企业战略性成长与相应人力资源管理探讨及企业战略人力资源管理转型的实践范式

企业战略性成长与相应人力资源管理探讨一、引言人力资源管理（HRM）在现代企业营运中起着巨大作用，比如影响一个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣与留任、当地合作厂商的选择，其中HR方面的因素就占了一半，显示出HRM的重要性。普遍来讲，HRM对企业战略管理的作用也是多方面的，主要有：（1）确定与分析对公司成功至关重要的外部机会与威胁；（2）处于唯一可以提供出具有竞争性智力资源的位置；（3）以提供出公司内部优势与弱点方面信息的方式参与到企业战略规划过程之中；（4）一个公司HR的长处与短处对于整个企业的变量选择有决定性影响；（5）HRM在企业战略计划的成功实施与完成中起到支撑点作用；（注：GaryDessler,HumanResourcemanagement，清华大学出版社，p.23～24）从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代，物质资源对经济增长的推动力作用越来越小，经济增长越来越多地依赖于人力资源的开发与利用。因此在企业的战略推进过程中，人力资源管理不仅是其有机的组成部分之一，某种程度上讲还起着关键与核心的作用。一旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。“多年以来人们一直认为资本是发展的瓶颈。但我认为这个观点已经不再正确。我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系一个好的劳动群体构成了生产的瓶颈。我还没有听说过哪一个大项目，大家对它都有很好的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情，最终却被资金短缺所搁浅。但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持一个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍，我认为此中道理日后将更显正确……”（注：FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunction",HarvardBusinessReview(March-April,1975),p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。HRM作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素，其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的一部分。因此，探讨在企业战略性成长的不同阶段其相应的HRM模式是企业谋求长期发展的重要课题。二、战略性成长的各个阶段及其组织与人力资源管理特征按企业的规模化、国际化过程，企业的战略性成长可分为创业阶段、早期生产阶段、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段。1.创业阶段。这一时期企业刚刚组建起来，在组织结构上只要成立业务部门即足以应付。在HRM方面尚没有什么成文的规章制度，招聘员工、衡量工作绩效也没有什么正规化、标准化的定量手段，主要凭公司少数主管人员的主观印象。对人员专业化技能要求不高，但要求有可塑性，适应能力强，能担当多方面不同工种的工作。在控制管理上也较宽松，没有严密的层级制，因而管理缺乏深度。人事权高度集中于企业主或某一两个人。2.早期生产阶段。到了这一阶段，企业组织结构逐渐完善起来，除了业务部门外，各项工作也日益部门化与专业化了。在HRM方面，较正式的规章制度已经建立起来，人事部门开始接管了相关的权力与责任。对员工的专业性技能要求提高了，并逐步制定了招聘、评价、任用抑或还有培训方面的成文条令，或有了一些可援引的先例。3.成熟阶段。这一阶段的公司已经迈向标准化的生产过程，部分产品也渐渐进入成熟时期。此时的组织结构已能够自给并比较完善了，而且相当一部分企业的组织结构已由单一职能／直线型转化为矩阵型。公司对下属各个部门进行了更多的授权。人力资源部门负担起为全公司招聘员工，并提供评价、培训和晋升方面的意见，同时自身的工作内容也增加了。