企业组织能力与人力资源战略及企业组织结构设计咨询实务手册

1/1企业组织能力与人力资源管理

中国正在经历从计划经济向市场经济转轨的时期，企业所处的商业环境和竞争环境已发生了根本性的变化：在计划经济条件下，企业只相当于国家这个大企业的一个车间，从事的是上面已计划好的生产，没有生产要素的配置权，用不着为产品的销售发悉，没有竞争可言。然而，现在的企业却要面对日益竞争激烈的环境：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期逐渐缩短、市场竞争日趋激烈。特别是进入90年代以后，随着经济全球化以及信息时代的到来，互联网、电子商务等新事物的出现，企业间的竞争更趋激烈。

我们注意到，一度曾掌握市场先机和优势的企业，如今却在为生存而奋斗；有的企业则是昙花一现，很快就从市场消声匿迹。这不仅是中国企业也是全球企业共同面对的问题。据《商业周刊》2000年第10期登载的资料介绍，全球1999年1000强企业的排序到2000年已发生很大变化，不仅是排名的位次发生了变化，而且还有181家企业落榜。因此，如何保持并增强企业有效的组织能力，是企业开发自己的竞争优势（尤其是可持续竞争优势），实现企业可持续发展的根本与保证。

本文试图通过对企业组织与人力资源管理的关系以及人力资源管理在组织设计中的重要性的论述，提出构成组织能力的核心内容一“三足”理论。

一、企业组织与人力资源管理

企业组织与人力资源管理的关系十分密切，两者必须协调一致。企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。企业组织的任务是将分散的个人组成具有预定生产经营功能的实体，即构筑由若干部门、若干岗位组成的实现目标、实施战略、完成任务的有机整体。它着重研究如何处理好人与人之间的分工协作关系。注重的是企业的整体功能（目标实现功能），具体体现在组织设计上；人力资源管理的任务是为企业提供实现目标所需的合格员工，它着重研究如何保证并提高员工的素质，调动其积极性，注意力在各个员工的适应性及能动性方面，重视的是个体因素。具体表现在招聘、培训发展、考核、报酬与激励四个微观层面上。

马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素。随着科学技术的进步，经济全球化体系的形成，面对日趋激烈的竞争环境，人和信息发挥的作用越来越大。表面上看，全球企业之间的竞争是产品的竞争，实际上，产品的竞争就是技术与管理的竞争，而技术与管理的竞争归根到底是人才的竞争。因此，重视人的因素，把人力资源管理放在企业管理的重要位置，实现“以人为中心”的管理已成为现代企业管理的一大趋势。人力资源管理要为企业组织服务，企业组织应考虑人力资源基础；职务设计要兼顾组织需要、个人需要及人员来源；坚持因事设人。下面，就是企业组织与人力资源管理的主要工作内容及其相互关联关系的方框图（见图1）。

二、人力资源在组织设计中的重要性

美国管理大师德鲁克指出：没有组织就没有管理，正如没有管理就没有组织一样，管理的职能必须以健全的组织为基础。组织设计就是根据企业生产经营的需要以及内外环境情况，建立企业内部管理体制，规定企业成员之间正式的社会经济关系，以便有效达成企业组织目标的一系列活动。具体来说，组织设计就是要选择恰当的经营体制、领导体制、业务管理体制，确定人员编制，设计管理信息系统等等。因此，在现代组织机构的设计上，首先应大胆改革，充分重视人的因素（因为人力资源是国际竞争、企业间竞争的最主要资源），提高人力资源管理部门的地位与作用；其次是改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，成立人力资源部门的管理，并由最高层领导直接参与对人力资源部门的管理；第三，让人力资源部门参与到企业总体战略的制定中，充分发挥出人力资源管理部门应有的作用，使人力资源管理部门真正成为企业的战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为了高层决策机构中举足轻重的成员。

在组织机构设置上，切勿千篇一律或照搬人家的组织机构，而应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化而及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感和成就感，从而有利于企业目标的达成。

三、组织能力的核心组成—“三足”理论

从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。

实际上，有效的组织能力是上述三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就是对员工能力、员工思维定式和员工治理结构—“三足”理论进行简单的论述。

员工能力：是指企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力。通过人力资源开发，可以增强员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，不外乎两种途径：招聘、选拔以及培训。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。

