企业核心竞争力的几个重要问题

#图1核心能力与竞争优势的关系四、企业核心竞争力的缺失与保持企业核心竞争力是企业维持竞争优势的根本。已有核心竞争力的公司，可以把注意力转移到维持和增强其价值上，防止核心竞争力的缺失。但由于核心竞争力本身的多重特性，对其进行管理并非是件容易之事。在企业经营管理的过程中，往往会因种种原因导致核心竞争力的缺失。1．战略性的投资不够，带来核心竞争力的萎缩。构建和发展以高新核心技术为基础的核心竞争力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资，而且花费较长时间。日立公司为了开发独创性技术，提高核心竞争力，确立自己在竞争中的地位，其集团研究开发本部下属的七个研究所和各事业集团开发部门就拥有研发人员11000人，2000年投入研究开发经费达4300亿日元，以创出和开发企业灵魂技术和新产品。如果企业在构建核心竞争力上遇到经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心。战略性投资不够，研究与开发经费不足，将会制约企业的技术创新与技术进步，从而导致核心竞争力的萎缩。[16]2．细分战略业务单位，核心竞争力被割裂削弱。SBU是大多数公司进行战略性市场等策划的组织单位。企业技术核心能力往往分布在一些SBU中，并且由SBU的主管控制。虽说SBU不一定要“拥有”自己的所有资源，可以与其他经营单位共享研究和开发成果，但是SBU的主管往往忽视自己所控制的核心能力与其他经营单位中所保持的核心能力在整合中所产生的价值或出于部分利益的考虑而拒绝出让自己所控制的核心能力与外部有机组合。由此致使SBU的核心能力只能作边际上的改进，难以产生突破性的效果。随着企业组织的扁平化、管理的分权化和营销的自主化的发展，大企业内部会细分出更多的SBU，核心竞争力将被割裂削弱。3．外包战略性商业活动，致使核心竞争力的流失。企业外包战略性商业活动是争夺资源、规模扩张的需要。企业可以外包其他的战略性经营活动。因为这些经营活动可能会与核心竞争力同时争夺公司不足的资源。将这些活动外包后，公司就可以投入更多的重要资源以建立核心竞争力。但与核心竞争力相关的主要战略性商业活动不宜外包，否则就会给竞争对手创造机会，削弱公司在这个领域的领先地位。本田公司为了在小型引擎设计和制造领域保持竞争优势，它自行完成所有小引擎的研究和开发，设计和制造许多工具，并且在自己的生产设备上制造了引擎的所有关键部件。它的生产设备是受到严密保护的，如果本田公司允许外面的机械工具厂商生产制造其生产设备，那么一部分巩固核心竞争力的能力就会通过供应商“泄露”给竞争对手，从而致使核心竞争力的流失。4．过分追求多角化经营，造成核心竞争力的缺失。企业核心竞争力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。的确，多角化经营是一个世界性的现象，西方许多大企业当初推行多元化经营战略曾获益匪浅，至今像新日本钢铁公司、美国钢铁公司等传统工业企业仍奉行着这一战略，而且经营得不错。但是任何企业的核心能力的功能和张力都是有限度的。如果不从实际条件出发，以自身的优势为基础，慎重选择所进入的行业，过分追求多角化经营，将会带来投入、研发和经营的过于分散，造成企业核心竞争力的缺失。例如，1984年处于极度困境中的国际电报电话公司（ITT）宣布解散，公司的困境源于过度追求“非相关性多角化”造成的核心能力的缺失。5．缺乏权威有效的管理，导致核心竞争力的贬值。没有永远适应的战略，也没有永远独一无二的核心竞争力。核心竞争力会随着时间的推移而丧失其应有的价值。造成这一问题会有以下几个原因：一是由于缺少高级主管全权负责管理企业的核心能力，使核心能力在开发、整合、应用和更新的过程中，不能做到更富效率和效果；二是掌握技能的人员渐次游离出去，会损害和破坏企业的核心竞争力；三是如果很多员工和业务单位经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些变化与总的核心竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。企业核心竞争力的缺失，会直接影响到企业市场竞争力的提高、核心产品和最终产品的开发，从而影响到企业的可持续发展。因此，每个企业都应采取有效的措施，保持企业核心竞争力。1．关注企业核心竞争力的地位。核心竞争力必须得到特别关注，因为它是赢得市场领先地位的基础。企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相比、与顾客需求相对比中来确定的。企业核心竞争力地位的提高，意味着企业在核心竞争力的维持、增强方面强于竞争对手；拥有了更大的市场份额，给顾客创造了更多的价值。如果企业核心竞争力的地位相对下降，就说明企业核心竞争力贬值。