评制度，进行公司内部日常考评以及薪酬确定。负责办公用具采购、办公设施调配、文献收发等日常行政事务。进行外部公关，协调和理顺公司与政府部门和其他外部单位关系，办理民间项目标审批手续。第79页人员编制经理：1人，全面主持开发公司各项工作，进行部门内部管理和部门外关系协调。总工：2人，1人全面负责施工过程中技术问题，总体监控工程各个技术步骤，对施工过程中技术问题进行决策、监督和指导。1人全面负责公司市场开发工作，审批、监管、控制公司市场开发计划及其实行情况，进行对外公关，提升公司客户资源。第80页人员编制产品开发主管市场调研员:1人,进行市场调研,搜集、整顿、分析有关市场信息；进行项目初步论证，草拟可研报告。产品开发员:1人，进行产品开发市场调研；联系设计单位，确保产品开发方案质量；制定项目前期项目开发方案。市场推广员:1人，联系有关媒介，草拟市场推广方案，经同意后实行。销售主管销售员：2人，客户接待和客户走访；与客户业务洽谈向；进行协议操作；售后服务。其中1人负责坐销，1人负责行销内务员：1人，准备、收发、存档有关资料文献；处理部门内部事务性工作；协议审核，开付票据。第81页人员编制客户服务主管业务员：1人，办理客户购房到入住过程中多种有关手续；进行客户接待，搜集、整顿、分析客户项目需求以及对项目工程意见和投诉。财务主管会计：1人，草拟公司资金使用年度计划；进行公司内部资金核实；经营计划主管技术主管行政业务主管第82页第83页四、公司职位序列第一部分项目引言第二部分人力资源规划总体思绪第三部分岗位和编制分析第四部分公司职位序列第84页4.1诚信集团主要职位序列表第85页4.2诚信集团主要职位序列表（续）第86页4.3诚信集团主要职位序列表（续）第87页4.4诚信集团主要职位序列表（续）第88页4.5技术专业序列第89页4.6技术专业序列（续）第90页4.7技术专业序列（续）第91页92劳动关系（李小姐）薪酬福利（杨先生）绩效管理（刘先生）培训开发（王小姐）招聘配备（王先生）人力规划（张先生）岗位（职务）——人（专项业务）经理、部长或总监人力资源部人力规划（张先生）沈阳市劳动学会于永华第92页93第一章企业人力资源规划沈阳市劳动学会于永华第93页94人力规划要完成什么?要如何完成，怎么做?需要多少人力?于何时何处完成?即事先决定：沈阳市劳动学会于永华第94页95本章原理及逻辑构造公司人力资源规划组织构造设计人力供求分析人力需求预测公司组织构造设计公司组织构造变革人力资源需求预测程序人力资源规划程序人力资源需求预测办法公司人力资源供应分析公司人力资源供应需求平衡公司人力资源战略规划沈阳市劳动学会于永华第95页96沈阳市劳动学会于永华第96页97掌握组织构造设计基本原理掌握新型组织构造模式；掌握人力资源需求预测内涵、内容、作用和不足；掌握人力资源需求预测影响原因和预测程序；掌握人力资源需求预测原理、技术路线及多种办法；掌握供求预测基本概念、类型及办法；理解人力资源规划内容、作用、环境及制定标准；理解公司战略与组织构造关系；一、基本要求（一）理论知识比重15%沈阳市劳动学会于永华第97页98能够根据公司情况设置组织构造；能够对组织构造进行调整与整合；能够制定公司人力资源规划；能够对公司人力需求做出预测并制定计划；能够进行公司人员供应进行分析和预测；一、基本要求（二）能力要求比重20%沈阳市劳动学会于永华第98页99是指为实行公司发展战略，完成公司生产经营目标，根据公司内外环境和条件变化，利用科学办法对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配备，有效鼓励员工过程。（一）公司人力资源规划基本程序简言之就是将组织战略规划转化成特定人力资源数量与素质计划。包括人力资源需求预测和可用人力资源预测两部分。1.公司人力资源规划意义二、有关知识重点沈阳市劳动学会于永华第99页2023/10/10100狭义人力资源规划，是指公司人员规划。广义人力资源规划是公司所有各类多种人力资源计划总称。

长期规划（五年以上计划）；短期计划（一年及以内计划）；中期计划（介于二者之间）从规划期限上看，可辨别为：沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第100页2023/10/101012.公司人力资源规划内容

(1)狭义人力资源规划①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划(2)广义人力资源规划①人员培训开发计划②员工薪酬鼓励计划③员工职业生涯规划*