1、招聘与选拔

员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。另外，新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。例如，极少数调皮捣蛋员工有可能使整个部门的绩效严重下降。因此，人力资源部门应根据企业的实际情况，对人员的具体需求作出预测。具体来说，即每个岗位的人员数量严格按生产率经仔细计算确定。当工作负荷增加时，部门经理需在预算范围内提出准确的增加人手的数量以满足工作负荷的需要。工作描述、工作轮廓以及需要增加人员的原因等均需在招聘前准备清楚。为保证效果，人力资源部应先通过面试对候选人进行筛选。面试时可以设计一些测试，以帮助澄清和避免片面。被人事部门选定的人员然后由部门经理进行第二轮面试。对重要位置的候选人需经超过三次的面试，以将出错的概率降到最低。这样，由于双方在面试过程中彼此有了互相了解，他们可以找到合适的点以适应双方的需求。一旦达成雇佣协议，双方的投入将有助于维持稳定的雇佣关系。

在试用制方面，新招聘的员工到位后，应马上承担起工作的责任。因为其能力、业绩及工作态度只有在实践中才能清楚了解。同时，这样对他也会相对公平些，他可通过亲身经历发现自己是否可以很快适应新的工作环境以及新工作环境是否与自己的期望相符。这样，任何不满意的一方均可在早期就发现可能的问题，最大限度地减少损失。

2、培训与发展

培训发展或许是大多数企业在人力资源管理中最薄弱的领域。事实上，许多企业并没有基于员工潜力和将来需求，所作的系统的员工培训与发展计划，即使有一些，也是很狭窄的。在许多企业里，给员工的在职培训只是完成工作所需的基本技能，或是一些改进计划，主要是集中在如何完成指标，或是维持为了完成指标所需的工程技术。即使是对经理人员的培训也只是如何更好地管理人。简单地说，培训只不过是为了满足基本的生产需求，而不是为了将来的职业发展。另一方面，派谁去培训的决定通常关系的影响，而不是看其业绩或企业实际工作的需求。培训被看作是对个人的一种利益。比如，一些有影响的人事可能会要求培训以提高其学位或是拿个证书，而与提高其技术技能和生产效率没有任何关系。

近年来，我们发现随着越来越多国企人员从国企流向了外企。流动的原因之一，就是为了在外企获得在国企不能获得的培训。许多国企没有认识到培训的重要性。事实上，在一定程度上，培训也是能留住能人的手段之一。成功招聘来的合格人员还应的相应的、配套的培训与发展计划跟进。至今仍有许多企业并未完全认识到对员工的培训发展是人力资源管理链中的重要一环，是企业成功经营关键因素。实际上，员工是满足员工个人的需求的重要因素，这会带来员工的稳定并增强企业的竞争能力。

培训与发展是一项系统工程。企业应在年度预算中，制定好培训计划，并保证计划的实施。首先，培训计划应以企业发展的短期和长期需求为基础。当今世界发展瞬息万变，对企业是机遇，也是挑战，培训与发展应培养员工喜欢和接受新知识的光趣和主动性。其次，培训不光是技术方面，还有管理方面培训（所谓的双轨发展计划），如团队精神或领导艺术等。培训与发展从战略上要与其它人力资源管理实务，如员工岗位设置、业绩评估及激励措施等联系在一起，以吸引并留住人才。再者，还应有一套科学的评估体系，以检查培训发展计划本身的效果，使之能得到不断改进与完善。培训发展作为在职继续教育的主要形式，在知识和技术日新月异的今天尤显其重要。

员工思维定式：主要是过沟通与交流、员工评估、报酬政策与激励措施等，使员工形成共同的价值观及企业文化。员工思维定式首先是通过有效的沟通与交流让员工清楚企业的宗旨（企业为什么存在）、企业战略（企业发展方向）、企业目标（短期具体的、可衡量的指标）、企业策略（企业准备如何达到目标）、以及企业所面临的商业或经营环境等，其次是通过相应的报酬与激励措施，使员工能为达成组织目标而努力。

1、沟通与评估

及时（最少每年一次）公正的员工评估，不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结、同时也是发现不足，提出改进方向，进行有效的沟通方式。评估不应走形式，或只由上司单方面给出的评语，而应是具体的、全方位的信息反馈（上司，同事，下属，即360的信息反馈）。这种互动式的沟通更能帮助管理者了解员工的需求，并针对员工不同的需求设计出有效的激励措施。

2、激励与报酬

（1）激励

激励的理论基础是马斯洛的需求层次论。所谓激励，就是设法满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激励措施。激励必须与人的需求一致，这样才能产生激励力。

（2）报酬

报酬的重要理论基础是亚当斯的公平理论。该理论的侧重于报酬对员工工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬的时候，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。现在仍有许多企业特别是国营企业，仍然在援用计划经济下老的工资体制。工资主要由其工作年限，职位高低，有时甚至是关系等决定，而与其能力、业绩及贡献大小无关。那些从事较难的工作并负有更多责任的人与其他人拿同样的工资。这种不公平导致了企业的人外流。

