非HR的HR管理课件

非HR经理的HR管理1非HR经理的HR管理1V2导弹战中的人才战美国英国苏联2V2导弹战中的人才战美国英国苏联2谁应该在员工管理方面负主要责任？3谁应该在员工管理方面负主要责任？3A.各部门管理者B.人力资源人士C.各部门管理者和人力资源人士合作D.咨询专家E.没有人，任其自生自灭4A.各部门管理者4人力资源管理中的四大角色HR直线经理CEO员工5人力资源管理中的四大角色HR直线经理CEO员工5“管理员工就是经理的全部工作”“人力资源部门的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具来取代经理。”6“管理员工就是经理的全部工作”6

盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立，是全球知名的民意测验和商业研究/咨询公司。在长达六十多年的时间里，盖洛普致力于测量和分析人的态度、意见和行为，被公认为权威。

全球知名的商业研究机构——盖洛普公司所做的一项大规模调查研究显示，一个优秀的员工可能往往因为一个公司的深具人格魅力的领导人、丰厚的薪酬或一流的培训计划而加盟，但是他在这个公司能够待多久、在职期间表现如何，则取决于他的直接主管。反过来说，公司应当赋予各级主管充分的责任和权利，让他们带出高敬业度的工作团队。7盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士目录A.人力资源管理概述部门主管的人力资源管理角色招聘与入职员工培养与发展绩效管理员工离职管理8目录8A.人力资源管理概述9A.人力资源管理概述9传统人事管理与现代人力资源管理的比较1比较项目人事管理人力资源管理名词解释从事员工考勤、档案、合同管理等事务性工作，一般在企事业单位被定位成后勤服务部门运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标，是人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程核心以“事”为中心，视人为成本以“人”为中心，视人为资本部门地位属辅助部门，从事考勤、考核、档案及合同管理是企业经营战略的重要组成部分，涵盖组织、文化与系统建设各个方面工作角度站在部门角度考虑人事事务工作从企业战略角度分析和诊断人力资源现状，为决策者提供及时准确的人力资源相关数据，协助制定行动计划，支持企业战略目标的执行和实现管理意义以“事”为中心，注重控制与管理，行使简单的业务职能以“人”为核心，开发人力资源，体现在人力资源规划、人员招聘、职业生涯规划、绩效管理、培训薪酬及劳动关系管理等方面10传统人事管理与现代人力资源管理的比较1比较项目人事管理人传统人事管理与现代人力资源管理的比较2比较项目人事管理人力资源管理观念视员工为成本负担视员工为最有价值的资源目的在成本意识下实现组织短期目标满足员工自我发展，保障组织长远利益模式权力集中，以事为中心权力分散，以人为中心性质战术性，业务性战略性，策略性管理深度被动，单一，分散主动，系统，整合工作内容简单，以活动为重点丰富，以有效性为重点与员工的关系管理，控制，对立和抵触帮助，服务，和谐与合作对员工的态度命令式和独裁式，互不信任尊重和民主，合作伙伴部门地位重在控制重在参与部门属性非生产、非效益部门生产与效益部门11传统人事管理与现代人力资源管理的比较2比较项目人事管理强大的组织凝聚力是发展和转型的主要战略要素人力资源是资本而非成本人力资源是良好经营的头等要素人力资源管理要点12强大的组织凝聚力是发展和转型的主要战略要素人力资源是资本而非B.部门主管的人力资源管理角色13B.部门主管的人力资源管理角色13人力资源管理是人力资源部的事吗？我只要抓业务就可以了吗？1414发展录用评价保持调整吸引部门主管的HR职能15发展录用评价保持调整吸引部门主管的HR职能15部门主管与HR部门的角色分工HR部门： 提供HRM工具，提供法律政策支持，为直线部门提供服务，起到协助、平衡、监督的作用。部门主管： 人力资源的直接管理者，掌握第一手资料，提出HRM需求。关系： 互相支持、相互支撑。16部门主管与HR部门的角色分工HR部门：16部门主管应该具备的HR能力人才吸引与开发人际沟通能力帮助员工建立自信为员工提供合适的工作环境对员工提出建设性意见为员工提供职业发展机会17部门主管应该具备的HR能力人才吸引与开发人际沟通能力帮助员工C.招聘与面试18C.招聘与面试18找合适的人……做合适的事……“我们不是要招最好的，而是要招最适合的。”※

分享招聘工程总监的一个案例19找合适的人……做合适的事……“我们不是要招最好的，而是要面试前的准备

2341重温工作描述：注意岗位的核心能力与素质。准备面试环境：选择合适的时间和场地，避免干扰。确定面试问题：根据需要考察的维度及应聘者个人情况，制定面试问题。阅读简历或职位申请表：熟悉应聘者情况，确定需要进一步了解的内容。20面试前的准备2341重温工作描述：准备面试环境：确定面试问GASP面试