与过去相比已经相当细化，甚至可能还增加了诸如“工作分析”、“工作内容丰富化”以及“员工关系”等较高级内容。人事方面的规章制度日益复杂，明确的层级制使每个人有了自己相对固定的位置与经常重复的工作内容，人的积极性容易受到阻碍和挫伤。用人与上几个阶段相比更看重资历。4.多角化阶段。处于这一阶段的公司必须不断创新才能求得成长。组织规模已相当庞大，产品和区域成为组织设计的基础。HRM也必然以正式化的方式运行，早期的那种灵活性降低了，而可控性则大大加强。但此时由于企业涉及各种新行业，又衍生出许多创业阶段的企业（或事业部），因而训练有素的管理人员显得不足。同时由于多角化经营的风险性，公司总部加强了对新企业（事业部）的人事控制，那里的最高领导往往是由总部任命或直接指派的。如果多角化经营涉及到多个地区的话，HRM又面临着如何处理管理人员当地化等问题。5.全球化阶段。企业的进一步发展将不可避免地走出国门，进军海外，扩展成为全球性的大公司，其组织结构已非常庞大、细密，其产品和区域为基础的矩阵例图1如下（注：A.V.Phatak,InternationaldimensionofManagement,PWS-KENTPublishingCo.,Boston,theSecondEdition,p.100.）：附图{图}图1全球化阶段产品和区域为主的组织结构例图HRM方面可能面临着许多崭新和微妙的问题，比如“组织内的文化激荡与跨文化管理”、“内部晋升还是外部提拔”以及“员工激励”，等等。这一方面扩增了HRM的工作内容与难度，另一方面又更突出了HRM的重要性与关键性。原有的已经相当正规化制度既要坚持又必须革新。此时相当多的企业表现出很明显的官僚气息、保守倾向乃至文牍主义。此时的企业管理导向又可细分为母国中心导向（Ethocentric）（母国总部具有极高的人事决策和赏罚权，海外人事部门权利较小）；多国中心导向（Polycentric）（母国总部人事决策权较小，赏罚权则授给海外分部）；区域中心导向（Regioncentric）（区域总部人事权与赏罚权很高，一般人员以当地化为主）；以及全球中心导向（Geocentric）（各地分部共享各自人事决策权，总部的赏罚权对各地高低不一。人员，尤其是高级人员在全公司范围内流通，一般人员以当地化为主）。三、企业战略对HRM的影响人力资源管理作为企业战略不可分割的一部分，两者有如图2表示的关系（注：GaryDessler,HumanResourcemanagement，清华大学出版社，p.19）：附图{图}图2战略影响关系图从系统性与相互协调性方面来看，企业战略对HRM有图3所示的影响（注：赵曙明：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，第88页。）：附图{图}图3企业战略对人力资源规划的影响如果将企业战略的制定、实施、控制与评价与HRM的全过程结合起来分析的话，可得如下关系图4（注：《世界经理文摘》（台北）1995年第12期。）：附图{图}图4战略制定与人力资源管理过程关系图当然，企业每个战略阶段又有不同的层面，如多角化经营战略阶段又可分为单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略以及市场技术相关和非相关产品战略等。每个具体的战略层面对企业组织结构及相应人力资源管理所产生的影响与双方的互动自然也不尽相同。（注：参见刘翼生：《企业经营战略》，清华大学出版社，第406～407页。）四、HRM对企业战略推进各阶段的服从、服务与积极贡献任何管理都没有一成不变的形式，随着企业的战略性成长，企业规模的步步扩大，HRM亦可划分为以下四个演变推进期，见图5。附图{图}图5企业战略与HRM推进图总括起来，企业HRM的实务共包括五个方面：（1）求才；（2）用才；（3）育才；（4）激才；（5）留才。（注：赵曙明：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，第74页。）在每一个HRM演进阶段一般所采取的倾向性措施如下表1。