事实上，报酬与激励在企业的人力资源管理中是极其重要的环节，起着重要作用，一方面是对员工完成工作的补偿，同时也是个人目标实现的一种方式。它应是个人的，因人而异的，是基于员工的工作内容、工作难度、业绩及能力的。经理的报酬则由其领导的集体结果、领导能力、激励和发展员工的能力等因素确定。另外，还应反映其合作精神和对团队目标实现情况的贡献，注重其工作质量和对公司的忠诚度。对高层管理人员的激励幅度应该更大些，重点是避免以职谋私的“代理人问题”。在很大程度上，报酬增加的考虑因素是保证公司在各层面所需的核心能力，奖励应做到客观公正。这样的做法，与公司的有效招聘体系、培训发展计划一起，形成公司的人力资源战略，并为公司的长期经营战略服务。

员工治理结构：即组织结构--职能体制的设计。职能体制是为了达成企业经营目标而设立的提供工程、人事、采购、制造、销售等作业及决策支持、业务控制等职能机构，以及为正常履行职能而制定的管理制度的总称。其主要任务是完成决策支持、决策实施、业务控制等。组织结构与企业的经营战略、企业规模、企业环境、企业技术有着密切的关系。权变理论学派认为，组织结构类型很多，但不存在任何情况都是最好的组织结构。现代企业面对的是瞬息万变、竞争激烈的环境，因此，要求组织应具有应变能力，能充分发挥形成最佳综合效果。在组织结构设计上，应考虑呈扁平状，尽量减少等级制度，即纵向界面，减少集权，提高决策速度；同时，应加强组织内部各部门间的协调，管理好部门间的边界，以增加组织的灵活性。结构设计还要跟随市场环境的变化而进行适时、适当的整合与重组。