走近并问候；放松，建立友善的气氛，注意声音语调与肢体语言；开放式谈话，平稳进入主题。问候Greeting获取信息

AcquiringInformation

多听少说；保持友好与客观；结构化的顺序与开放式的问题：“如果…，你会怎样做？”；记录；控制面试节奏。提供信息

SupplyingInformation

公司与岗位的现状和前景、雇佣条款的内容；不做承诺，提供简洁的信息；合理拒绝。结束

Parting

说明随后的面试步骤；发出结束信号，声明面试结束；起立、离开面试房间、告别。21GASP面试走近并问候；问候获取信息多听少说；提供两种记忆模式Semantic语义式：“Champagne”“香槟酒”Episodic情节式:如何获取信息？——提问22两种记忆模式Semantic语义式：Episodic情节两种问题模式你认为你目前的工作怎么样？你怎样处理客人投诉？工作中你遇到的最困难的事情是什么?我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗?你以前最难卖的产品是什么？你是怎么销售的？你上一次遇到客人强烈投诉时是什么样的情况？如果公司决定调整你的工作岗位，你会怎么想？你以前遇到过工作岗位被调整的情况吗？当时是怎么回事？如何获取信息？——提问23两种问题模式你认为你目前的工作怎么样？你怎样处理客人投诉？工情节式问题的特征时间地点人物过程行为结果何时？在哪里？姓名？开始/发展/结束你做了什么？你接下来做了什么？想探询的信息使用的问题如何获取信息？——提问24情节式问题的特征时间何时？想探询的信息使用的问题如何获取信息如何获取信息？——观察如何看人不走眼？25如何获取信息？——观察如何看人不走眼？25如何获取信息？——观察非语言的暗示26如何获取信息？——观察非语言的暗示26如何获取信息？——观察

眼神姿势语调27如何获取信息？——观察眼神27如何获取信息？——观察没有完美的个人，只有完美的团队！28如何获取信息？——观察没有完美的个人，28面试中的陷阱

从众心理晕轮效应同我心理说话太多首因效应29面试中的陷阱从众心理29什么样的面试考官才是优秀的面试考官？

犀利的专业眼光、规范化的问题、客观的分析。

考官的坦诚有助于应聘者放松。

不要：让面试陷入沉默；表现出厌烦的情绪。

慎重做出决定。

准备充分。30什么样的面试考官才是优秀的面试考官？犀利的专业眼光、规范D.绩效管理31D.绩效管理31为什么要进行绩效管理？

你觉得应该如何进行绩效管理？32为什么要进行绩效管理？

你觉得应该如何进行绩效管理？32为什么要进行绩效管理？

这是获取市场竞争优势的要求。生产成本低产品、服务品种多样化快速满足顾客需要33为什么要进行绩效管理？这是获取市场竞争优势的要求。生产成本绩效管理的目的

回顾并反馈以往的业绩

指明目标，提供指导

评估培训和发展的需要，并支持

讨论员工潜力，鼓励员工发展

提供有说服力的人事决策依据

提高业绩，提升管理34绩效管理的目的回顾并反馈以往的业绩指明目标，提供指导绩效管理与绩效评估的区别绩效管理

一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提升；伴随管理活动的全过程；事先的沟通与承诺。绩效评估

管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定的时期；事后的评估。35绩效管理与绩效评估的区别绩效管理一个完整的管理过程；绩效绩效管理系统流程图组织目标分解业务单元职责绩效管理循环绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效期间的开始。绩效评估：活动：与评估员工绩效。时间：绩效期间结束时。绩效反馈面谈：活动：主管人员与员工讨论评估结果。时间：绩效期间结束时。绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨、提供指导、建议。时间：整个绩效期间。评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效期间36绩效管理系统流程图组织目标分解绩效管理循环绩效计划：绩效评估绩效管理在人力资源管理中的作用

促进选人标准的有效性薪酬管理的工具培训开发的信息来源人力资源规划信息绩效控制的工具职业生涯管理的依据工作反馈的正式途径企业管理的策略“末位淘汰”——不是您让我下岗，而是我自己不争气。37绩效管理在人力资源管理中的作用促进选人标准的有效性薪酬管理

通过分解组织目标，保证组织中所有事情都有人做；保证所有人的努力都与组织战略目标一致；组织能对外部环境的变化作出迅速反应，因为战略调整会很快体现在每个人的行动上；通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气；绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断提升。组织从绩效管理中的获益38通过分解组织目标，保证组织中所有事情都有人做；组织从绩效

