现代企业管理实务教学课件作者张钢模块一项目二

项目二企业组织和战略1下一页返回23任务一现代企业概论任务二 现代企业类型任务三 现代企业组织形式4

任务四 现代企业战略管理任务一现代企业概论下一页返回¡单元1:现代企业概述¡一、现代企业的概念现代企业，是按投资者、国家和社会所赋予的受托责任，从事生产、流通或服务性等活动，为满足社会需要并获得盈利，进行自主经营，自负盈亏，独立核算，独立地享有民事权利和承担民事责任的团体法人。任务一现代企业概论上一页下一页返回¡二、现代企业的特征拥有投资者投入形成的全部法人财产权，成为独立的享有民事权利，承担民事责任的法人。公司以其全部财产对公司债务承担有限责任，依法自主经营，自负盈亏，独立核算，照章纳税，对投资者承担资本保值增值的受托责任。投资者按投入企业资本，享有所有者的权益，并按照投入公司的财产对公司承担有限责任。按市场和社会需求组织生产经营，保护环境，以提高劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的。建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工的关系，形成激励和约束相结合的经营管理机制，股东大会、董事会、监事会和高层经理人员的相互制衡关系。任务一现代企业概论上一页下一页返回¡单元2:现代企业管理¡一、现代企业管理的概念现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等5个方面，企业管理的职能包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等6个方面，企业管理的环境包括经济环境、社会环境、技术环境、政治环境、伦理道德环境、自然环境等6个方面，企业管理的基本原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等4个方面，企业管理的方法包括经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会学方法、教育方法等6个方面。所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征。现代企业就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。任务一现代企业概论上一页下一页返回¡二、现代企业具体的管理框架随着现代化的进程，企业管理的地位越来越重要，作用越来越大。事实证明，凡有人群活动的地方，就必须有管理。多数人在一起活动，如果没有协调、配合、控制，就无法有序地进行企业经济活动，也不能彼此正常地生活。社会越进步，管理也显得越重要。科学的管理思想和方法带有普遍性，只要运用得当，就能起到协调活动，促进企业的发展的作用。现代企业管理的知识结构简要介绍如下:(1)现代企业管理知识:包括现代企业管理的基本原理、基本原则、管理功能、管理方法、管理手段等。现代企业管理原理有:系统原理、人本原理、动态原理和效益原理等。任务一现代企业概论上一页下一页返回现代企业管理原则有:整体分解综合原则、相对封闭原则、能量分级原则、激励动力原则、行为分析原则、信息反馈原则、弹性运用原则和价值工程原则等。现代管理功能:包括现代企业管理和决策功能、计划功能、组织功能和控制功能等。现代企业管理的方法:包括行政方法、经济方法、科学思想方法和教学方法等。现代企业管理的手段有:法律手段、信息手段、电子计算机手段等。任务一现代企业概论上一页下一页返回(2)现代企业规划设计知识:包括现代企业规划的原则、作用、内容、步骤、方法及其实施。现代企业规划设计要遵循因地因时因位制宜原则、量力而行原则、连续类推原则和整体最优原则等。现代企业规划设计具有高瞻远瞩超前预测作用，合理充分利用农业资源的作用，促进社会、经济、生态三个效益统一的作用，等等。现代企业规划设计的内容包括:企业人口和劳动的安排、企业上地调整、企业生产、农村产业安排、农业技术进步、技术创新谋划等。现代企业规划设计的步骤和方法有:现状调查研究、规划方案的制订以及规划方案审批等。一般采取定性和定量结合的方法。现代企业规划设计效益估算:包括社会效益、经济效益和生态效益估算，其中经济效益估算尤为重要。任务一现代企业概论上一页下一页返回(3)企业公共关系知识:包括企业公共关系和职能、原理、原则、实务、效果评价和行为规范等。企业公共关系职能有:沟通信息、协调关系、咨询建议、宣传教育和服务引导等。企业公共关系的原理有:关系原理、情感原理、利益原理和反馈原理等。企业公共关系的原则包括:求实求真原则、互利互惠原则、经济节约原则、自身做起原则和全员公共原则等。企业公共关系的实务有:企业市场管理调研、企业新闻发布、企业来访接待、企业举办展览等。任务一现代企业概论上一页返回企业公共关系效果评价包括:评价标准、评价范围、评价方法和提高效果的方法等。企业公共关系职业道德:有一般企业公共的标准、中国公共关系道德标准、专业人员努力遵守职业道德标准，以及拓宽企业发展环境等。总之，现代企业管理就是适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效管理，创造最佳经济效益的过程。任务二