综上怕述，企业只要解决好“三足”--员工能力、员工思维定式、员工治理结构三方面的问题，其组织能力就有了保证。这也正是现代企业人力资源管理的核心所在。组织结构设计咨询实务《组织结构设计咨询实务》第一部分介绍了组织结构设计咨询的一般内容，民营企业在国有企业组织设计咨询的特点、常见问题及相应对策。第二部分介绍了组织结构设计的权变因素、组织结构的类型和组织运行的设计。第三部分详细描述了组织结构设计咨询项目的运作程序，辅有大量可直接参考的过程文件。第四部分全方位介绍了组织结构设计咨询项目的全景，包括项目背景与进场准备、内部信息收集、组织结构诊断、组织结构设计和相关制度。第一部分组织结构设计咨询总论第一章组织结构设计咨询概论……..2第二章民营企业组织结构设计咨询………………..16第三章国有企业组织结构设计咨询………………..24第二部分组织结构设计咨询的典型方法第四章组织结构设计的权变因素…………………..35第五章组织结构的类型……………..48第六章组织运行的设计……………..62第三部分组织结构设计咨询程序第七章组织结构设计咨询程序……..78第四部分组织结构设计咨询全景案例第八章项目背景与进场准备………..106第九章内部信息收集………………..124第十章组织结构诊断………………..127第十一章组织结构设计报告………..150第十二章组织设计中的关键制度…………………..256参考文献第一部分组织结构设计咨询总论第一章组织结构设计咨询概论第一节组织结构设计概论一、组织组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：●设计和建立一套组织机构和职位系统；●确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体；●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近，本书中的组织均采用第一种含义。二、组织结构设计1、组织结构设计的内容组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程，即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调一控制体系。广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员信息交流能力的减低决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件，借助外脑完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛，保证它的客观性和公正性，还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”，对问题视而不见的情结。另外，一个时期设计出来的组织，可能要在运行一段时间后进行再设计或管理费用变革，并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”2、组织结构设计的作用搞好组织结构设计与再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力。这些通常可能被其他公司模仿或购买，更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。3、组织设计的原则（1）使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力和达成各自目标；（2）设计组织需要充分了解企业业务和管理工作内容；（3）管理的跨度和层次要适度；（4）正确处理管理职能中指挥与参谋的关系。（5）管理组织中的职、责、权必须对等；（6）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏，推诿现象，易使员工产生挫折感；（7）组织的简化将有助于内部协调与人力分配；（8）组织的弹性：保持基本形成，又能适应各种环境条件的变化。（9）随着公司成长而逐步调整组织是必要的。但经常的组织、权责、程序大范围变更将使员工无所适从。4、先生组织模式需考虑的因素在现实生活中，组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”，这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构，影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织形式，而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如，推行单一产品经营的企业可以选用职能型组织，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业，经比使用常规技术的企业，在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有，人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。5、组织整合与协调的方式组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调动作，此即“整合”，分工与协作，或者说分化与整合，作为一对矛的统一体，在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就盐碱，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种：（1）通过组织等鍕的直接监督即通过一级管一级，下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合常用手段。（2）通过标准化的工作程序随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定，并制定成详细的和规则，通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。（3）通过目标管理一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时，组织可将着眼点从过程控制转变为结果控制，通过目标管理来实现协调与整合。（4）通过工作技能标准化通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制来硲工作的协调进行。工作技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。（5）通过直接接触和信息沟通同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生在两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动，而矩阵结构则是利用直接接触，相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。