建立高效的绩效管理体系

建立高效的绩效管理体系新瑞世纪管理参谋公司SinrayCenturyConsultingandTrainingCompany2023/9/1建立高效的绩效管理体系

1、绩效管理的根本概念2、绩效管理的实际运作

1、绩效管理的根本概念2、绩效考核的指标体系3、绩效考核的方法4、绩效考核的时间和频率5、绩效管理的流程分析6、绩效考核制度/规程的制定7、绩效管理的实施要点1、绩效管理的根本概念

1.1、绩效管理的目标1.2、绩效管理的原那么1.3、绩效管理的本质和特征1.4、绩效管理在企业管理中的定位

通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反响工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。1.1绩效管理目标保证企业战略目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的有效管理手段有效鼓励正式的综合绩效管理结果作为物质鼓励〔工资调整、奖金分配〕和人员调整〔人员晋升、降职调职〕的评判标准程或阶段的绩效管理结果作为日常精神鼓励的评判标准。1.2绩效管理的原那么公开性原那么：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原那么：以事实为依据进行评价与考核，防止主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原那么：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与缺乏。差异性原那么：对不同类型的人员进行考核内容是有差异的。常规性原那么：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。开展性原那么：考核的目的在于促进人员和团队的开展与成长，而不是惩罚。1.3绩效管理的本质与特征(1)、是“科学管理〞的根底工作-对企业经济目标来说，考核是把它分解为每一位员工的阶段性具体工作；--对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每一个岗位的具体纪律要求；--对企业管理工作来说，考核是把它落实到每一位管理者的日常管理活动中。、是企业与员工兑现“契约关系〞的根本内容、是企业管理控制的关键环节、是企业鼓励员工的根本方法、是调节员工工作压力的有效手段--工作压力有两重性〔威胁、焦虑，兴奋、鼓励〕，通过设定的绩效考核指标，寻求适度的工作压力。------本质1.3绩效管理的本质与特征(2)表达企业的价值导向开放性符合实际敏感性可靠性实用性-------特征1.4绩效管理在企业人力资源管理中的定位职位说明Positionclarification职位评估POSITIONEVALUATION绩效评估PERFORMANCEREVIEW目标确定OBJECTIVESETTING薪酬政策COMPENSATION人力资源开发PERSONDEVELOPMENT组织架构薪酬管理业务与绩效管理人员发展管理业务与绩效管理-------内部管理与绩效考核绩效考核领导薪资沟通鼓励奖赏授权升迁政策--------个人成长与企业生存开展企业成功个人需要企业目标组织管理体系与管理活动自我实现尊

重社交安全物质业绩成长利润个人成长2.绩效考核的指标体系2.1绩效考核的指标------考什麽2.2绩效管理关系---------谁考核谁2.3绩效考核的标准------怎麽考2.4绩效考核的量表--------考核工具2.1绩效考核的指标-------考什麽•指标------企业对员工提出的任用要求任务目标要求以工作目标达成为核心的任务绩效考核衡量工作结果与任务目标要求的达成水平工作过程的行为标准要求以工作行为表现为核心的周边绩效考核衡量过程表现与管理标准要求的达成水平

2.1绩效考核的指标-------考什麽•指标特性〔战略性〕与企业战略目标有必然的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性

2.1绩效考核的指标

-------考什麽•设计思路以职位体系为核心以业绩为核心以能力为核心-层级架构-经典/传统组织-军队/政体/…-关注职责-结构虚拟化-业绩量化-销售公司/传销公司-关注结果-弹性结构-工程运作模式-研究/大学/咨询机构-关注胜任力不同类型组织的人力资源架构差异相当大-薪酬/绩效管理不同多数组织是混合型-----组织的架构主要有以下三种方式：2.1绩效考核的指标

-------考什麽•设计思路以职位体系为核心以业绩为核心以能力为核心1st职位和职责2nd胜任力3rd工作业绩(职能部门〕1st业绩产出2nd能力3rd职位和职责〔销售部门〕1st胜任力2nd业绩产出3rd职位和职责〔研发部门〕组织架构趋于融合-----不同类型组织的关注点：2.1绩效考核的指标

-------考什麽•设计步骤确定关键任务绩效指标确定周边绩效指标明确指标的操作定义和指标的权重关系确定绩效考评的组织评价关系体系指标分解定义与评估工具编制2.1绩效考核的指标

-------考什麽•指标分类任务绩效与被考核人员〔部门〕的职责〔职能〕、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为——管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要局部，涉及到方案、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。2.1绩效考核的指标