要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如果地位相对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力。2．协调企业核心竞争力的配置。核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发。核心竞争力理论强调企业的能力集成和系统协调，主张打破资源的部门分割，克服业务单位重心主义。核心能力是构成战略业务单位的竞争差异性的基础。因此，从更好地发挥核心竞争力作用的角度看，应当突破战略业务单位的限制，从企业整体上统一配置企业各SBU的核心能力。许多企业之所以不能建立起核心竞争力，是由于各个战略业务单位是各自分离、独立运营的。对此，要明确企业总部在建立和保持核心竞争力方面所承担的责任和作用，对各SBU的核心能力进行有效的管理。可把核心能力管理的职责分散给战略业务单位，监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条件3．加强企业核心竞争力的管理。斯托克认为，企业成功的关键不仅仅在于具有核心竞争力，而且包括对核心能力的有效、持续的管理和培育。企业是一种或几种核心能力的结合，通过它可以衍生许许多多的战略业务单位。要设立企业核心竞争力高层主管，从组织人事上防止核心竞争力的损失。如果没有高层管理者的有效管理，企业的核心竞争力就容易流失。高层管理者的主要职责是从整体角度协调战略业务单位之间的关系，进行核心能力跨战略业务单位管理。从高层次角度管理企业核心竞争力，有利于发挥其对核心产品和最终产品的支撑作用。因为核心能力是企业开发和培育核心产品的源泉。核心产品是核心能力物质体现，也是核心能力的市场体现。企业的核心能力要得到市场的承认必须通过企业的核心产品和最终产品反映出来，如图2所示：从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和损失。图2企业的核心能力对产品的支撑4．重视企业核心竞争力的改进。核心竞争力是知识、技能、技术的集合体，明显地带有技术的特征。科利斯认为，企业的核心竞争力是围绕企业创新展开的。因此，不论是在核心竞争力的构建过程中，还是在核心竞争力的保持过程中，技术创新或技术改进都是至关重要的。随着新技术的突破，新产品的发展，对核心竞争力的要求会有些改变。技术创新是提高企业核心竞争力的关键。因此，企业应在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力、有效能力的提升，而且是那些多余落后、无关的机制、程序或功能的消除，其注重由此而形成的“1+1>2”的增值效应。但目前相当多的企业不知道技术创新的重要性，提高企业技术创新能力还只是停留在口号上，科技开发投入不足，缺乏技术创新的激励机制，研发人员的积极性不能得到充分发挥。要加快建立技术创新机制，增强企业技术创新能力，不断改进核心竞争力。通过改进来保持核心竞争力，增强市场竞争优势，实现企业可持续发展。5．发挥企业核心竞争力的功能。企业要维系和保持核心竞争力领域的领先地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能最大的制造份额。根据普拉哈拉德和哈默尔的观点，企业之间的竞争在三个层次上展开：核心能力的竞争、核心产品的竞争和最终产品的竞争。核心能力是企业竞争力的牢固基础。企业只有在核心能力领域中保持领先地位，才能维持其核心产品在市场竞争中的优势。核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现，核心产品是决定最终产品价值的部件或组件。核心产品在企业生存发展中具有举足轻重的作用。如果某公司在核心产品的竞争上赢得了绝大多数制造份额，它就可以左右最终产品市场的发展与变革。独领电脑芯片市场风骚十余年的英特尔公司，可谓运用核心能力开发核心产品的经典，它在全球个人计算机市场上的份额微乎其微，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。因此，要注重核心产品市场的开发，通过企业市场结构的重新组合，将核心竞争力转化为多层次的产品和服务，以保证企业稳定持久的利润。五、企业核心竞争力的评价与启示企业核心竞争力理论是最新的企业理论，也是至今企业战略管理最高的、最有价值的成果之一，它无论在经济学上，还是管理学上都具有十分重要的意义。―、企业核心竞争力的经济学意义在于：⑴它构成对古典经济学自由竞争和一般均衡理论的新挑战。到目前为止，经济学上对古典经济学的自由竞争和一般均衡理论的挑战，主要来自于信息不完全、交易费用、公共品、垄断、外部性或溢出效应等等。而核心竞争力理论所揭示的是，因为企业核心竞争力的存在，自由竞争导致均衡利润的古典经济学原理将失败。