刘澜领导力课

10十月20231刘澜领导力课第1页领导力其实是领袖力彼得.德鲁克：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。承当处理问题责任领导职位是领导力头号误解领导力是领导职位责任，领导职位是领导力资源领导是担任领导职位人，领袖是真正发挥领导力人“跟我上”VS“给我上”，是亲兵和雇佣军区分第2页领导力十律，要看综合得分承当责任处理难题密切联系群众：CEO病讲故事当老师从失败中学习反思深思结识自己成为自己第3页领导力行动口诀我来：承当责任。面向一种集体难题，你挺身而出，说我来。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。我不懂得：处理难题。面向一种挑战性难题，虽然你已有了答案，你也说“我不懂得”，动员他人自己去发觉答案，你以为呢？紧密联系群众。等下出来向你请示时，你问“你以为呢”，这个问题启发思想，鼓励情感，建立关系，推进行动。我讲个故事。讲故事。讲故事比讲道理，更能动员群众，领导者，要讲四种领导力故事，我是谁？我们是谁？我们向何处去？我们为何要变革？第4页领导力行动口诀5.我教你。当老师。领导者需要在五个层次上当老师，因此，这句口诀有五种详细说法：照我说做。我说给你听。我做给你看。你说怎么做？你为何做？6.失败了恭喜你。从失败中学习。用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意提醒，成功过程，有益发觉，学习机会，7.我要变化什么？反思。领导者需要引导他人在三个层次上，反思，问自己和他人，你要变化行动吗？你要变化目标吗？你要变化心智模式吗？第5页领导力行动口诀8.为何？深思。领导者要问三种为何：找原因，决策思考；找目标，系统思考；发觉组织根隐喻，隐喻思考；以及“为何不”，整合思考？9.我是谁？结识自己。问自己和他人四个问题，动态结识自己，你热爱是什么？你擅长是什么？你机会是什么？你愿景是什么？10.我该是谁？成为自己。借鉴三个两难抉择：你该是听从自己还是听从他人？该是追求成果还是坚持标准？你该是坚持这个标准，还是坚持那个标准？第6页领导力是推力与拉力德鲁克有一句著名话说，营销目标就是让销售变得多出。领导力高手也是擅长用拉力，尽可能用推力变得多出。照顾他们，比他们自己照顾自己，还要好，个人权力就是领导力拉力，职位权力就是领导力推力，领导力主要用拉力，而不是用推力，权力就是让他人听你，你能够让他人听你，这就是权力。第7页权利种类，报酬权利，强制权力，合法权利，专家权力，参照权力，信息权利，说服他人，第8页领导力与魅力，不需要魅力，也能够发挥领导力，领导力本质是业绩，发挥了领导力，就会带来魅力，魅力是领导力成果。魅力增加，一方面是来自俞敏洪、马云本身，能力，自信，另一方面来自于众人眼光，他们心理上变化。正反馈。魅力也许成为你负担。负反馈。第9页魅力十点副作用，崇拜领导，追随者不再提建议，想得到领导认同，追随者不愿提批评，因为追随者钦佩，领导者产生不会犯错幻觉领导者过于自信，忽视了面向危险，因为依赖领导者组织，没有培养胜任继任者，第10页口诀一：我来挺身而出，承当责任，说“我来”不是本性，我们天生都是追随者，人类进化而来默认设置是追随，而不是领导，练习说出“我来”是对本性突破，让我来，处理问题，而不是让我来当领导，跟我来，有两种情况，一种是批示方向，一种是以身作则，第11页辨别领导与管理，刘澜：领导是处理挑战性难题，管理是处理技术性问题，本尼斯：管理者正确做事，领导者做正确事，约翰科特：确定经营方向，凝聚团体，鼓励和鼓舞。管理是维持秩序，领导是实现变革，罗纳德.海菲兹：管理是处理技术性问题，领导是处理适应性问题第12页领导力是动员群众处理难题，从这个定义出发，希特勒就不是一种有领导力人，由于他没有率领德国处理当初面临问题，领导力关键是在处理难题上，领导力是行动，强调领导力，不是你是什么，也不是你有什么，而是你做了什么，处理技术性问题靠权威，处理挑战性难题靠群众，例如选什么抗生素是一种技术性问题，那么主要是靠权威医生，假如要减肥这个挑战性难题，那么就需要自己努力了，处理难题不等于实现目标，由于目标，也许是错误，一呼百应往往不是领导力，例如请客吃饭，第13页处理难题，发觉处理方案难，实行处理方案难，实行处理方案，必须动员群众，发动群众难第14页口诀二：我不懂得面向一种技术性问题，而你不懂得答案，靠专家，面向一种挑战性难题，目前我还不懂得答案。马斯洛说过，假如你只会用锤子，那么你就会把所有问题都当作钉子。锤子就是你专业知识，你擅长之处，你成功经验，钉子就是你遇到问题，有句话叫：死在过去成功里。现实者能够多备工具，超然者能够放下工具，睿智者能够用他人工具。发觉更加好答案。老大假如先说了答案，其他人就不会有建设性意见出来。书记总是最后一种发言。