-------考什麽•指标分类组织绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为——1.组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所表达出的公司内各组织或团队的业绩。。2.组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人业绩。具体管理方法〔考核内容、流程、结果的使用等〕也有一定的差异。任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效2.1绩效考核的指标-------考什麽•指标内容•指标内容-----任务绩效指标月度考核依据本月的具体工作目标和工作任务，度量具体的增值产出。年度考核依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整体计划和职责完成情况。Sample：礼品销售小组月度考核年度考核绩效指标圣诞贺卡的销售——销售数量 –税前利润销售额 –顾客满意度年度销售额税前利润率费用预算变动绩效标准3万张 –1.4万RMB6万RMB –退货率<5%30万RMB

税前利润率18%—23%+5%的预算变动•指标内容------周边绩效指标〔一〕组织责任表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量效劳意识倾听客户问题，努力发现、理解客户需求符合组织规那么地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供效劳•指标内容------周边绩效指标〔二〕纪律性服从上级指示遵守企业规章制度采用合适的方式表达不同意见沟通与协调清晰、准确、有说服力地表达看法以愉悦和友善的态度与同事交往与同事保持良好的合作关系与协作部门保持良好工作关系个人发展有清晰的个人的发展计划和培训需求以积极态度接受与工作有关的培训安排利用个人时间以提高专业技能•指标内容------管理绩效指标〔一〕决策与授权决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施方案与组织按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的工程和方案。•指标内容------管理绩效指标〔二〕指挥与监控下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量严格要求工作按照规那么和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。人员和团队管理公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反响，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源〔工作之外的时间和精力〕，帮助他人•指标层次综合性指标针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界定绩效管理的角度和方向。分项指标将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描述性的绩效指标。Sample：礼品销售小组增值产出综合性指标分项指标销售和利润(40%)数量销售额税前利润率费用预算变动新产品设计(10%)质量价值与价格 –适用性独特性 –耐用性按照考核对象的增值产出的不同，可以将考核内容分为——2.2绩效管理关系------谁考核谁?间接上级人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关组织评价结果确认相关组织评价2.2绩效管理关系

谁考核谁？

---------

直接上级

同级管理者

下属

影响作用的大小

管理导向的需要

管理关系的性质责任和权力关系决定考核关系组织系统的结构关系决定考核作用的大小

------任务绩效的评估关系上级主管为第一评估人工作关联部门主管为第二考核人〔群体〕下属人员不参与任务绩效考核上级主管：-偏重组织责任、沟通与协调、〔纪律性〕横向关系：-偏重效劳意识〔部门支持〕、组织责任下属：〔意见调查〕-偏重纪律性、组织责任任务绩效的考核的考核关系周边绩效的考核关系谁考核谁？2.2绩效管理关系-------2.2绩效管理关系-------谁考核谁?-本部门任务绩效完成水平主要受到哪些部门工作的影响？影响多大？-是哪些工作？是否属于该部门的任务绩效指标内容？有无评判依据？横向考核关系确实定2.2绩效管理关系------Sample：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部…………组织内部组织外部销售客户销售代理…………销售经理

2.3

绩效考核的指标•标准的种类〔1〕按评价的手段分。定量标准。就是用分数作为标度的标准。。定性标准。就是用评语或字符作为标度的标准。〔2〕按标准的属性分。--主观标准。主观标准的评价以个人认识为主；--客观标准。客观标准以客观描述和观察为标度。如对被考核者绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位、评价。。--绝对标准。是不管什麽对象，什麽条件和什麽评价目的，只用一个标准。它是建立员工工作的行为标准，并将其列为考核范围内，即以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。--相对标准。是将员工间的绩效表现相互比较来评定员工个人工作的好坏将被考核者按某种方向作顺序排名，或先列等级再排名。

2.3

绩效考核的指标•标准的制定原那么先进合理的原那么客观严谨的原那么便于使用的原那么协调统一的原那么适用通用的原那么适用及时的原那么

2.3

绩效考核的指标•标准的表现形式定量化标准和描述性标准并重任务绩效以行为描述性标准为主，定量化标准较少周边绩效管理绩效Sample：礼品销售小组组长绩效指标绩效标准任务绩效新产品设计建议质量独特性：至少3款不同于竞争者适应性：适合于现有生产条件周边绩效纪律性考勤：月缺勤时间不超过2小时服从上级指示管理绩效人员与团队管理所有下属都有工作任务计划书给下属安排培训不少于3次/年•标准的制定范例-------行为定位的评定标准A.〔8-10〕出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B〔6-8〕优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C〔4-6〕可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D〔2-4〕需改进，工作绩效根本维持或偶尔未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E〔0-2〕不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。2.4绩效管理的量表•考核工具工作任务方案-评估表个人.周边绩效评估表管理绩效评估表组织周边绩效评估表绩效申诉表计划考核表基层员工年度工作计划月度工作计划表月度工作评价表年度工作评价表年度工作表现评价表管理部门年度工作计划月度工作计划表月度工作评价表部门工作调查问卷/部门间满意度评估表年度工作评价表管理人员年度工作计划月度工作计划表月度工作评价表（同上）管理效能调查问卷年度工作评价表考核对象2.4绩效管理的量表--------不同考核对象的量表种类3、绩效考核的方法