表1HRM各阶段实务表创业阶段期产品转型期进军多行业期求精简为主;不必太所需人才多;以外行业技术特点鲜强调专业知识;重部取得为主;从同明;分公司重要人才视可塑性行中挖得合适人才员一般从内部提拔;一般人员倾向于当地化各人职责无需太明职责大体明确;规总公司的HR规章用确;担当多方面工章制度以合适于人制度各行业分公司作;以近期目标为而定;专业技术要可便宜处置;考核考核基础求提高;近期业务的标准要符合行业才性目标为考核基础特征,再辅之以业务目标以个人在实践中自业务性、实际操作各行业公司自主确育己锻炼自己领悟为型灌输为主;从主定培训内容与方主管人员亲身的言传式;通用性人才(如身教逐步发展到有财务、人事、劳资关专门的培训部门和系等)可由总公司人员;所育人才还统一安排培训;(脱才不能满足自身需求产/在职)培训成为晋升条件人员间亲密无间的工作具有挑战性;较高的待遇;公司激人际关系;员工可即便没有资历也可内部地位及社会地发挥多方面的潜以担当重任;外来位;稳定安全的工力;精神为主的激人员多形成内部竞作心态;较多的晋才励措施;完全的能争压力升机会;已有的资力主义与绩效主历之重要性增大义;企业主对未来承诺创业的欲望;对未良好的公司发展势除较优厚的待遇之留来的期望;灵活调头;职位与薪金向外,个人在公司已整的薪金福利有价值人才倾斜有一定的资历,离职的成本较大;培才养对组织的归属感全球竞争期原则世界范围内网罗人"最合适求才;高层人员必须于特定具备跨文化行为能岗位的才力人就是最优秀的"人员在全公司范围"把合适用内流通的人配置在合适的岗才位上"培训内容丰富;区"经营即育域性强;强调创新教育";与开拓精神;灌输"继续学企业哲学,即企业习,终生文化塑造教育"才优厚的待遇(薪水、调动人激福利、分红、在职消的积极费等);工作所带来性;以情的自我成就感;运动人才用团体(正式/非正式)激励个人提供有利的个人生"最大限留涯设计;成就一番度地满事业的更大可能足人才性;资历已带来有的需要"才吸引力的收益五、处于不断变化中的HRM随着交通、通讯技术的飞速发展，全球的经济、人员、资本、思想以及货物之间的交流更为容易，高科技不仅创造出新产品、新手段，更能创造出新思维、新行业。加之人口结构也处于不断变化之中，因而，未来的HRM除了继续负担起在企业战略的原有地位与功能外，还面临以下挑战。1.劳动力多样化。一个组织中可能有许多来自不同文化背景的员工，女性、少数民族乃至移民的比例上升了，因此有必要承认并尊重世界各地不同地区文化与惯例上的种种差异，“并把差异资本化使之成为组织生产力的主要财富。通过看重差异，组织可以引导不同的个体带给组织独特的品质。这提高了创造性和革新性，改进了决策效果，并赢得了以多元化为特征的市场认识。”（注：斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社1997年版，第52页。）总之，异质性带来了HRM的弹性（feasibility）。2.家庭与工作逐步融合。许多世纪以来，家庭与工作一向是分离的，但现代的科技手段却使二者走向融合。美国3M公司三分之一的研究开发人员在家中工作，公司配给电脑，建立网络。为了使家庭主妇能够兼顾家庭生活，照顾未成年儿童，“弹性工作制”因运而生。所有这些使HRM在求、用、育、激、留才等方面都面临新课题。3.全球经济一体化。这使得对企业的改组、兼并、合并、破产与再生等更加频繁与突然，员工个人对此又无法控制，这无疑将降低士气。如何重建士气、有效地激励员工，对不确定的未来充满信心仍是HRM的最重大的职责。4.员工的再教育及培训。知识的飞速膨胀、工艺的日益复杂不仅使员工原有知识技能折旧增快，也使劳动力的成长更加缓慢。不断地对员工进行继续教育与不间断培训，已成为许多企业的日常性工作。但如何低成本地运作，并使培训的技术技能具有一定前瞻性仍值得仔细研究。5.重视HRM的成本。生产部门的成本—收益核算已经相当严密，但对HRM运行成本的分析工作还尚未充分开展，许多HR的经理们仍然使用经验而不是数据实证地把握HRM。HRM总的原则是确保HRM成本与公司收益的平衡。比如员工有诸多福利方面的要求，增加福利一方面增加了HRM成本，但从另一方面来讲又可起到“激才”、“留才”的作用。HR部门应考虑建立有关数据库，并和不同的部门、不同公司的相同部门作对比，建立健全HRM成本会计系统。六、结束语企业战略与HRM战略之间的关系是多层次多关联和互动的，现代组织高度的系统协调性特征之一就是任一子系统的差错都可能对整个系统带来重大影响。企业战略推进必然使HRM相应地产生变化，并定位于不同的侧重点。一个成功的、成熟的企业通常采取权变的思维来看待和处理所面临的问题。在人力资源管理方面自然也不例外。战略人力资源管理转型的实践范式战略人力资源管理(SHRM)的目的在于提高组织的人力资源优势，有效保证企业战略的顺利实施。企业人力资源管理如何从传统形态转变到SHRM模式，已经成为许多企业组织所关注的问题。根据国外企业组织中的成功实践，实现这一转变的活动方式主要集中于以下三个方面。