现代企业类型下一页返回¡一、根据生产资料的所有制划分可以分为公有经济与非公有经济;根据产业部门划分，分为第一、第二、第三产业;根据企业规模划分，可以分为大型企业、中型企业、小型企业。另外根据财产权的组织形式，可以划分为业主制和合伙制。再就是公司制。公司制最主要的一个特点就是经营权和所有权分开，他的股东分为无限责任和有限责任两种，他们对企业的责任范围不同。公司制可以保证企业的资金链的稳定，以及可增长，已经成为了现代企业改革的发展方向。任务二

现代企业类型上一页下一页返回随着社会化、国际化大生产模式的建立，企业完成着大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的残酷竟争，企业的数量在减少，但是规模和社会地位却不断提升，企业的类型也经历着由少到多，再到单一的过程。无论公有制还是私有制，无论第一、第二还是第三产业，企业制度在向着大规模、公司制的方向发展。我国现在正在进行的公司化、精简企业数量、加大企业规模等改革，就是顺应了企业的发展趋势，是正确的决策。任务二

现代企业类型上一页下一页返回¡二、现代企业的法定分类国有企业。这是指企业的全部财产属于国家，由国家出资兴办的企业。国有企业的范围包括中央和地方各级国家机关、事业单位和社会团体使用国有资产投资所举办的企业，也包括实行企业化经营、国家不再核拨经费或核发部分经费的事业单位及从事生产经营性活动的社会团体，还包括上述企业、事业单位、社会团体使用国有资产投资所举办的企业。集体所有制企业。这是指一定范围内的劳动群众出资举办的企业。它包括城乡劳动者使用集体资本投资兴办的企业以及部分个人通过集资自愿放弃所有权并依法经工商行政管理机关认定为集体所有制的企业。任务二

现代企业类型上一页下一页返回私营企业。这是指企业的资产属于私人所有，有法定数额以上的雇工的营利性经济组织，在我国这类企业由公民个人出资兴办并由其所有和支配，而且其生产经营方式是以雇佣劳动为基础，雇工数额应在8人以上。这类企业原以经营第三产业为主，现已涉足第一、第二产业，向科技型、生产型、外向型方向发展。股份制企业。企业的财产由两个或两个以上的出资者共同出资，

并以股份形式而构成的企业。我国的股份制企业主要是指股份有限

公司和有限责任公司(包括国有独资公司)两种组织形式。某些国有、集体、私营等经济组织虽以股份制形式经营，但未按公司法有关既

定改制规范的，未以股份有限责任公司或有限责任公司登记注册的，仍按原所有制经济性质划归其经济类型。任务二

现代企业类型上一页下一页返回联营企业。这是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，组成

新的经济实体;具备法人条件的联营企业，独立承担民事责任;不具备法人条件的，由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所

有的或者经营管理的财产承担民事责任的企业。如果按照法律规定

或者协议的约定负连带责任的，则要承担连带责任。外商投资企业。这类企业包括中外合营者在中国境内经过中国政府批准成立的，中外合营者共同投资、共同经营、共享利润、共担风险的中外合资经营企业;也包括由外国企业、其他经济组织按照平等互利的原则，按我国法律以合作协议约定双方权利和义务，经中国有关机关批准而设立的中外合作经营企业;还包括依照中国法律在中国境内设立的，全部资本由外国企业、其他经济组织或个人单独投资、独立经营、自负盈亏的外资企业。任务二

现代企业类型上一页返回港、澳、台投资企业。这是指港、澳、台投资者依照中华人民共和国有关涉外经济法律、法规的规定，以合资、合作或独资形式在大陆举办的企业。在法律适用上，均以中华人民共和国涉外经济法律、法规为依据，在经济类型上它是不同于涉外投资的经济类型。股份合作企业。这是指一种以资本联合和劳动联合相结合作为其成立、运作基础的经济组织，它把资本与劳动力这两个生产力的基本要素有效地结合起来，具有股份制企业与合作制企业优点的新兴的企业组织形式。任务三

现代企业组织形式¡单元1:现代企业组织形式的概念现代企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。¡一、企业组织形式分类及其选择现代企业的组织形式有:(一)独资企业独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，

有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配;赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。下一页