让团体组员自己组装答案，由于领导力是动员群众处理难题，这个难题最主要，群众去处理，最后是要群众行动起来，变化现状。宜家定律：自己想出来方案，自己就尤其喜欢。第15页整顿一下，口诀二面向技术性问题，我不一定懂得，面向难题，我不以为答案，不一定管用，面向难题，要动员群众发觉答案，面向难题，我虽然懂得，也不说懂得，为了动员群众更积极去实行答案，第16页领导力中两种关系，领导力不是一种人事情，领导力是领导者和群众双方事情，换句话说，领导力是一种关系，作为追随者，你也需要发挥领导力，毛泽东说，要从柴米油盐中问题出发，让群众理解更高任务，两种领导关系，一种是交易型关系，一种是变革性关系，假如只实现了单方目标，那就是权利，假如实现是双方目标，那也许是领导力，打土豪，分田地。打土豪是我党利益，分得田地是群众利益。第17页领导力关系，交易型关系：短期实现双方目标，上级和下级并没有发生故意义变化，变革型关系，不但是满足已有需求，更是发掘出潜在需求，发掘出人性潜力，最后不但是实现了一种共同目标，并且在这个过程中，追随者以及领导者都发生了故意义变化，都上升到了一种更高境界，先建立交易型关系，然后再去建立变革性关系，这样目标容易推进。通过几句好技术性问题来建立关系，会有助于处理挑战性难题。交易型关系只是管理，变革型领导力才是真正领导力，第18页培养唱反调人，态度就是价值观，有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品，态度这个词太含糊了，价值观、德也同样。我们用什么标准来评价他呢？又由谁来判断呢？第19页态度新分类思考态度：有独立、批判性思考；或是依赖上级替他们思考？做事态度：积极积极地参与工作，还是悲观被动工作明星员工：就是独立思考又积极参与员工，就是态度好员工。这种分类方式，有些领导不喜欢需要在制度和奖励上培训养勇于提出独立思考人，保护唱反调人，设制提提议岗位第20页口诀三：你以为呢？领导者最重要能力是提问何谓难题：不容易发现或发明解决方案问题。为理解决难题，你需要提问。管理决策中最常见错误来源，就是强调发现正确答案而非正确问题为了动员群众，你更需要提问第21页第三种谦虚面向位高者面向能力、成就大者面向合作搭档第22页谦虚提问，作用思想上有启发情感上有鼓励关系上有促进行动上有推进第23页讲故事打动情感比打动理智更有效，打动情感难度大于打动理智通过形象打动情感距离我们越近事物越打动我们情感，因此不提议用动物等与我们逻辑较远东西来比方眼前形势。第24页领导力故事我是谁故事我们是谁故事我们向何处去故事尚有我们为何要变革故事故事中要有一面镜子，要让听众照到自己第25页口诀四：我讲一种故事故事不一定要用嘴讲出来，分析-思考-变化VS目睹（体验）-感受-变化。（防御层VS伤痛层）用道具讲故事用典礼讲故事：典礼让你动起来，成为故事一部分用行动讲故事：用戏剧化行动，现场创作一种新故事第26页伟大老师三个动作，假如组织是一艘船，领导者首先是这艘船设计师要设计组织目标要设计组织运作流程，要设计组织学习流程，教诲服务：服务是本质，领导是伎俩第27页领导者就是当老师，设计师：设计老师：教诲仆人：服务第28页学校教育如何危害了领导力？只鼓励个人成功，妨碍了人际协作不鼓励提问题，只需要给出标准答案，妨碍了创新精神补人之短而不是用人之长，妨碍了开拓自己新边疆组织作用是让个人做不成事情，成为也许。第29页两个思想误区一种人能够全面发展，带来只是全面平庸以为一种人在薄弱地方能够取得更大进步。通过人际协作来补自己专业上短板用人之长，容人之短，还要帮助其他人容忍他短处识人之异选育用留第30页德鲁克观点，组织存在唯一目标就是发挥人长处，组织之因此存在，就是让你短处变得无关紧要，根据其工作动机留人：薪酬、感情、文化等第31页口诀五：我教你管教：照我说做5W2H说教：我说给你听身教：我做给你看请教：你说怎么做？传教：你说怎么做？为何要这样做？（传教士）1-3为管理，4-5为领导教解行果第32页《大过》彼得德鲁克说，我绝对不会把从未犯过失人升到高层领导岗位上，由于没有犯过大错人，必然是平庸之辈。《大过》。人生某些片段只有展开过，才能洞晰和丰富。平庸和伟大分水岭，是看待失败态度，任正非说，对既没有犯过失误，又没有改善干部，能够就地撤职，见他人犯错，自己不犯错人，是天才；犯过一次错，不会犯第二次错是人才；相同数次犯是蠢才，第33页障碍需要克服心理障碍：损失躲避、自我高估社会障碍：学校教育和组织制度不鼓励失败，能力障碍：系统一、系统二。遇到失败时，往往只有系统一参与学习，使得认知停留在表面。系统二在面向失败时候，也往往缺乏学习办法，洞晰碳基思维不足，我们已经从物资匮乏时代进入到物资富饶时代，这时候要展开生命某些片段、勇于试错，成就生命富饶和精彩。条件已经变化了，我们常停留在旧思维中。第34页失败学，就是向失败学习，看待失败态度是辨别平庸组织和伟大组织分水岭及早发觉失败。