使部门主管能够“通过他人获取成功”；部门主管少花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工知道自己该做什么；帮助部门主管强化下属已有的正确行为；及时得到来自下面的信息；发现员工的发展潜力和需要改进之处；为做出薪酬决策提供依据；为员工的职位晋升调动提供依据。管理者从绩效管理中的获益让我们来分享一个案例39使部门主管能够“通过他人获取成功”；管理者从绩效管理中的

完成或超越目标，员工个人能力得到提高；识别杰出的绩效和不良的绩效，使优秀人才脱颖而出；让主管了解自己的工作表现并得到建设性反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据自己的优势和不足制定个人职业生涯规划；员工了解自己努力的方向；有机会得到升迁——给金子发光的机会；得到与自己价值相匹配的收入。员工从绩效管理中的获益40完成或超越目标，员工个人能力得到提高；员工从绩效管理中的一般的绩效管理与卓越的绩效管理一般的绩效管理

只在个体层面上进行绩效评估；仅利用绩效结果改善个体水平；仅根据目标达成情况进行绩效回顾和报酬决策；绩效管理仅与报酬体系相关；每个人被动地接受评估；绩效沟通时带有偏见；追求形式，不注重实效；只注重绩效评估环节；只有HR部门为绩效管理着急。卓越的绩效管理

将个体、团队、组织绩效相连；将绩效管理的信息用于推动组织层面的行动；不仅考虑目标达成情况，而且考虑如何达成目标；绩效管理与所有HR管理系统相连；每个人主动寻求绩效信息反馈；诚恳开放的绩效沟通；注重功能和实效；绩效管理是个持续的过程；管理者、员工、HR共同管理绩效。41一般的绩效管理与卓越的绩效管理一般的绩效管理只在个体层面是什么在阻碍我们走向卓越

绩效管理的观念与定位

绩效管理的系统设计

组织对绩效管理的观念和行动

评估者

绩效管理的过程误区一：绩效管理等于绩效评估；误区二：绩效管理是HR的工作；误区三：绩效管理是项额外工作；误区四：绩效管理主要用于发奖金、调工资。42是什么在阻碍我们走向卓越绩效管理的观念与定位绩效管理为什么有人会不喜欢绩效评估

由于被蒙在鼓里而带来的担心；对批评或惩罚的焦虑；害怕暴露自己的弱点。

认为这事没有意义，浪费时间；担心由于此事会与员工起冲突；绩效管理体系设计的问题。被评估者不喜欢绩效评估部门主管不喜欢绩效评估43为什么有人会不喜欢绩效评估由于被蒙在鼓里而带来的担心；绩效管理中的不同角色HR部门的任务

设计并修正绩效管理系统；为评估者和被评估者提供培训；推进并指导系统实施；评价系统实施效果；参与员工发展规划；处理部门主管或员工反映的问题。部门主管的任务

设定绩效目标；实施具体管理活动；填写评估表，执行绩效面谈；参与员工发展规划；向HR部门反馈绩效面谈的情况；向HR部门指出绩效管理中的问题。44绩效管理中的不同角色HR部门的任务设计并修正绩效管理系统部门主管在绩效管理中的作用成功的绩效管理50%好的系统设计50%部门主管的努力科学评估员工表现掌握管理技巧和方法提高团队工作效率开发员工潜能促进企业战略目标的实现45部门主管在绩效管理中的作用成功的绩效管理50%50%科学评估如何进行绩效面谈？主管不妨幽默一下，笑一笑：“半年来很·很辛苦，做了很多工作…”

1、营造融洽气氛

营造良好环境

——部署是内部客户腾出专门时间建立信赖气氛感谢部署工作46如何进行绩效面谈？1、营造融洽气氛营造良好环境46如何进行绩效面谈？主管：“主要是看看我们好在哪里？不足在哪里？”主管：“受到客户嘉奖加了5分，2次投诉扣了4分……”

2、进行绩效面谈评估

告知面谈目的告知评估结果47如何进行绩效面谈？2、进行绩效面谈评估告知面谈目的47如何进行绩效面谈？3、进行讨论沟通

从优点谈起，给予肯定（你是怎么做到的？）询问成功的经验再谈缺点，问题/技能分析主管帮助出主意、想办法鼓励部署多发表意见主管积极倾听（多听少说）强调公司文化、引导正确思维48如何进行绩效面谈？3、进行讨论沟通从优点谈起，给予肯定（如何进行绩效面谈？沟通应避免的事项与人事变动同时发生

含糊地指出（多一些客观数据，避免出现：有人说你…）

过多的批评/谈起钱

不可改变的个人特征

与他人一对一相比49如何进行绩效面谈？沟通应避免的事项与人事变动同时发生

含糊如何进行绩效面谈？4、确定下期目标主管提出期望

问题解决方式确定

设定衡量的基准

确认面谈内容

（双方签字）50如何进行绩效面谈？4、确定下期目标主管提出期望

问题解决方如何进行绩效面谈？改进项目改进措施衡量标准实际结果时间安排0102030405绩效改进计划表——主管适时检查51如何进行绩效面谈？改进改进措施衡量实际时间安排0102030如何进行绩效面谈？5、结束对部署进行期望