⑵它是经济学企业理论的补充和深化。它在企业的交易费用理论、契约理论和企业家理论之外，揭示了企业效率的一种真实来源，企业价值增长、可持续发展的战略保证所在。⑶它把经济学上的“范围经济”理论向纵深推进了一步。传统的范围经济思想主要强调通过有形资源的共享而获得范围经济。事实上，随着技术、知识这类无形资源在企业创新生产经营中的作用日益显著，对技术、知识和原理等无形资源的共享也日益成为范围经济的重要来源。核心竞争力概念最重要的意义是竞争能力这种无形资产的范围经济得以实现。当企业具有这种“过人之处”的核心竞争力时，就可以借此进行相关多元化经营二、企业核心竞争力的管理学意义在于：⑴对企业概念的新认识。在传统管理学里，企业往往更多地被理解为产品或服务的生产者和提供者。在核心竞争力理论下，企业更多地被理解成是建立在核心能力基础上的能力集成和系统协同，而不再是生产各种各样产品的多元业务的集合。⑵核心竞争力理论是产业结构分析理论的超越。依据产业结构分析理论，企业的市场进入主要取决于市场的吸引力。而核心竞争力理论则把注意力从关注企业夕卜在的产业机会和市场吸引力，转向了企业内在的自身资源、能力和知识。⑶核心竞争力理论为企业多元化提供了新解释。核心竞争力为企业多元化的方向、模式、结构和产业市场进入提供了指引，企业的市场进入不再仅仅取决于市场吸引力。企业核心竞争力可使得其各种表面上不相关的业务有机地统一在一起，从而为理解企业多元化的相关性提供了新视角，也为企业进行多元化选择指明了新途径。⑷核心竞争力理论对传统的企业组织结构提出了挑战。它强调企业的能力集成和系统协同，主张打破资源的部门分割和管理的业务单元重心，从而对职能制、事业部制、事业单元层次上的目标责任制等传统组织体制和权责体系提出了全新的变革要求。由此可见，这一理论不仅揭开了现代企业成功的真实密码，是经济学理论的补充和深化，而且把经济学和管理学有机地结合起来，既从本质上认识和分析企业效率，又植根于企业经营管理的内部事项，对于我国企业理论的深入研究，对于企业的成长壮大，都有特别重要的意义。然而，相对于其他企业战略管理新方法而言，核心竞争力理论显得那么的不成体系、疏松、叙述纯文字化，且概念含糊不清。正如尼古莱・J•福斯所说的那样，尽管近年来有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著作和论文。但客观公正地讲，这一理论还没有形成体系，还处于一种支离破碎的状态，而且，和企业契约理论相比，企业能力理论更多是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。［17］麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力像座海市蜃楼，从远处看，五光十色，充满希望，但一接近，它就成了沙砾一堆。《工商管理大百科全书》写道：核心竞争力经常被误解，以及不切实际的、肤浅的处理。著名学者康荣平、柯银斌认为，如果把核心竞争力理论直接搬到我国企业使用，则问题重重。按普拉哈拉德和哈默尔提出的有关核心竞争力的具体方法和标准，目前的中国企业似乎（除极少数外）无法直接运用核心竞争力理论。核心竞争力理论应用于中国企业必须做一些适应用改进，提出新的企业核心竞争力理论模型、方法和标准。我国虽然还没有靠自主核心技术接近本行业世界前列的企业，但在今后的发展中，无疑应该积极采用这一理论成果。随着我国加入WTO,中国将以更快的速度融入经济全球化，将在越来越大的范围内建立起全球水平的竞争市场。中国企业要应对经济全球化的挑战，把企业做大同时做强，具有很强的国际竞争力，实现长期、持续、赢利性发展，就应培育和提升核心竞争力；在激烈的市场竞争中取胜，就得拥有自己的核心竞争力。没有一批具有国际竞争力的大企业，就没有我们参与竞争的主动权，就会在“全球竞争”中被淘汰出局。因此，日本立教大学教授笠原清志说，“企业间竞争的本质，即是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争，而不是别的其它什么。从这个意义上讲，企业应立足长远目标，努力发现、培育、保持并发展企业核心能力，同时要在自己的产品和服务中找到灵活发挥这种能力的有效方法。”[18]企业的核心竞争力已经成为现代企业的基本问题。在目前国际竞争国内化和国内竞争国内化的双重趋势的深刻影响和交互作用下，企业的生存发展关键在于企业的核心竞争力。日益凸现出来的核心竞争力问题，不仅成了企业发展战略理论的研究焦点，而且受到企业、地区、国家的高度重视。“十五”建议明确指出，要“按照专业化分工协作和规模经济原则，加快企业组织结构调整。通过兼并、联合、重组等形式，形成一批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团。”回顾核心竞争力的理论分析和实证经验，给予