（6）建立专门的整合机构或人员在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作，如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、公司内部的营销委员会、物流委员会、财经委员会、薪酬委员会等。6、职务与团队设计职务与团队是组织中承担操作或管事活动的最小工作单位。有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的，另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行。因此，根据不同情况，组织设计的最基础的工作可能是职务设计或者团队设计。设计，变称职位设计、岗位设计，有时还泛称为工作设计。传统的职务设计是按照劳动的专业化分工原则进行的。自从亚当斯密在18世纪提出劳动分工思想，并经过19世纪末到20世纪初福特、泰勒等人的发展，工作专业化分工设计已渗透到近代生产和管理组织的各个方面。这种工作设计强调将任务功分成若干最简单、最基本的操作要素，然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企业可以根据不同岗位的技能要求有选择地配备工作人员，并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高。另一方面，它却使人们被迫日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动，影响了员工的工作满足感和工作积极性。为使人们体验工作本身的意义，使工作内在地具有一种激励力量，20世纪中叶以来，许多企业节各种对工作进行再设计的方法，职务扩大化、职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者是指在水平方向上扩大工作的广度和范围，使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。后者则是从垂直方向上拓展工作的尝试，通过授予下层次人员计划方面的自主权而充实其工作内容。沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到强调群体相互协作和相互依赖的工作团队设计。例如，由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在20世纪90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司，就是以团队方式来动作的一个新型企业。在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的料和库存，自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导，自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必需的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。以解决特定的技术与质量问题的基层小组或团队组织在日本更是发展到登峰造极的地步，对日本制造业达到世界最高水平的竞争力起到了巨大的推动作用，这是值得我国企业组织结构设计时参考借鉴的。第二节组织结构设计咨询概论一、组织结构设计咨询1、组织结构设计咨询的作用组织结构设计咨询的作用在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递帮助企业建立有效的组织结构，有效的组织结构应当有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育与保持，加快决策速度，提高决策的科学性，提供个人的发展机会，增强对不断变化环境的应用能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制及协调。咨询顾问可在三个方面弥补企业自身的不足。首先在知识与经验方面，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面由于专业化和积累要远超过企业自身，聘请外部咨询顾问有利于增加企业在这方面的知识。其次是组织结构设计过程中的讨论组织方面咨询顾问作为中立的外部专家具有的一些专业技巧也是企业不具备的，最后一点，也是企业自身所无法克服的是如何客观中立地看待企业自身的问题，企业内部人员由于其中，难以对企业的运行状况进行客观的全面把握，有些问题会熟视无睹，有些问题又过于重视，而咨询顾问作为外来者，借助一套工具和分析方法或确保对企业进行客观全面的分析。2、组织结构设计咨询中的典型问题●许多企业对组织调整谢谢是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大。●组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规范化”、“国际化”；●组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差；●在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反能力；●很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分要，在管理活动中责任不清。3、组织结构设计咨询程序（1）组织结构设计咨询程序组织结构设计咨询的程序包括以下六个步骤：方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计（2）组织结构设计咨询的内容●诊断公司现有组织结构存在的问题●设置公司整体组织机构●描述各部门使命、职责与岗位设置●明确各重要岗位的权责关系，划分责任中心●设计公司主要业务流程和流程●设计公司的协调控制体系●实施方案设计4、组织结构设计咨询效果●有利于改善组织结构的战略适应性，使公司战略得以实施，营利模式有效运行，也为企业建立完善的管理体系，提升管理效率创造了条件；●有利于企业内部各层级、各部门、各岗位在总体目标一致的前提下充分发挥主观能动性，真正实现个人与公司共同成长、共同进步；●均衡考虑企业正体可控性、协调性因素与组织结构的运行效率，在方案中避免脱离公司实际能力的设计，注重方案的可操作性，降低实施风险，有利于新旧组织结构的平滑过渡与衔接。二、企业什么时候需要组织结构设计咨询一般情况下企业组织结构不能适应对企业的要求时，即组织面临失效时需要组织结构设计咨询。一种情况是企业决策滞后或质量不高。企业面临大量问题需要做出决策，但决策者可能负担过重，向低层授权不足，或企业信息与决策者不匹配，信息没有传达给恰当的对象，信息在企业内部纵向和横向的沟通者不充分，不能保证决策质量。