一、战略活动过程中的人力资源角色介入

传统人力资源角色模式把人力资源管理(HRM)仅仅看成是一些机械式的行政事务工作，从而导致组织中HRM行为活动模式与组织的战略目标理念的相互背离。通过SHRM工作的推进，组

织可有效地实现构建新的组织结构模式和文化氛围的战略意图。许多组织中，人力资源管理的传统角色往往引发了一个恶性循环，从而导致向SHRM转变的困难。图1表明，如果组织中人力资源部门元法有效地实施组织战略中的人力资源部分，会导致人力资源经理在其他的经理面前失去地位，使人力资源部门更加远离战略计划的制订过程，从而更增加了实施战略的困难。因此，只有使人力资源部门经理直接参与组织战略计划的制订与实施，并由领导层发挥作用使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效地提高组织的战略实施能力。

SHRM要求：(1)制定基于人力资源的组织战略；(2)参与组织经营的整体战略决策。战略活动过程的展开需要人力资源的大力投入，加强和促进有助于战略目标实现的组织文化氛围和价值观形成，使全体员工明确组织方向和战略目标。人力资源部门介入战略活动并不只是简单地由人力资源经理把相关的人事资料提供给战略决策部门，为了得到最好的参与效果，人力资源经理必须做好两方面的过程控制：一是对高层决策过程中信息选择的影响控制，二是对高层决策本身的影响控制。

制定基于人力资源的组织战略的经典范例是AT&T所属的全球商业通信系统公司(GBCS)于10年前展开了从传统的人力资源管理转变到战略人力资源管理的工作。当时，急剧下降的销售额和低落的员工士气迫切要求对公司的战略方针做重新定位；作为组织战略全面调整的一个部分，新总裁Jerre

Stead就任后制定了一套新的战略原则。这些原则是：让员工拥有关键的优先权，赢取用户的信任，使用全面质量管理方法，用户导向、能创造价值的技术创新，有效益的快速实现全球化，做最有价值的产品提供者。这些基于人力资源、聚焦于日常工作规则的战略原则为经营提供了全面的指导。一旦这些主要的战略原则确立了，人力资源工作随之也提升到了战略层面的高度。

提升人力资源工作的地位，使之能够更好参与高层决策的另一条途径是设置高层HRM职位。例如，澳大利亚全球保险公司(AGI)改变了高级人力资源经理的分级，使其与高层经理的地位相同，从而实现人力资源工作与高层管理决策的整合。这一措施很自然地使人力资源部门向领导成为AGI公司的高级执行委员。这样，人力资源领导在工作中就能更好地保证人力资源工作与公司战略决策相结合。

芬兰的Tappella电力公司的做法则是，聘请具有更高管理水平的独立人事经理，并将其提升到公司的最高管理团队中。以前，人力资源工作很少能介人公司战略决策，往往只能就个别的事件在专业的知识范围里讨论。在一个命名为“由构想到行动”的战略管理计划在全公司内推行后，新聘请的人事经理作为推动这项工作的核心人物，成为Tappella电力公司中的重要人物。人力资源部门的努力使人事工作在战略决策中占据了一席之位，确保了人事工作得到与其它部门同等的地位。可惜的是，人事工作的角色转变并不像想象中那么容易，人力资源工作仍然未能完全摆脱官僚主义的束缚，对重大战略决策影响力偏弱。为此，公司又聘请了一位具有较高进取理念的人事工作经理，为了提高HRM工作在公司里的地位，公司将其头衔定为人力资源副总裁。新任人力资源副总裁由于其职务地位的有效改善，在高层经理会议上能针对战略管理的需要，就有关人才引人与配置、人员培训、绩效考评、薪酬分配等HRM问题提出一些设想与建议。经过不断的努力，人力资源部门的职能得到了一定程度的加强，人力资源部门参与高层战略管理的水平有了真正的提高。

二、提升人力资源工作的价值

Janice

Tomlinson认为，有效提升人力资源工作的价值是实现SHRM转型的关键，为此，人力资源部门必须做好以下工作：①尽量了解企业的价值链运作活动模式。②清楚组织的需要和方向，并作出快速反应。③打破传统人事工作的束缚，实现HRM创新。④和各部门经理建立相互支持的良好合作伙伴关系。⑤体现展示企业获得成功过程中的人力资源重要性。

在Tappella电力公司，人力资源副总裁不断提出了HR部门工作人员知识面开拓的要求与建议。为了更好地服务用户，特地制作了一本“部门经理的人力资源指导书”，帮助各职能部门经理深入了解公司的整体管理原则，特别是那些与人力资源有关的内容。

为了使HRM的反应更加迅速，更加了解公司的需要澳大利亚全球保险公司所采取的方式是组织HR人士与职能部门经理沟通会面。沟通会面的首要内容是请职能部门经理说明：①最近他们做出了哪些重要的决定，需要哪些最新的人力资源信息。②在他们需要这些信息时，是否能够及时获取。有效的沟通会面促进了人力资源部门和高层管理部门一起为改善公司人力资源工作而努力。而HR信息提供的准确性与及时性被用来评估人力资源工作的效果。

