企业文化诊断报告课件

云南大朝山水电责任有限公司

企业文化诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年八月机密云南大朝山水电责任有限公司

企业文化诊断报告北大纵横管理咨询目录外部环境分析一般环境任务环境内部管理诊断组织构架人力资源企业文化目录外部环境分析文化部分外部分析内部分析主要问题总结文化部分外部分析内部分析主要问题总结大朝山企业文化的外部分析地域文化当代社会文化电力行业文化历史沿革传统民族文化企业文化亚文化亚文化亚文化核心文化发展战略大朝山企业文化的外部分析地域文化当代社会文化电力行业文化历史1、吃苦在先，享受在后，能打硬仗2、兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献3、严格规范的工程招投标管理体系1、非正式组织的裙带关系、小圈子文化2、“大峡谷”意识、自我封闭的心态3、平均主义、内外攀比心理4、非独立的法人治理，个别人超越制度

吃苦耐劳爱岗敬业级差格序：血缘、地缘、情缘小国寡民思想人治重于法治均富思想：不患寡患不均优良不良民族文化特征大朝山文化现象资料来源：访谈、费孝通《乡土中国》外部分析一：传统民族文化对大朝山的影响百年大计，质量第一1、吃苦在先，享受在后，能打硬仗1、非正式组织的裙带关系、小“顾大家，舍小家”确保工程建设的进度意见统一、人心齐，团结一致确保高质量的工程优良顾全大局存在观望等待心理，担心公司未来员工有“主人”不能下岗的观念，“零淘汰率”导致“该下的不能下，该上的不能上”严重缺乏市场服务意识，惯性很强，转变难度大业主心态：甲方就是大爷计划向市场过渡时期，国家电力政策的不确定性，变动频繁不良社会文化特征大朝山文化现象资料来源：访谈外部分析二：当代社会文化对大朝山的影响计划经济时代国有企业员工身上留下的“主人”意识很强团队合作精神优良顾全大局存在观望等待心理，担心公司未来业主心态：甲方就是

在中国、在西部水电开发历史上作出了不可磨灭的贡献，成就了光荣与辉煌，大朝山人用智慧、青春换取了今天的事业，在今天这种责任感、使命感依然很有力量。优良云南水电人强烈的使命感和责任心不平等的竞争环境导致大朝山员工不平衡的心理，受歧视的感觉严重休闲主义盛行，丧失了原有的创业精神和斗志严重缺乏危机意识、学习意识、和市场竞争精神地方政府的保护主义、非市场化的电力采购云南人悠闲的生活态度不良地域文化特征大朝山文化现象外部分析三：地域文化对大朝山的影响昆明大国企缺乏市场危机意识在中国、在西部水电开发历史上作出了不可磨灭的把安全管理作为管理工作的重要组成部分优良改革现有的工资体系难度大重建设、重生产超过重经营、重成本，市场竞争意识不强把生产设备、流水线和管理制度硬性因素作为企业管理中的首要因素，缺少对企业最重要的资源——人的重视不正常地效仿跟进，违规操作云南电力行业的内部人控制现象，下设各类公司做关联交易，为员工谋福利不良电力行业特征大朝山文化现象外部分析四：电力行业文化对大朝山的影响过于强调企业管理中的硬性因素，忽视人的因素电力行业有完整的工资体系，但已经不适应时代的要求片面强调电力特殊属性，忽视电力的商品属性,重视生产，忽视成本、利润因素安全是一切工作的出发点把安全管理作为管理工作的重要组成部分优良云南电力行业的内部人时间公司理念特征2003年以后94-2002年底94年以前漫湾时代“艰苦奋斗、敬业奉献、舍家撇业”“收获果子的时候又开始挖坑，那滋味！”“忘不掉漫湾的日子，忘不掉漫湾的福利待遇，影响太深刻了。”优：严格规范的工程质量管理体系一直期待着未来公司和自我的发展劣：矛盾失衡和无奈的攀比心理自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“做电力行业领先者”“将理性思考与感情色彩相结合”“建设大朝山人美好的家园”倡导竞争意识、学习意识新大朝山时代：电力经营大朝山建设时代团队精神创业斗志优良的质量意识“大峡谷”意识安全、效益、精诚、精益市场竞争意识建立学习型组织2001—2004过渡时期资料来源：访谈外部分析五：历史沿革对大朝山企业文化的影响时间公司理念特征2003年以后94-2002年底94年以前漫内部分析一：大朝山企业文化规划缺乏系统思考大朝山文化愿景战略体系团队意识职能体系价值观企业形象总体目标使命经营意识组织体系在公司的五年发展规划中曾经提出了公司的使命愿景、价值观、总体目标战略目标体系，包括企业文化各项指标的具体规划。但是，存在以下问题：1、企业文化体系不完整，系统性不足；2、文化体系仅仅停留在精神层面，没有在制度层面、物质层面找到支撑点，如没在人力资源政策上落地；3、公司上下缺乏认同感；4、宣传贯彻没有规划落实。内部分析一：大朝山企业文化规划缺乏系统思考大朝山文化愿景战略内部分析二：管理者管理风格对大朝山文化的带动博大胸怀的责任心强烈的市场权利欲望追求远大目标战略思维能力可持续的学习能力猎取和分析信息能力系统思考能力洞察预见能力激励他人培养他人的能力果断的决策能力面向未来，大朝山应在充分发挥历史和现任管理者优良风格作用的同时，还需要通过引进或培养更多的优秀企业家、职业管理者群体，从而影响改进改善企业文化风格，当然，选拔培养工作必须大大加强。电站建设初期（贺总为代表）的管理风格是：作为创业型领导表现出果敢坚定、有号召力、雷厉风行，在建设时期发挥了很好的作用；从建设向经营转型时期（冯总为代表）的管理风格是：技术专家通过言传身教带动公司从建设向经营转型，并进而也实现了自身向全面的经营管理者的转变，强调管理就是责任，对转型有很好的领导垂范作用。内部分析二：管理者管理风格对大朝山文化的带动博大胸怀的责任心内部分析三：基于能力的企业文化分析--1基于能力的企业文化团队精神、解决冲突、注重沟通人际意识、对组织的认识跨文化的敏感能力人际交往能力完成任务能力领导能力个人素质能力灵活性、以业绩为导向创新能力、绩效管理质量关注意识、主动性正直诚信、概念思维能力发展自我、以服务为导向不断改进、应对压力培养他人、战略思维能力远见卓识、决断能力确立工作重点、激励他人含义解释：对组织的认识：了解并利用组织动力所在实现其既定目标。