返回任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回(二)合伙企业合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。(三)公司企业公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业，主要包括有限责任公司和股份有限公司。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司(一般由2人以上50人以下股东共同出资设立)，其资本无须划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。股份有限公司是指全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。(应当有2人以上200人以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元)其主要特征是:公司的资本总额平分为金额相等的股份;股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任;每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡二、企业组织形式的决定及选择(一)决定企业组织形式的主要因素企业组织形式反映了企业的性质、地位、作用和行为方式，规范了企业与出资人、企业与债权人、企业与政府、企业与企业、企业与职工等内外部的关系。毫无疑问，它必须和我国的社会制度相适应，和我国的生产力发展水平相适应，同时要充分考虑到企业的行业特点。企业只有选择了合理的组织形式，才有可能充分地调动各个方面的积极性，使之充满生机和活力。在决定企业的组织形式时，要考虑的因素很多，但主要是以下几方面:(1)税收。在西方发达国家，企业创办人首先考虑的因素是税收。在美国公司法中，也将这一因素称为决定性因素。以我国为例，我国对公司企业和合伙企业实行不同的纳税规定。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回国家对公司营业利润在企业环节上课征公司税，税后利润作为股息分配给投资者，个人投资者还需要缴纳一次个人所得税。而合伙企业则不然，营业利润不征公司税，只征收合伙人分得收益的个人所得税。一般情况下，规模较大的企业应选择股份有限公司，规模不大的企业采用合伙企业比较合适。因为，规模较大的企业需要资金多，筹资难度大，管理较为复杂，如采用合伙制形式运转比较困难。(2)利润和亏损的承担方式。独资企业，业主无须和他人分享利润，但其要一人承担企业的亏损。合伙企业，如果合伙协议没有特别规定，利润和亏损由每个合伙人按相等的份额分享和承担。有限公司和股份公司，公司的利润是按股东持有的股份比例和股份种类分享的。对公司的亏损，股东个人不承担投资额以外的责任。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回(3)资本和信用的需求程度。通常，投资人有一定的资本，但尚不足，又不想使事业的规模太大，或者扩大规模受到客观条件的限制，更适宜采用合伙或有限公司的形式;如果所需资金巨大，并希望经营的事业规模宏大，适宜采用股份制;如果开办人愿意以个人信用为企业信用的基础，且不准备扩展企业的规模，适宜采用独资的方式。此外，企业的存续期限，投资人的权利转让，投资人的责任范围，企业的控制和管理方式等这些因素都会对投资人在选择企业组织形式时形成影响，必须对各项因素进行综合分析。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回(二)我国企业组织形式应寻求多元化发展在市场经济条件下，生产力的发展水平是多层次的，由此形成了三

类基本的企业组织形式，即独资企业、合伙制企业和公司制企业(以有限责任公司和股份有限公司为主)。这三种企业都属于现代企业的范畴，体现了不同层次的生产力发展水平和行业的特点，但企业形式的法定性不是一成不变，不能变通的。我国企业组织形式应呈现多元化发展的趋势，可以在法定的形式外寻求并借鉴一些国家的企业形式并以法律的形式固定下来。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡单元2:企业的传统组织形式¡一、直线制组织结构直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下:一条指挥的等级链;职能的专业化分工;权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。直线制组织结构的形式如同一个金字塔，如图1-2-1所示，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡二、职能式组织结构在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来，如图1-2-2所示。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡三、直线一职能式组织结构直线一职能式组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，

设置相应的职能部门，如图1-2-3所示。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线一职能式仍被我国绝大多数企业采用。直线一职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量，评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系。如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线一职能式组织结构模式则是相对有效的。

直线一职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线一职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡四、事业部制组织结构事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它

是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门;而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。事业部制组织结构如图1-2-4所示。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡五、分权组织结构分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织

结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献，每一单位具有自身的管理层。联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部。这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响;提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效;减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域。此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看做是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡六、矩阵组织矩阵制组织形式是在直线一职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，如图1-2-5所示。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能式组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回矩阵制的优点是:①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用;②具有较大的机动性;③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是:①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;②人员受双重领导，有时不易分清责任。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡七、传统组织结构的比较在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有6种，它们分别是:直线结构，职能结构，直线一职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要。为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大地促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其他的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其他组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡单元3:现代组织理论和组织类型¡一、企业再造理论它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默(M.Hammer)与詹姆斯·钱皮(J.Champy)的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(Business

Process)进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竟争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。企业再造理论认为，企业再造活动绝不是对原有组织进行简单修补的一次改良运动，而是重大的突变式改革。企业再造是对植根于企业内部的、影响企业各种经营活动开展的，向固有的基本信念提出了挑战。企业再造必须对组织中人的观念、组织的运作机制和组织的运作流程进行彻底的更新，要在经营业绩上取得显著的改进。企业“再造工程”的主要程序，就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回在具体实施过程中，可以按以下程序进行:对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。设计新的流程改进方案，并进行评估。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡二、学习型组织美国学者彼得·圣吉(Peter

M.Senge)在《第五项修炼》(The

FifthDisci-pline)一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其含义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因

应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竟争力。学习型组织应包括5项要素:建立共同愿景(BuildingSharedVision):愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。团队学习(TeamLearning):团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回改变心智模式(ImproveMentalModels):组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。自我超越(Personal