④其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第101页2023/10/10102(1)满足公司总体战略发展要求3.公司人力资源规划作用(2)促进公司人力资源管理开展(3)协凋人力资源管理各项计划(4)提升公司人力资源利用效率(5)使组织和个人发展目标相一致沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第102页2023/10/101034.公司人力资源规划环境1）经济环境(1)外部环境2）人口环境3）科技环境4）文化法律等社会原因

①经济形势。②劳动力市场供求关系。5）自然环境*社会或本地域人口规模，劳动力队伍数量、构造和质量等科学技术对公司人员规划影响是全方位，它使公司对人力资源需要和供应处于构造性变化状态(或处于动态不平衡状态)。社会文化反应社会民众基本信念、价值观，对人力资源管理有间接影响。影响人力资源活动法律原因有：政府有关劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等要求，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第103页2023/10/101041）公司行业特性(2)内部环境2）公司发展战略3）公司文化4）公司人力资源管理系统沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第104页2023/10/101055.制定公司人员规划基本标准(1)确保人力资源需求标准(2)与内外环境相适应标准(3)与战略目标相适应标准(4)保持适度流动性标准沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第105页2023/10/101066.制定公司人力资源规划基本程序（1）调查、搜集和整顿包括公司战略决策和经营环境多种信息。（2）根据公司或部门实际情况确定其人员规划期限，理解公司现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实资料。（3）在分析人力资源需求和供应影响原因基础上，采取定性和定量相结合，以定量为主多种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出多种详细调整、供大于求或求大于供政策措施。（5）人员规划评价与修正。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第106页2023/10/10107公司战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围公司经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业盼望公司现有人力资源各类人力资源数量、质量、构造人力流动率能力、潜力利用率需求分析供应分析内部供应预测外部供应组织外部原因组织内部原因人力资源原因人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假人口政策和情况劳动力市场发育程度各级培训就业机构情况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度需求预测外部供应预测内部供应需求数量、质量、层次、构造供应数量、质量、层次、构造人力资源规划制定与实行人力资源规划程序沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第107页2023/10/10108战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停顿进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力资源规划流程沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第108页2023/10/101097.公司各类人员计划编制**(1)人员配备计划人员配备计划主要内容应包括，公司每个岗位人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及对应弥补措施等。(2)人员需求计划人员需求计划中应说明公司所需岗位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员素质等内容，最佳形成一种具有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需管理人员数量和层次计划清单。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第109页2023/10/10110(3)人员供应计划主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(4)人员培训计划包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考评等内容。(5)人力资源费用计划常见有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇不过与人力资源开发利用有关费用。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第110页2023/10/10111(6)人力资源政策调整计划

包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、鼓励政策、职业生涯规划政策等。(7)对风险进行评定并提出对策公司在人力资源管理中都也许遇到风险，例如招聘计划实行不顺利、新策略引发员工不满等，这些都也许影响公司生产经营活动正常运行。风险分析与策略制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列活动来防备风险发生。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第111页2023/10/10112公司各类人员计划互相关系**工作岗位分析**公司发展战略人员配备计划人员需求预测人员供应计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整做出风险评定沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第112页2023/10/10113人力资源规划与公司其他规划关系公司总体发展战略规划人力资源规划资金财务规划技术设备规划市场营销规划沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第113页2023/10/10114(二)公司组织构造设计与变革希腊文原意——友好、协调意思；汉字解释——按照一定宗旨和系统建立起来集体。社会组织——人组织，包括正式组织和非正式组织；技术组织——对物和财组织，物质和价值形态组织；公司组织——建立公司生产经营活动功能型实体，是公司管理基本职能之一，是公司活力与经济效益决定性原因之一。1.组织概念2.组织分类沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第114页2023/10/10115公司组织有形部分：公司——车间（科室）——班组——岗位公司组织无形部分：不一样层次、不一样管理单元分别要求其任务、责任、权利及沟通、协作方式，并形成制度沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第115页2023/10/101163.组织构造设计基本理论(1)组织构造组织构造是组织内部分工协作基本形式或框架。组织构造设计是指以公司组织构造为关键组织系统整体设计工作。它是公司总体设计主要组成部分，也是公司管理基本前提。