人际意识：听取、关心、理解、预知他人的忧虑和情感的能力。

跨文化的敏感能力：了解文化的差异，并以此进行沟通、影响他人和管理他人绩效管理：根据目标对绩效进行监控、考核评估，并能适当调整。

发展自我：有步骤地使自己不断学习，在职业素质方面不断成长。

战略思维能力：利用对竞争形势的认识制定短期和长期发展战略。

激励他人：激励员工使努力工作。

企业文化分析模型简介：该模型利用能力概念分析企业文化，其基本假设前提是：企业的各种能力与企业文化存在密切的关系，员工的人际交往的能力、完成任务的能力、个人素质能力、管理人员的领导能力是企业文化特征的具体表现。强调文化无好坏之分，关键是要与公司的相关能力相匹配。选用4大类24个企业文化因素做工具，对员工进行问卷调查。内部分析三：基于能力的企业文化分析--1基于能力的团队精神、内部分析三：基于能力的企业文化分析—2：

企业文化24种能力中最强的能力

是能够发展自我电厂51%认为公司最强的能力是员工自我发展的能力，值得加强并发扬。总体46%认为公司最强的能力是员工自我发展能力，表明员工的上进心、学习奋斗、发展自我、完善自我的精神状态较好，面对改革的思想上已经准备好。本部52%认为最强的能力是员工的灵活性，可能反映出高度适应能力，也可能表明易于超越制度。内部分析三：基于能力的企业文化分析—2：

企业文化24本部电厂内部分析三：基于能力的企业文化分析—3：24种能力中最弱的能力是激励他人的领导能力，电厂持有这种观点的人更多，达到68%。

总体上59%认为领导在激励员工方面的能力较弱本部55%认为员工的人际意识方面的能力较弱电厂员工68%认为领导在激励他人方面的能力较弱总体本部电厂内部分析三：基于能力的企业文化分析—3：24种能力中总体电厂本部最强两种最弱两种最强两种最弱两种最强两种最弱两种人际交往能力团队精神、组织认识清楚人际意识、跨文化的敏感能力团队精神、跨文化的敏感能力组织认识、人际意识组织认识、解决冲突人际意识、跨文化的敏感能力完成任务能力质量关注意识、灵活性绩效管理、创新能力质量关注意识、灵活性绩效管理、主动性灵活性、质量关注意识、绩效管理、创新能力个人素质能力发展自我、正直诚信应对压力、概念思维能力发展自我、正直诚信概念思维能力、应对压力发展自我、不断改进应对压力发展自我领导能力战略思维能力、远见卓识激励他人培养他人战略思维能力、远见卓识激励他人培养他人决断能力、战略思维能力激励他人培养他人内部分析三：基于能力的企业文化分析—4：