领导者需要走动式管理。海恩法则揭示，每一次严重事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患鼓励报告失败，深入分析原因，WHO谁干？VSWHAT发生了什么？积极试验失败：格物、火力侦查第35页对失败对策及早发觉失败：领导下一线、《韩非子-亡征》48种、牙病、《冰鉴》鼓励报告失败：制度、机制、流程《不良事件报告》、奖励深入分析原因：强有关、弱有关、多因子有关、无关积极试验失败：先开枪再开炮、火力侦查第36页聪明失败，有精心计划有不确定性规模不大，但需要符合统计要求能够迅速反馈不是发生在你完全陌生领域，你有一定基础，因此有一定学习能力第37页加餐：追随力委婉唱反调，自己都唱反调，向上建立关系，动员领导处理难题，避免当众唱反调，为难式唱反调借力唱反调反调中要有建设性内容在决策前唱，不在决策后唱在参与前提下唱第38页失败了，恭喜你!......定义失败：忽视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷，已知风险、难料风险、摸索创新辨别失败是好、正常，还是坏：失败少往往反应了创新不足重新定义失败：善意提醒、是成功过程、有益发觉、学习机会。多病者多愈，少病者少愈，无病者不愈只有学习机会，才能反推前三种价值，因此尤其主要第39页反思本质：是对思之再思不一定要在行动之后做思考，能够是行动之前在行动中反思：走上看台，第三分位法反思本质是：思之再思曾子：吾一日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？稻盛和夫：这样行吗？尚有没有更加好办法？预演失败、事前尸检，第40页反思四大要素抽身而出：这一点很难做到，由于我们都是结识吝啬鬼，需要躲避“合理化”分析，这样系统偏差，避免事后合理化现象，放下情感转换角度：要换人思考，而不但是换位思考指导实践第41页口诀七：我要变化什么?英特尔摩尔与葛洛夫对话：小反思-变化行动：如何在内存市场与日本公司竞争？一年没成果中反思-变化目标：假如换个ceo，生产内存还是生产CPU？大反思-变化心智模式：当初没有开展为何我们之前没有想到停顿生产内存这个选项？是什么心智模式妨碍了我们这样做？这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上决策？我们应当怎么变化这个心智模式？寻找系统偏差第42页失败了，恭喜你。你该变化什么？第43页深思：为何？决策思考：找最主线原因系统思考：找系统目标整合思考：找创新方案，以求多赢根隐喻思考：探求事物本质，而不要被预设左右第44页决策思考领导做决策而非做决定。决定是针对个别问题针对性处理方案，而决策是针对普遍问题一般性处理方案。卓越领导者，只做很少决策。做决策需要升级你分析层次，不但要在事件层次，更要在行为模式和系统构造层次去分析问题，多问几个为何？去发觉问题最主线原因，针对最主线原因作决策。第45页小玛利奥特是万豪集团第二任CEO有一天小玛走动式管理，走到了旗下一家酒店，发觉酒店餐厅服务员得到客户评分不高，他问酒店经理，为何客户评分不高？经理说拿不准，小马里奥特注意到经理神情有些担心，他又问经理，服务员工资是多少？经理说了一种数字，小马发觉这个数字低于市场待遇，小马路问为何工资比市场待遇低？经理是这样说，给服务员涨工资需要总部同意，我怕麻烦，没有去向上级申请。小马说，我发觉了三个问题。先让你们回答一下，你们也许看出什么问题来？服务不好，经理管理不好，1、总部权力过大，2、经理上级是一种糟糕倾听者，3、公司文化出现了一种不好倾向，把利润放在服务之上。第46页系统思考案例：有三个石匠在打石头，有个人通过，问他们在做什么？第一种石匠说我在打石头，养家糊口，第二个是在说我在做全国最佳石匠活，第三个时间抬起头，眼里闪烁着光芒说，我在建造一座大教堂。问题：哪个石匠最让人放心？哪个石匠最令人担心？第三，第二。重点：整体大于部分之和。部分、连接和目标，这是分析系统三个着眼点。要在整体中理解部分，一只手机用2年，其配件2-3年限某一部分最优，对整体不一定有利。成本、兼容性、系统匹配度第47页整合思考整体大于部分之和第48页整合思考-最成熟心智模式全能自恋0-5最低层次心智模式是“二元对立”5-10力求公平10，认可好人有缺陷，坏人也有长处，相对主义15，主线就没有什么好人和坏人之分，个人整合（15岁后来成人思维）：鱼和熊掌我要兼得为何不？第49页办法：两种转变关系中冲突：冲突是坏事→建设性冲突、深刻理解资源：资源是稀缺→只要善于发觉，资源就是充足7H中统筹综效，第三次发明第50页根隐喻思考我们依赖隐喻而思考、生存，绝大多数公司领导者，只有三个领域领导自己组织，第一种商场是战场，第二个人力是资源，第三个组织是机器，领导者要通过问为何