(1〕描述法(2〕量表评定法(3〕强迫选择法(4〕强迫分布法(5〕等级排列法(6〕对偶比较法(7〕关键事件法(8〕行为定位评定量表法(9〕绩效目标考核法〔10〕评价中心技术----常用的方法

------绩效考核的方法描述法：结构描述法的例如技术有效性 评定者的评价/观察 技术广度和深度技术上的问题解决和决策对新近技术开展的意识 花费上的考虑 评定者的评价/观察 对费用节支措施的奉献对费用因素重要性的认识 岗位有效性 评定者的评价/观察 口头和书面表达的有效性建立协作和互相支持的有效性考虑公司的目标

------绩效考核的方法

量表评定法量表评定法的例如

1.员工在执行工作时有多高的热情？

123④5

没有热情很有热情

2.解决问题的能力如何？

123④5

低高

3.工作中与他人的合作性如何？

123④5

不合作很合作

------绩效考核的方法强迫选择法的例如

最符合 最不符合不愿意承担责任知道什么时候和怎么行使职权√ 提供有用的建议很容易改变注意√ 过分自信√ 在组织中能激发自豪感缺乏机智体谅他人 √

批评组织规那么与他人难以相处犯错误时能成认√他人知道他的判断是可靠的√

------绩效考核的方法强迫分布法强迫分布法的例如工作质量10%20%40%20%10%低低于平均值平均值高于平均值高.工作态度(热情、遵从组织规那么)10%20%40%20%10%低低于平均值平均值高于平均值高3.灵活性(适应各种变化的能力)10%20%40%20%10%低低于平均值平均值高于平均值高

------绩效考核的方法等级排列法

最高等级的员工

1.11.

2.12.

3.13.

4.14.

5.15.

6.16.

7.17.

8.18.

9.19.

10.20.

最低等级的员工

------绩效考核的方法对偶比较法的例如评定要素：工作质量被评人：A、B、C、D、E(+表示高于，-表示低于)与以下人相比较 A B C D E A ＋ ＋ - - B- - - - C - + + - D+ + - + E + + + -

------绩效考核的方法关键事件法“5月1日——邓先生耐心地倾听一位顾客的抱怨，答复了这个妇女的问题，然后给她退了货，并称赞了顾客的这一行为。他对该顾客的问题表现得很有礼貌和热心，并即时解决了问题。〞 ------绩效考核的方法行为定位评定量表法：A.〔4分〕出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B〔3分〕优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C〔2分〕可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D〔1分〕需改进，工作绩效根本维持或偶尔未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E〔0分〕不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

------绩效考核的方法

绩效目标考核法此法源于目标管理，不仅有绩效总目标，还有许多分目标，对到达目标的程度独立考核，最后加权平均。战略、目标、策略与规划企业年度目标与经营方案部门目标与方案员工职责与工作目标企业效绩目标部门绩效目标员工绩效目标分解、展开分解、展开

目标管理过程方案绩效目标期终总评过程中评定过程中沟通和指导绩效目标考核法

------小结〔方法的选择〕3、绩效考核的方法应遵循的原那么要最能表达组织目标和考核目的。要对员工的工作起到正面引导和鼓励作用。要能比较客观地评价员工工作。考核方法应较节约本钱。考核方法实用性强，易于执行。 4、绩效考核的时间和频率年度考核正式的综合考核——对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准。月度考核进程或阶段的考核——对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）——以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据基层员工——月度考核考核要点主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认、记录关键性工作情况主管对下属工作提出明确的改善计划和目标评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表月度工作评价表—员工考核内容任务绩效周边绩效4、绩效考核的时间和频率

------不同对象的绩效管理-1管理部门——月度考核考核要点共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认、记录关键性工作情况上级主管对部门提出明确的改善计划和目标评分方式0—4的五点评分方式考核内容任务绩效考核主体部门直接上级主管考核用表月度工作评价表—部门