另一种情况是组织结构不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地横向协调。如市场营销部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的确定必须协调起来。第三种情况是存在明显过多的冲突，企业未冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标，各部门目标冲突，各行其是，或在压力下为完成部门目标而不惜损害整体目标。第四种情况是发展速度放缓，内部抱怨，指责明显过多或员工感到悲观。三、企业组织结构设计咨询项目前景企业组织结构设计直接影响着企业内部许多人的责、权、利，因此组织结构设计咨询项目的成功除了需要咨询顾问正确的指导参谋，还需要企业内部的积极参与。组织结构设计咨询项目的效果除了与咨询方案密切相关外，还与公司内部人员。尤其是公司中高层管理人员对待咨询的态度、理念高度相关。企业中高层管理人员对咨询的错误理念可能会导致组织结构设计咨询项目很难达到希望的效果。以下意味着供客户方自测用，以自我判断咨询项目实施的前景。问卷说明：针对每一题的陈述，选择出与你所在公司咨询项目实施现状与管理理念最相符合的一个答案，请根据实际看法认真完成。1、您公司引入咨询项目的目的是什么？A、跟潮流、赶时尚、随大流；B、各部门主管有这方面要求，决策层认为有必要调整；C、基于长远考虑和战略规划；2、你公司所引入咨询工作简报基本动作模式是：A、咨询人员根据管理者与相关员工的要求提出解决方案；B、咨询人员协助管理者处理危机，制定解决方案；C、咨询人员与管理者共同制定和实施解决方案以避免问题与危机的产生。3、咨询项目的解决方案通常关注于：A、改变公司人员的认识与观念；B、提高相关人员的业务技能与工作绩效；C、提升业务指标，增强工作绩效。4、绝大多数新的解决方案制定依据是：A、同样的解决方案在其他公司获得成功；B、根据管理人员的需求；C、通过分析显示该解决方案是必要而有效的。5、在制定具体解决方案的过程中：A、管理人员从一系列出现有解决方案中选择最为恰当的一个；B、征求一线员工与班组长的意见，并制定方案；C、通过对当前主要存在的业绩问题的系统分析确定所需方案。6、在为受众对象确定解决方案时：A、为较大范围的受众对象提供笼统的方案；B、考虑特定受众对象的具体需要，作为制定方案的参考；C、根据特定对象的需要制定针对性很强的方案。7、对于咨询项目的成果：A、完全由咨询人员负责；B、由咨询人员和客户公司主管人员共同负责；C、由咨询人员、项目涉及人员和相关管理人员共同负责；8、为确保项目涉及人员充分投入咨询项目实施过程而设计的系统而客观的基础上成果评价方案：A、从未制定过。对项目的评价通常是在项目实施过程中进行，主要关注于项目涉及人员的满意程度。B、偶尔制定过。项目涉及人员需要关注项目实施对本职工作是否产生了效应；C、经常制定系统方案。在咨询项目实施结束后，咨询人员要对业务绩效的改善状况进行评价。9、咨询项目的具体实施队伍：A、由公司内部专业人员组成；B、经过考察选择一家咨询公司；C、确保实现预期目标同时不超过成本预算的前提下，由内部专业人士与外部咨询人员共同组建。10、咨询项目所提出的解决方案：A、没有针对性，主要是依据主观判断；B、依据学习效果数据和技能知识实际应用数据；C、依据业务绩效指标、实际应用数据、实施效果数据和满意度数据。11、对于咨询项目成本的计量：A、采用一般方式，只计总量；B、参考其他相似项目的计量方法；C、对具体项目实施具体的成本计量过程。12、管理人员参与到咨询工作中的情况：A、很少发生，偶尔发表意见；B、在咨询人员要求或客观必要时会参与；C、为主要咨询项目制定周密的参与计划，确保管理人员成为项目实施的重要力量。13、为了确保咨询项目效用转换为业务绩效的改善，我们：A、鼓励项目涉及人员将其所学应用于实际工作；B、要求管理者对项目成果进行支持；C、为不同情况制定不同的转换方案。14、咨询人员与管理者之间的互动交流：A、几乎没有。咨询人员从未与其讨论过有关问题；B、偶尔发主要是在需求分析和基础上协作过程中；C、很有规律的发生。双方有稳定的协作关系。15、咨询项目投资回报善的订衡量依据是：A、主观评判；B、管理人员通过对项目涉及人员的瓜进行观察得出；C、将劳动生产率、成本、质量或客户服务指标改善量转化为具体货币价值量得出。16、缺乏正规评价方式的咨询项目在我们公司中：A、经常采用；B、偶尔采用；C、从不采用。17、对于咨询项目成果的反馈与交流：A、在有人需要了解有关信息时进行；B、偶尔进行，主要针对公司管理者；C、定期进行，受众对象多种多样。18、管理谹地咨询项目实施所承担的职责：A、很小，没有具体的职责要求；B、对某些基础上承担非正式规定的职责；C、非常明确具体，管理人员对于在本职所辖部门采用的咨询项目承担较大职责。19、在经营状况趋于衰退时，咨询项目的预算额：A、总是第一个被削减的对象；B、维持原预算水平不变；C、不会受影响，有时甚至会提高；20、咨询项目成本预算方案的制定是依据：A、前一年的预算方案；B、由与咨询公司讨价还价的结果决定；C、依据自身需要以及对项目成果的预期。调查结果评价说明：以上问卷答案A为1分，答案B为2分，答案C为3分，合计得分低于20分者，说明你对咨询抱有很多错误的理念，咨询项目成功的可能性很小；答案为20-40分者，说明你对咨询有一些错误的认识，要想咨询项目成功，需要做明显的改进。答案40分以上者，说明你对咨询的认识基本正确，咨询项目有望成功，但注意在某些方面还需要改进。民营组织结构设计咨询我国改革开放以来产生了一大批的民营，他们为我国的经济增长做出了巨大贡献，目前民营经济已占了我国经济问题的半壁江山。一批民营企业经过十多年的快速发展已具备了规模，但是民营企业的快速发展也产生了一些问题，有的问题很严重，已超出了企业创业者的能力和经验所能驾驭的范围，于是出现了一些民营企业“各领风骚三五年”的现象。最近几年已有较多的民营企业意识到仅凭企业内部的力量难以解决发展中所遇到的问题，于是开始聘请咨询顾问进行管理咨询，民营企业的咨询市场正在形成。随着民营企业的继续成长，这个市场会越来越大，探索其中的共性问题和规律有利于咨询业的健康成长。民营企业组织结构的特点和问题一、民营企业的发展改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民经济的份额稳步增加，多年的调整增长已产生了一批大型民营企业，他们逐渐成为我国经济的支柱。仔细分析我国民营企业成长的原因，不难发现民营企业在多年的市场拚杀中得到锤炼，形成了独特的市场洞察力，比较务实，讲求实效，能随市场形势的变化而变化。由于企业领导人通常都具有很强的个人魅力，在发展的初期企业的执行力都很强。企业的核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大学同学，或儿时好友等有较深的感情联系。这使民营企业得以在发展的初期集中精力“搞事业”，且规模较小，代理问题不明显，这些是民营企业得以迅速成长的原因。