组织结构与决策管理教材和企业分配决策

第四讲 组织结构与决策管理第一节 传统组织结构模式与决策管理第二节 新型组织结构模式与决策管理第三节 组织结构的发展趋势与决策管理第一节 传统组织结构模式与决策管理

组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作

组织结构确定三个要素（1）确定了正式的汇报关系；（2）确定了单个的人如何组成部门；（3）确定了一套系统常见的组织结构一、直线结构（简单结构）二、职能结构三、直线职能结构四、事业部结构（分部型结构）五、矩阵型结构六、多维立体型组织结构七、混合式组织结构一、直线制结构（简单结构）一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。厂长车间车间班组班组班组班组直线制组织缺点：直线指挥和职能管理不分；专业管理水平低；横向信息沟通较困难。适用：规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。二、职能型组织结构

特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命

令和指示，直接指挥下级单位。

优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直线领导人员的工作负担。厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组职能制组织缺点：实行多头领导，违背了统一指挥的原则。不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向联系差，环境适应性差；受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。

适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织三、直线职能制

简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。

起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔模型。

它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进行指挥的权力。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组职能小组班组班组班组直线职能制组织特点：按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。优点：按职能划分部门，其职责容易明确规定；管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定；部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理；管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。缺点：横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造

成各部门之间的磨擦和内耗。企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。适用：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。董事长总经理印刷部营业员记帐员印材一部印材二部印材三部制卡部印刷设备部财务部行政部设计师业务员业务员业务主管车间主任设计师会计出纳业务员 工人甘肃某民营企业组织结构图四、事业部制

于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。特点：在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个U型结构。公司职能机构职能机构事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂事业部制组织职能机构职能机构优点：各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应；有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略；有利于培养全面发展的高级管理人才；有利于把联合化和专业化结合起来。每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。缺点：各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益；公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。

适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。..\案例下载\柯达.五、矩阵制

前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。

在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组矩阵制组织

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。六、多维立体型组织结构

在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体结构。

美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本与经济物价方面的专家。适合于跨国公司或者跨地区的大公司。七、混合式组织结构事实上很少有哪家企业是单纯采用一种结构类型的，采用两种以上组合方式的称为混合式结构。总裁市场副总裁研发副总裁销售总经理生产副总裁广告总经理中国总部东南亚分部彩电事业部洗衣机事业部冰箱事业部高级工程师工程师助理工程师技术员北美分部澳洲分部某企业组织结构简图中石油公司组织第二节 新型组织结构与决策管理组织结构的发展趋势

当今企业的组织结构面临很大的挑战，传统的金字塔式纵向等级已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求，正在走向衰落。

随着企业规模的扩大，曾经为大公司采用的职能制组织结构的缺

陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动的繁琐

事务中，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构

越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。现代企业组织机构的发展趋势正在发生着根本性的变化。组织结构的发展趋势1.扁平化趋势

传统的企业组织结构通常是强调统一指挥，统一管理的重要性，受其资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理

幅度的方法来保持管理层次和管理幅度的平衡。因此其较适用于

那些外部环境稳定、单一的情况。随着科技实力的不断突破，提

升，信息容量的不断扩充，传统的层级结构已经无法满足企业有

效运转的需要，严密的等级层次只会阻碍信息的快速传递和反馈。扁平化通过对管理人员管理幅度的增加，减少中间层次，是企业

的管理人员更直接的面对市场，加快对市场竞争动态的反应，确

保信息的快速准确的传递。组织结构的发展趋势2.网络化趋势

随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组织结构的网络化趋势。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。组织结构的发展趋势3.分立化趋势

分立化趋势一般分为两种趋势：横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成为独立的子公司，选派有技术，懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上下游分离。实行分立化的组织结构具有明显的优越性：增加了各公司的自主权和进取精神；减少了管理层次，精简机构；信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；各部门平等，有利于相互配合、协调，提高效率（和事业部制相似）。组织结构的发展趋势4.柔性化趋势

柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤其能增强组织对环境动态性的适应能力。组织结构的发展趋势5.团队化趋势

面临当今形势，团队化是企业一种适应于合作要求而产生的组织结构。团队工作模式是建立在工作内容分割基础上的一种组织形态。常常是为数不多的人根据任务组成的工作单位，其特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并相互承担责任。它弱化了职能部门，强化了单位工作小组，对团队成员的能力要求较高。新型组织结构形式一、虚拟组织（网络型结构）二、流程型组织三、学习型组织四、持股型组织五、团队team六、组织创新一、虚拟组织（网络型结构）（一）虚拟组织的概念