组织设计虽然是一项操作性较强工作，但它是在公司组织理论指导下进行。(2)组织构造设计沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第116页2023/10/10117组织设计理论分类组织设计理论又被分为静态组织设计理论和动态组织设计理论，（3）组织设计理论内涵1）组织理论又被称作为广义组织理论或大组织理论，它包括了组织运行所有问题。古典组织理论、近代组织理论和当代组织理论三个阶段2）组织设计理论又被称作为狭义组织理论或小组织理论，它主要研究公司组织构造设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织构造设计中影响原因来加以研究。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第117页2023/10/10118（4）组织设计基本标准1)目标与任务标准2)分工、协作标准;3)有效管理幅度（管理跨度）标准4)统一领导、分级管理标准5)稳定性和适应性相结合标准

沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第118页2023/10/10119(1)

多维立体组织构造4.新型组织构造模式*事业部1事业部2事业部3事业部4技术生产调研市场管理欧洲美洲亚洲……成本利润中心——专业参谋机构成本利润中心产品事业委员会沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第119页2023/10/10120(2)模拟分权组织构造沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第120页2023/10/10121分公司与总公司构造模式较多地出目前由横向合并而形成公司小，合并后各分公司保持了较大独立性。分公司是总公司分支机构或从属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人公司；分公司没有自己独立名称，没有独立章程和董事会，其所有资产是总公司资产一部分。假如发生资不抵债情况，总公司必须以其资产对分公司债务负责。(3)分公司与总公司沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第121页2023/10/10122子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立法人公司。这种构造模式特点是，子公司不是母公司本身—个组成部分或分支机构，它有自己公司名称和董事会，有独立法人财产，并以此承当有限责任，能够以自己名义从事多种业务活动和民事诉讼活动。(4)子公司与母公司沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第122页2023/10/10123公司集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多公司法人组织共同组成经济联合体。1）公司集团构造图(5)公司集团单个公司集团构造图两个以上公司集团构造图沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第123页2023/10/101242）公司集团职能机构框图①依靠型组织职能机构又称依附型组织职能机构②独立型组织职能机构主体公司总经理主体公司职能机构主体公司车间集团总经理集团董事会集团职能机构集团组员公司兼任兼任是指在各组员公司之上建立一套独立公司集团专门职能机构，负责集团管理工作，指导协调各组员公司生产经营活动，详细可采取事业部制、超事业部制等。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第124页2023/10/10125③智囊机构及业务公司和专业中心④非常设机构智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整顿、储存有关信息资料，提供应集团协商议事理事会参照；参与制定集团经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会批示，为集团高层对重大问题决策提供备选方案，参与集团决策活动，为集州制定和实行正确经营决策出筹划策。业务公司和专业中心一般是独立核实、自负盈亏、自求发展法人实体，他们为集团和集团组员公司所提供服务，要计价结算、收取报酬。公司集团设置专业中心主要有信息中心、人才培训小心、计量检测中心、科研开发中心等；设置业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。临时性工作机构，直接归集团责任人指挥，开展工作，完成任务后工作人员仍回到本来单位或另行安排工作。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第125页2023/10/10126事业部制

事业部制也称分权制构造，是一种在直线职能制基础上演变而成当代公司组织构造形式。遵循“集中决策，分散经营”标准。补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第126页2023/10/10127

是一种最简单集权式组织构造形式，又称军队式构造。其领导关系按垂直系统建立，不设置专门职能机构，自上而下形同直线。直线制补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第127页2023/10/10128

是一种以直线制构造为基础，在厂长(经理)领导下设置对应职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合组织构造形式。直线职能制补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第128页2023/10/10129

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成特点：具有双道命令系统

总经理项目A职能部门3职能部门1职能部门2项目B项目C矩阵制补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第129页2023/10/101305.组织构造设计程序(1)分析影响原因，选择最佳组织构造模式。1）公司环境2）公司规模3）公司战略目标4）信息沟通(5)根据环境变化不停调整组织构造。(2)根据所选组织构造模式，划分为不一样、相对独立部门。(3)为各个部门选择合适部门构造，进行组织机构设置。(4)将各个部门组合起来，形成特定组织构造。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第130页2023/10/10131(1)以工作和任务为中心来设计部门构造

其设计成果是直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等组织构造模式，也就是广义职能制组织构造模式。6.部门构造不一样模式选择部门构造模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等（2）以成果为中心来设计部门构造

一般体现为事业部制和模拟分权制构造模式。（3）以关系为中心组织设计形成系统构造从本质上说，只是将其他组织设计标准加以综合应用，它一般出目前某些尤其巨大公司或项目之中，如某些跨国公司。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华第131页2023/10/10132某汽车公司集团是一种拥有23年历史大型国有公司，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多种职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管