24种能力中四大板块能力横向比较人际意识最弱，团队精神较强绩效管理最弱，质量关注意识最强应对压力较弱，发展自我最强激励他人、培养他人最弱，战略思维能力较强结论：发扬团队精神和质量意识，鼓励发展自我，继续加强领导战略思维能力。迫切需要提高领导的激励他人、培养员工的能力，尽快改进考核与绩效管理，培养锻炼人际能力，提高应对压力能力。总体电厂大朝山公司员工满意度指数说明大朝山公司的员工满意度分数总体为60.4085，电厂为58.3588，本部为63.6545。是一个得分偏低的分数，样本统计表明这是大朝山公司实际状况的反映。表明公司在员工满意度方面需要尽快改进。当分数低于60分时，说明企业的管理存在严重的问题，必须立即进行改进。当分数高于90分时，说明员工热爱企业，企业的凝聚力和向心力都很好，员工具有良好的心态和工作热情。当分数在60～90分时，说明企业的敏感人群较多，缺乏良好的心态，责任心较弱，必须进一步改善管理。内部分析四：员工满意度分析--1大朝山公司员工满意度指数说明当分数低于60分时，说明企业的管总体满意度得分比例图6%55%39%0—0.991.0—1.992.0—2.99调查结果显示：由于地理空间的分割和薪酬待遇政策的不同，电厂员工的满意度低于本部，必须加以改进，以融合两地办公带来的分裂式企业文化。员工满意度分析—2：满意度总部最好、总体次之、电厂最差。必须改进全公司的满意度，着力提高电厂员工满意度。总体满意度得分比例图6%55%39%0—0.991.0—1总体电厂本部最高两个最低两个最高两个最低两个最高两个最低两个第一位迟到与缺勤是常事2.69我对薪酬福利感到不满意0.68迟到与缺勤是常事2.79我对薪酬福利感到不满意0.55我基本上不乐于帮助人2.64我对薪酬福利感到不满意0.89第二位不想学习新的技能和技术2.69员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的0.78不想学习新的技能和技术2.77员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的0.63公司的制度不遵守，也无所谓2.6员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的1.04

学习积极性很好，自我发展的期望很高员工对薪酬福利很不满，待遇的公正、公开、公平性很差。结论：继续加强公司基础管理工作，充分鼓励员工的学习积极性，引导自我发展的上进心。迫切需要改革薪酬福利政策，提高工资待遇在内容上的公正性、公平性和程序上的公开性。说明：肯定是、偶尔是、不确定、肯定不是得分分别是0、1、2、3。得分越高表示该项目员工满意度越高，反之则反。员工满意度分析—333个方面单项得分比较总体电厂本部：漫湾模式+云电体制沿用漫湾的建设、管理模式，漫湾模式造就了大朝山建设的成功，但也带来了业主意识，表现为缺乏市场观念，职能部门缺乏服务意识，这些不利于未来电力的市场营销采用云南电力系统的工资体系，执行了政策，但现在已经跟不上时代的发展目前员工依然习惯以漫湾模式从建设角度看问题员工和漫湾、云电在方方面面有着千丝万缕、割舍不断的渊源，时时刻刻在影响着大朝山的企业文化和员工队伍电厂：“大峡谷”意识业主意识，以自我为中心，缺乏服务精神矛盾失衡和无奈的攀比心理自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“条块现象”、非正式组织、“小圈子”打击员工士气，加深了电厂的“大峡谷”意识资料来源：访谈内部分析五：大朝山文化具有分裂式多样性特征本部：漫湾模式+云电体制沿用漫湾的建设、管理模式，漫湾模式造不同群体间文化冲突与公司内部缺乏竞争意识并存，

原因是担心引入竞争会加剧冲突，甚至激化矛盾。大朝山急需要解决该课题。建设员工与生产经营员工；漫湾老员工与后聘新员工；电厂人与公司人；夫妻双职工与单职工；管理层的“小圈子”、派系；董事会、管理层、员工。电厂尝试过竞争上岗，但是由于对应考人员的专业、经验的限制，效果不好，而且上岗后业绩考核、检查跟不上；能上不能下，中层退下后“离岗不离薪”，削弱竞争意识；福利待遇、职称、晋升皆随岗位走，但是岗位不存在流动性、竞争性，扼杀员工上进的动力；有能力的员工渴望引入竞争机制，激活员工动力，也可以改善、化解群体间矛盾。不同群体间存在文化冲突内部缺乏竞争意识有些建设人员与经营人员不同，关心的并不是企业的盈利状况怎样，而是费用有多少、可以用多少钱。许多人已经习惯把掌管费用多少