最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔

(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。

20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。1991年，美国国会和国防部委托利海（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较

长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其

提交的《21世纪制造企业战略》的研究报告中，他们创造性地提出了虚拟组织的构想。虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。盟主组织供应商拥有互补技术的组织独立制造商拥有互补资产的组织销售渠道……说明：相互间的连线表示各种合约虚拟组织结构图（二）虚拟组织的特点组织边界模糊虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具备独立的法人资格。为了共同

的利益或目标具有不同资源及优势的独

立组织随时可以组成虚拟组织。另外，

还打破了传统的组织界限，一个组织可

以同时与多个组织建立不同的虚拟组织。高度的流动性和灵活性不同组织出于共同目标组成虚拟组织，一旦合作目的达到，就可能解散。是一

个“市场机会驱动型”组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失。并行作业在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，相互进行协作而不是有顺序地工作。这种并行作业的工作模式，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用。虚拟组织共享各成员的核心能力虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。高协作成本

虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻挑战。蕴含高风险

虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。市场风险仍然存在；其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄和核心能力的丧失；信息不对称使道德风险难以避免；还可能带来一些经营上的失控。案例:耐克公司适用：虚拟组织使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新形式的组织设计。是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。海信的合作伙伴二、流程型组织

当今许多企业都在设法减弱自身内部横向和纵向边界以及与外部其他机构的边界。因为当代的企业处于日益复杂多变的环境中，它要能最有效地运营，就必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构。

相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织设计。流程型组织，就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织，亦称横向型组织。（一）流程型组织的含义通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则，企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。

然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部工作负责；

“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。

结果，上级主管疲于协调、也终究改变不了整个流程效率低下、顾客满意度低、对市场变化反应迟缓等问题。

因此，有丰富企业咨询经验和计算机技术背景的美国两位学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮

在1993年出版了轰动全球的《企业再造》一书，指出当代企业，必须彻底改变传统的工作组织

方式，从更好地满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集

成和整合起来，也即以首尾相连的、完整的一

体性流程来取代以往的被部门割裂的破碎流程。他们将这一突破性、根本性的变革称为“业务

流程再造”（BPR）以IBM公司属下信用公司进行的融资业务流程再造为例进行说明

地方销售员电话通知——14个经办员负责记录在申请单上——信用部（审核顾客信用，注明审查结果）——商务部（负责订立融资契约条款）——估价部（估算顾客适用的贷款利率）——文书组（打印，签发）——地方销售员平均需要6天，最长两周。代之以一个通才“专案员”负责每笔业务的整个过程，只需要4小时。并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个通才来承担。在大多数情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为专案组性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成某类流程的全部工作。围绕流程组建的工作团队，需要的不单单是专门人员的技能互补，更需要成员间的整体意识和相互依存、相互影响。实践表明，成员对团队的忠诚、奉献和责任感，良好的信任沟通，全体参与、协商一致的决策风格，有益的组织内部和外部支持环境等，对团队的成功运作起着重要作用。企业的整体结构随着再造改革的深化而逐渐从以往的纵向金字塔型结构转变为横向流程型结构。企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立了广泛而密切的联系、合作或联盟。再造后的企业授予团队以高度的自主决策、自我管理的权力，管理层次趋于扁平化。文化价值方面，管理者将员工视为工作的伙伴，将外部供应商、顾客乃至同业视为商业的伙伴。（二）主要特征

1.按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；

2.经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；

3.流程作业者对各自流程的结果负全面责任，有权自主独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活反应；4.顾客推动着整个组织的运作；5.企业中形成一种开放式的、充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。20世纪80年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快，学术界和企业界都将关注的焦点转向组织如何适应新的知识经济环境，从而保持和增强自身的竞争力以延长组织的寿命。在这样的背景下，学习型组织这一概念也越来越受到人们的重视。人们发现，比竞争对手学习和变化得更快是许多组织唯一持久的竞争优势。三、学习型组织所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的组织。（一）学习型组织的含义一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能

具备快速应变市场的能力，才能充分发

挥员工人力资本的作用，也才能实现企

业的最终目标。学习能力有缺陷的组织

在激烈的竞争环境中将存在致命的危险。

美国麻省理工学院彼得·圣吉教授所著的畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》出版后，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的风靡全球。据统计，美国排名前

25名的企业中，已有20家按照学习型组织的

模式改造自己。世界排名前100名企业中，有

40家进行改造。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大的皇家石油等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。（二）学习型组织的特征1.组织设计无边界在学习型组织中，成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动自主协调，这通常需要通过削弱或取消已有的结