图表2-1是我们一家民营企业客户的发展情况，从中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我国民营企业同时也集中了更多的问题。二、民营企业组织结构的特点根据我们的调研和这几年做管理咨询的研究，我们认为目前民营企业的组织结构有如下特点：(1)规范化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等局面文件的数量不多，基本没有绩效考核，或考核流于形式，没有相应的配套措施；(2)专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；(3)标准化程度不高：类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高，有的企业已通过ISO9000标准认证，但是文件的可操作性不强，执行力度不够；(4)集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力。(5)职业化程度不高：无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足；(6)内部关系复杂：企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。三、民营企业结构的主要问题民营企业组织结构的主要问题与民营企业的密切相关。为了生存和自我保护，企业领导人聚集一批亲戚朋友，努力开拓市场，建立商业关系网，在市场机会较多的时期站稳了脚跟。在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进，不断学习，与企业共同成长，但是有一部分创业元老在发展过程中，逐渐落伍，不能适应企业的进一步发展，却又占据着高位。企业权力架构与管理模式曾经是企业成功的原因，但却阻碍着企业的进一步发展。以前述A集团的组织结构为例，将其主要问题死于图表2-2至图表2-9。短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展销售收入企业规模设立集团总部利润资产规模收入18亿利润9800万组建A实务集团资产14亿成立A水泥收入13.3亿出售矿井组建利润7600万销售网络收入5亿资产10.4亿起步利润2500万6000元资产4.3亿199019971998.101998.11200020012002.1.7核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获利飞速的发展核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获利飞速的发展图表2-1第二节民营企业组织结构设计咨询特点和对策民营企业领导人由于直接承担着企业与自身的生存与发压力，实用主义倾向较为明显，这就决定了民营企业组织结构咨询具有一些与国有企业不同的特点，掌握这些特点有利于基础上运作达到较为理想的结果。特点一：民营企业领导人高度参与民营企业通常有一个权威人物，是公认的“老板”，根据我们对民营企业咨询经验，民营企业的老板对咨询过程会高度，主要体现在以下几个方面：第一、投入时间多，与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询；二，咨询过程的主导性强，民企老板通常会将自己的要求、所存在的问题动提出，以求得问题的解决，最终的方案会将其成功经验整合进行；第三，民营企业老板在企业内部有较高的权威，通常不会当众承认自己的失误或不足，尽管企业中存在许多问题与其做事的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；第四，民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望。特点二：民营企业依赖专业权威民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外，大多数人的职业化程度不高，但有较强的求知欲。另外许多中高层管理人员会将一些私人问题拿来咨询，要占用顾问较多的时间。特点三：组织结构设计方案的探讨深入细致民营企业的中高层领导人大多数都能就问题诊断和方案设计进行深入细致的探讨，力求解决所有的实际问题，甚至在一开始就解决所有问题，讨论直率，不像国企管理人员比较含蓄。特点四：培训需求较多民营企业大多对专业培训有较强烈的需要，上至老板，下至员工均有较强的培训预期。特点五：人员安置是相对次要的问题民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务，公司内部人际关系的处理和重大人事安排的重要性相对较弱，一般都能公私合营其权威解决。根据以上民营企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面做出较大的努力：(1)项目经理应花较多的时间与企业老板沟通，重大决策性问题主要与老板或在老板主持的会议上讨论，事务性事宜可与项目总监直接沟通。民企老板有许多优点，富有个人魅力，但是其局限性在于专业规范化不足，对组织结构的认识经验多于科学。咨询顾问须认真分析企业老板的优劣，寻找改进的切入点，在对企业整体做咨询时也同时对老板个人提供咨询，一个成功的咨询项目必须让老板个人有较大的收获。(2)加大培训力度。组织结构的设计与企业中高层管理人员的管理水平直接相关，而且民营企业请咨询公司做咨询本身也有较高的专业培训预期，所以咨询公司应按捺较多的管理技能培训，如目标管理、时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。(3)加强互动。由于组织结构设计牵涉到多数人的利益，敏感性强，咨询顾问应尽可能与利益相关者进行互动，使多数人感到组织结构设计方案的合理性，有利于企业的发展，有利于多数人的成长，尽可能增加新组织结构的接受度。(4)对公司中有较大影响力的中高层管理者和与老板关系较为密切的一部分人，咨询顾问应在有足够的了解后，给予必要的私人帮助，主要是职业生涯与技能方面的建议，对于公司部分寻求个人帮助的人员可在项目中间安排适当的时间答疑解惑，以提高咨询项目的美誉度的口碑。由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大集团现有的人数是集团成立之初设想人数的集团现有的人数是集团成立之初设想人数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大，客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程。