鼓励并激励部署

整理面谈记录

过程：感谢/目的/优点经验/缺点教训/期望52如何进行绩效面谈？5、结束对部署进行期望

鼓励并激励没有最好的模式，只有最合适的方式。目标的选择和设立，要符合企业模式，要有针对性。53没有最好的模式，只有最合适的方式。目标的选择和设立，要符合企E.员工培养与发展54E.员工培养与发展54知识型人才选择企业的三要素自身的发展企业可提供的成长空间薪酬待遇55知识型人才选择企业的三要素自身的发展企业可提供的成长空间薪酬企业用人观：“我们不承诺终身聘用，但将帮助员工获取终身被聘用的能力。”56企业用人观：“我们不承诺终身聘用，但将帮助员工获取终身被聘用员工职业发展中的不同角色个人

评估自身兴趣、技能和价值观；积累职业信息及资源；明确职业目标和发展计划；与部门经理讨论自己的发展计划；执行并实现商定的计划；某些情况下，推荐接班人。部门经理

发现并关注员工在职业发展方面的想法；与员工讨论其职业发展；与HR部门共商员工发展；及时提供绩效考核与绩效面谈；为员工争取并提供相应的发展机会；某些情况下，发现并培养该员工的接班人。HR部门

向全体员工传达公司相关政策与流程；向部门经理及员工本人了解职业发展想法；多方沟通，确定员工职业发展计划；提供培训和实践的机会；提供职业发展信息和机会；提供多种职业选择；某些情况下，发现并培养该员工的接班人。57员工职业发展中的不同角色个人评估自身兴趣、技能和部门经理

当你在工作中发现你的下属有专业知识欠缺的问题或表现达不到绩效管理要求时，你会怎么做？58当你在工作中发现你的下属有专业知识欠缺的问题或表我们的解决方案

员工缺乏专业知识。

给予必要的专业培训；设计并实施在岗帮助；提供实践机会；提供自学机会；联合HR部门修改招聘、晋升和调动方案；联合HR部门修改岗位职责。

员工表现障碍。

向员工明确工作标准；与员工共商改进计划；为改进工作提供工具或政策；对任何改进行为及时予以反馈；随时激励。问题对策59我们的解决方案员工缺乏专业知识。给予必要的专业培训；培训的目的？

用于提高员工在其当前工作表现的知识、技巧和态度。60培训的目的？

用于提高员工在其当前工作表现60胜任一项工作的条件

（A.S.K.模型）技能

Skill习惯知识

Knowledge态度

Attitude会做会去做会说61胜任一项工作的条件

（A.S.K.模型）技能

Skil培训需求（TrainingNeeds）广义来说，培训需求来自：生涯需求绩效需求能力需求62培训需求（TrainingNeeds）广义来说，培训需求来培训需求公式

—=期望的

行为表现实际的

行为表现需求63培训需求公式经营目标之展开专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握

需求分析常见的五个角度64经营目标之展开专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来需求分析常用的六种方法实地访谈法

问卷调查法

现场勘察法

小组研究法

个案研究法

专家指导法65需求分析常用的六种方法实地访谈法

问卷调查法

现场勘察法

小培训目标分析学员及培训目标设定

1、谁是目标学员？

2、他们存在什么业务问题你希望通过培训给予帮助？（具体问题）

3、这个业务问题在公司是用什么指标衡量的？

4、这是一个态度？知识？还是技能培训？

5、你希望培训结束时学员要能够做/说什么

66培训目标分析学员及培训目标设定66课程目标的设定良好的目标应符合的标准精确的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable结果导向的ResultOriented有时间性的TimeboundSMART+C（Challenge）67课程目标的设定良好的目标应符合的标准67部门主管的培训计划

您做过培训计划吗？培训计划很重要，对本部门培训计划的思考实际上涵盖了工作的方方面面。

WHEN——月计划？季度计划？半年计划？年度计划？

WHAT——培训内容？管理理念、业务技术、个人素质……WHO——培训对象？

HOW——培训方式？跟进措施？68部门主管的培训计划您做过培训计划吗？68撰写培训计划的成功关键1、对培训需求之正确掌握

2、绩效导向的策略思考

3、具体明确的培训目标

4、有逻辑思考的培训计划格式69撰写培训计划的成功关键1、对培训需求之正确掌握

2、绩效导7070F.员工离职管理71F.员工离职管理71现实中员工离职的原因通常有哪些？7