Mastery):个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。系统思考(SystemThinking):应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导人学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡三、网络式组织理论网络组织理论是当代西方微观经济学从20世纪80年代中后期开始逐渐形成并迅速发展起来的一个新领域，是近年来经济学家在分析经济全球化现象和区域创新现象时经常使用的理论。该理论认为，网络组织是处理系统创新事宜时所需要的一种新的制度安排，是一种在其成员间建立有强弱不等的各种各样的联系纽带的组织集合。它比市场组织稳定，比层级组织灵活，是一种介于市场组织和企业层级组织之间的新的组织形式。网络组织理论提出，无论是在市场之中还是企业内部，市场机制和组织机制都是共同存在的，也就是说，市场和企业不是相互对立的，而是相互联结、相互渗透的。这种相互联结和相互渗透，最终导致了企业间复杂易变的网络结构和多样化的制度安排。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回¡四、战略联盟理论最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland和管理学家罗杰·奈格尔(R.Nigel)提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。我们可以将战略联盟定义为“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。这种合作是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有明确的战略意图和目标，但合作关系本身则不一定是长期稳定的。任务三

现代企业组织形式上一页下一页返回(一)战略联盟产生的背景世界经济一体化。全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竟争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竟争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。科学技术的飞速发展。近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。任务三

现代企业组织形式上一页返回因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。(二)战略联盟的类型战略联盟的类型如表1-2-1所示。任务四

现代企业战略管理下一页返回¡单元1:企业战略概述¡一、企业战略的概念企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竟争力，并通过差异化在竟争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竟争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。企业战略具有指导性、全局性、长远性、竟争性、系统性、风险性6大主要特征。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竟争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战

略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竟争战略是对企业竟争的谋略，是对企业竟争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战

略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。依此类推，都是一样的。各种企业战略有同也

有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性

问题，就属于企业战略的范畴。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡二、企业战略特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竟争性、系统性、风险性6大主要特征。(一)指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。(二)全局性企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回(三)长远性“今天的努力是为明天的收获”“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝令夕改，具有长效的稳定性。(四)竞争性竟争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竟争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竟争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回(五)系统性立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立

阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竟争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如:策划部战略、采购部战略等。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回(六)风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速地发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡单元2:战略管理模式分类¡一、基于资源的战略管理模式划分基于资源的观点认为，公司内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竟争优势的关键，企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竟争地位。企业可以通过资源关联性增长，实现企业市场的扩展。最优的企业成长战略就是实现开发已有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟，跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构的方式，实现R&D本化，这一般都离不开对当地人才的引进。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡二、基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统，在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性，是一种主观的行为能力。公司之间的竟争本质在于公司能力的竟争，因而考察公司的竟争战略与竟争优势不能仅从公司外部的产业环境人手，而应该关注公司的内部，公司竟争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡三、基于国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看，跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性，因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性，但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此，跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响，也就是说，一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是，不同市场的特质与环境是不同的，这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司，尤其是在新环境中，有些资源与能力根本就不适用。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色，跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说，全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时，将资源和能力，尤其是无形资产的资源与能力，跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角，开拓出一片新的市场空间，就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述，在国际市场中合理地利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竟争力从而获得利润的保证。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡单元3:企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式可以分为:拓展型、稳健型、收缩型三种形态。¡一、拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回(一)市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过

扩大生产规模，提高生产能力，增加产品功能，改进产品用途，拓宽销售渠道，开发新市场，降低产品成本，集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透，向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竟争战略，主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竟争力的战略形式。(二)多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展

战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加

新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率。通过扩大经营范围，缓解竟争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竟争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回(三)联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竟争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略4种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企

业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡二、稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下

规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竟争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竟争力量弱小。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡三、收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入哀退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匾乏、发展方向模糊的危机企业选择，可分为转移战略、撤

退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划，

调整经营部署，转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出，降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经

营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业

结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过

集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路，推行系统管理，精简组织机构，优化产业结构，盘活积压资金，压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。单元4:影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命、核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分，也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求，而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型，其包括:供应商，客户，竟争者，替代者以及潜在的竟争者。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竟争力，第二是企业文化。企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利·明茨伯格《战略历程》):决策风格。阻止战略的转变。克服对战略改变的阻碍。

(4)主导价值观。(5)文化冲突。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回¡单元5:企业竞争战略企业竟争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竟争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竟争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。¡一、企业竞争战略的四个层次一是形式竟争。这是产品形式竟争，是最狭义的一种竟争，它反映了企业竟争主要是产品品牌竟争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。任务四

现代企业战略管理上一页下一页返回二是品类竟争。竟争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竟争，称为产品品类竟争。在界定竟争对手时，企业应重点考虑这一层次的竟争对手。三是属类竟争。竟争的第三个层次是产品属类竟争。属类竟争以更长的时间跨度为导向