------不同对象的绩效管理-24、绩效考核的时间和频率管理人员——月度考核考核要点主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认、记录关键性工作情况主管对下属工作提出明确的改善计划和目标评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表部门工作调查问卷考核内容任务绩效周边绩效管理绩效4、绩效考核的时间和频率------不同对象的绩效管理-3

管理人员——专项考核考核要点考核频率：3-5次/年人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问卷结果；向部门上级主管提交问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表管理效能调查问卷考核内容周边绩效管理绩效4、绩效考核的时间和频率------不同对象的绩效管理-4绩效管理循环5、绩效管理的工作流程分析

-----示意图考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认-------Step1

计划回忆组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认计划——是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所无视。Step1 计划——回忆组织目标回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？3.上级从哪些角度衡量组织绩效？4.组织的绩效指标是什么？5.有哪些绩效标准？Step1

计划——确定增值产出回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务的增值产出是什么？Step1

计划——确定产出的权重回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度Step1

计划——建立任务绩效指标回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.直接使用组织的绩效指标2.从已有的绩效指标集中提取3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。Step1

计划——建立任务绩效标准回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.定量化标准——绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。2.行为描述性标准——对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。Step1

计划——决定绩效跟踪方式回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.需要收集哪些信息？2.需要收集的信息有多少？3.什么时候收集信息？4.谁去收集信息？5.谁会收到这些信息？Step1 计划——方案面谈和确认回顾组织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认1.确定下属工作方案〔安排〕的要点2.准备方案任务书3.面谈并共同确认方案任务书4.方案任务书备份--------Step2

实施任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作方案书开展工作，到达工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的方案任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作方案书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原那么上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。-------Step3

考核在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——绩效评估绩效面谈绩效审定依据方案任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。

-----考核结果的反响完善的考核体系需要反响通过把考核的结果反响给员工，不仅能为员工的努力指明方向，而且还能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效反响技巧反响要具体反响要指向可控制的行为反响要指向具体目标反响选择恰当的时间、地点5、绩效管理的工作流程分析

-----考核结果的整理和运用*各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。*不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。*是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。*是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防*能胜任工作岗位的员工比率占多少

绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。5、绩效管理的工作流程分析

奖金分配薪资调整管理沟通工作指导职务升迁人岗匹配人员评价培训开展······5、绩效管理的工作流程分析-----考核结果的整理和运用

6、绩效考核制度/规程的制定技术要点

保持考评体系与组织体系的充分一致

利用合理的利益驱动控制调整主观偏向采用有效的技术方法定义考核评估尺度设计编制有真对性的考核工具和表格运用系统的技术和方法，逐步完善绩效管理与其他人力资源管理工作的内部接口。工作体会建立完整的考核体系，是一项系统性很强的工作。不仅涉及到考核本身，也涉及到建立完善的工作目标责任制、建立科学的工作评价标准及鼓励机制等一系列工作，不可能一就而就。因此需要分阶段、分步骤地开展此项工作。每个阶段都要进行充分的沟通，经过屡次的论证、修改。考核文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。考核在执行过程中肯定会暴露出许多问题，需要不断的进行解决，使体系逐步完善。--------设计实例Xx绩效考核规程第一章总那么1。目的2。释义3。定位4。根本目标5。根本原那么6。适用范围7。考核依据8。考核者9。被考核着10。考核体制11。考核类别12。考核内容13。考核的时间和频率14。申诉第二章非管理人员的考核15。释义16。自我考核评价的根本原那么17。自我考核评价的依据6、绩效考核制度/规程的制定--------设计实例18。员工月度绩效考核释疑义19。员工月度绩效考核程序20。员工月度评价等级标准21。月度总体绩效等级22。重要工作表现记录23。员工年度综合评估释义24。员工季度综合评估实施第三章管理人员与部门绩效考核25。释义26。部门月度绩效考核成绩27。相关部门的满意度评估28。中心年度绩效考核程序29。部门绩效评价等级标准30。管理者年度综合评估释义31。管理者年度综合评估实施第四章部门间满意度评估32。释义33。考核关系确实定34。评价的时间和频率35。适用对象6、绩效考核制度/规程的制定--------设计实例37。满意度评估的等级说明第五章考核结果的整合38。释义39。责任者40。时间41。季度考核结果整合42。年度考核结果的整合43。汇总表第六章考核结果的应用44。释义45。绩效改进方案46。薪资调整47。员工开展档案48。免职第七章附那么49。权限说明50。有效时间6、绩效考核制度/规程的制定7、绩效考核的实施要点统一思想，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识强