从员工及时获取人力资源信息这一需求出发，北方电力公司(Northern

Telecom)的HRM从传统的角色开始转变到与员工更富合作性的战略性角色。北方电力公司HRM部门的主要任务之一是维护员工的信息，例如工资和家庭地址。人力资源部门提出了一个“自我服务”的新概念，让员工自己负责资料的输入和复审。人力资源部门实行这套输入复审信息系统的基本理念是，通过容易接受和理解的方法向员工提出正确的数据类型，并允许修改系统中基本的数据。这一信息系统开发的关键原则是“从外到内”。也就是首先必须了解员工的需要；然后按照这些需要进行开发。当员工需要这些信息的时候，他们很快就能得到，而不是等到系统方便的时候再提供。“HR信息输入及复审系统”的开发使人力资源从传统的办公室行政角色转变为信息系统的开发者，也使员工更多体会到人力资源工作在提供有价值的服务、满足他们的工作需要方面所具有的意义。

北方电力开发的HR信息系统也是一个人力资源服务用户导向(企业尝试提升人力资源合作伙伴地位的常用方式)的极好例子。用户导向过程使人力资源工作聚焦在公司员工的需要方面。人力资源用户导向化的活动过程见表1。这一过程的关键因素是要使用户积极参与人力资源系统的设计，按照用户的需求进行工作分析。人力资源部门辨别每个用户小组的特殊需求，再设计相应的HRM计划来满足用户需求。

Arnaldo

Camuffo和Giocanni

Costra对意大利国内各类公司中的HR用户导向活动作了综述。例如，在Italtel通信公司，分别开发了招聘、录用、提升与薪酬等用户系统，有效满足了经理与各类专业人员的需求。在讲求专业化的当今时代，提升人力资源竞争优势的要求促使了企业设计各种用户导向的人力资源活动，以满足一般职员、中层经理和专业技术人员等不同人员的特殊需求。

长期以来，人力资源部门一直遭到贬低的一点就是它未能为组织绩效提供直接的价值结果。因此，在战略人力资源结构中十分重要的一个方面是论证人力资源对企业成功的重要性。为了有效体现展示人力资源在公司获得成功全过程中的重要作用首先要求掌握人力资源绩效的评估方法。David

Ulrich提出了三个方面的人力资源绩效评估基本途径。①利益相关人物的评估，是指对在公司人力资源结构中有相关利益者的评估。例如，对经理、用户、雇员或者供应商的调查。了解人力资源工作是否在合适的时间，以合适的方法，为他们提供了合适的人力资源产品。②效用评估，指的是对人力资源工作所产生的直接资金成本和利润的评估。③人力资源事务的作用能力评估，要求人力资源部门从战略角度评估它们对组织中每一个特定单位的HR服务开发绩效与效能。因此，人力资源工作需要辨别特定单位的战略目标并实现这些目标。例如，一个组织单位可能依靠产品创新来实现市场增长；R&D人员对于实现产品的更新换代，达到市场扩张的战略目标起着关键作用。因此HRM在招选、配置、激励那些新产品研发人员的实践中做得好不好将是评价人力资源工作绩效的重要指标。

通过与高层经理的沟通与商讨，澳大利亚全球保险(AGI)提供了一个有助于HRM部门和公司其它部门建立全面关系的7类52项HRM绩效标准指标。7类指标分别为组织绩效、人员待遇、缺勤与离职、调动、晋升和人员配备、培训和开发、职业健康和安全等。根据这些指标对战略制定的潜在影响、指标的稳定性及其对高层决策的影响力，公司的经理们对这些指标按其重要性进行了顺序排列。这些人力资源具体绩效指标可见表2。

通过表2这些指标的使用，将会促进人力资源部门有效地做好本职工作；同时，相关管理数据亦可表明人力资源对公司成功所具有的重要作用。另外，这些指标还使得AGI公司能够把它的人力资源实践和那些非常成功的公司相比较，实施HR标杆管理。因此，AGI高层经理非常积极地投入了各项HRM绩效指标选择确定工作，乐意与HRM部门建立伙伴关系；而人力资源部门也体现了它在AGI中建立重要评价标准及最终实现组织战略成功方面的贡献。

为了顺利实现从HRM转向SHRM，GBCS公司提出了一个能有效