这反映了集团公司下属分公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性，集团总部的职责定位还处在探索阶段1661666464现有人数集团最初设想人数现有人数集团最初设想人数图表2-2集团公司管理层次明显增多管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次据统计，原材料的入库手续需要经过11个环节组织层次增加带来的问题组织层次增加带来的问题决策失误决策迟缓决策失误决策迟缓内部冲突信息失真内部冲突信息失真图表2-3与市场竞争要求存在较大差距与市场竞争要求存在较大差距●信息传递准确及时●信息传递速度慢、容易失真●市场瓜速度快●决策速度慢、市场瓜迟缓●对业务人员合理授权，及时●企业人员处理日常事务需要满足客户需求逐级汇报●灵活处理客户要求与市场的紧急情况●市场压力上移，下属单位责任不到位企业现状企业现状市场需求图表2-4由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力……例如：现状：●副总裁、总监、中心经理之间的●部门职能和岗位职责不清，该负的责任枣树如何划分，总监在整个组织负不起来，部门之间、岗位之间常常扯结构中处于何种地位，该承担什皮，影响了相互之间的协作和配合么样的责任？●销售中心在对各销售公司的管理中●制度制定得多，落实得少，更多地依赖该承担什么样的职能？于上级的命令，不能按规定按制度办事●监察中心与审计中心的职能如何●随意性大。在规章制度、程序以及控制划分……系统的建立和运用过程中，不能按规定办事图表2-5……也使集团组织运行效率相对低下……也使集团组织运行效率相对低下决策滞后或目前在A集团中存在着大量问题需要集团中心以上的人员做出决策，质量不高通过调查发现决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积不畅极主动的横向沟通部门本位采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻主义严重渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视集团的整体目标每种结构形式，进化论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是每种结构形式，进化论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是A集团目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：图表2-6总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做应当承担的职责现状●生产管理●企业管理职能基本没有发挥●企业管理●生产管理局限于考核与统计局面职责原因●组织制定完善集团的各项规章制度；●其在组织结构中隶属生产总监领导，这就决●质量体系的建立定了其在集团中的定位为生产协调中心，因●制定生产计划，统计生产报表，生此综合计划和综合管理职能夫法得到体现产单位工资核算●生产管理职能发挥不到位与管理人员的素质●目标成本的测算，制定和考核紧密相关●制定现场管理标准和考核办法图表2-7监察中心和审计中心为集团的发展做出了较大的贡献，但其职能存在交叉重叠监察中心职能：审计中心职能●国内外规范的企业一般只●监督企业经营管事活动设立审计部门，监察的职●信访案件的查处能由审计部门承担●监督企业领导人的经营●对被接受企业审计●监察中心与审计中心在行为●报表审计实施监督过程中存在职●监督法律法规集团文件●购销合同审计责交叉的贯彻执行●实物盘点审计●监察与审计工作重视对●难点、热点问题反馈经营活动结果监督，对制度与程序的合理性、相关活动的符合性关注不够●监察审计工作缺乏规范化与计划性图表2-8概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题●如何分权：是采取职能制？事●如何控制：控制的重点、主次、途径业部制？矩阵制？以资本为纽和手段是什么？带的子公司模式？抑或其他●职能分配：各部门应该承担●定岗定编：各部门设置什么样的岗位，什么样的职能，怎样才能使编制多少职能落到实处图表2-9第三章国有企业组织结构设计咨询计划经济的产生了一大批的国有企业，他们曾经是我国国民经济的主要组成部分，但目前国有经济在我国国民经济总量的比重还会更低。尽管整体而言，国有经济所占的比重已不高，但是剩下的国有企业都是规模较大的企业，传统的管理体制束缚着国有企业的活力，使国有企业的人才流失严重，面对着市场环境的剧烈变化，变革成为国企生存的基本要求。目前国有企业构成管理咨询市场的主要客户，我们有必要探讨其中的特殊问题和规律。第一节国有企业组织结构的特点和问题一、国有企业组织结构的特点根据我们的调研和这几年做管理的咨询的研究，我们认为目前国有企业的组织结构有如下特点：(1)规范化程度较高：国有企业受经典组织管理理论影响较深，官僚组织特征较为明显。企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件的数量多；(2)分工程度高，内部控制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者。(3)标准化程度较高：操作性工作活动以统一的方式执行的程度相对较高，但是管理制度执行力度不够；(4)职业化程度不高：管理者接受的培训和正规教育普遍较多，但受制度的约束能运用的较少，知识老化现象较严重；(5)内部关系复杂：内部就业形成了国有企业错综复杂的人际关系，考核奖惩措施难以得到有效实施；(6)受国家政策影响大，上级干预较多，很多内部决策自己不能做，员工“主人意识”较强，内部分配平均主义现象较严重。二、国有企业组织机构的主要问题国有企业组织结构的主要问题与国有企业的性质密切相关，国有企业的高保障低工资制度和国企员工的“国有”身份，使国企员工与企业形成了超越于雇佣关系的依赖，由于员工不能解雇，管理制度得不到有效执行，奖优罚劣的激励机制难以形成，企业领导人的政治前途决定其职业生涯，与个别员工利益直接相关的事情也必须由总经理决定，企业领导人受到的局限大，难以放开手脚开拓经营，管理人员的政治意识较强，重程序重角色而非重效率现象明显。图表3-1到图表3-10所给出的案例是我们一位国企客户问卷调查所反映的部分问题，有较大的代表性。第二节国有企业组织结构设计咨询特点和对策国有企业领导人由于“公仆”角色和国有企业的政治地位，具有与民企领导人很不同的做事风格，在咨询过程中的参与与民营企业领导人表现出明显的差异，而且国有企业组织结构设计的任务与民企有许多不同之处，客户更希望咨询顾问能以专业经验“摆平”有关基层员工，以及为取得上级支持提供专业理由。掌握国有企业组织结构设计咨询的特点更有利于项目的顺利运作。特点一：国有企业领导人有参与度较低国有企业领导人有咨询过程中通常不会明确表达出自己的需求，而比较含蓄，与咨询公司接触更多的通常是客户的项目总监，可能是副总或老总特别信任的某位部门经理。国企领导人对咨询过程参与度不高，主要体现在以下几个方面：第一，投入时间少，国有企业总经理配合咨询投入的时间相对较少；第二，咨询过程的主导性不强，国企总经理通常不会将自己的要求，所存在的问题明确主动提出，而是让咨询顾问去寻找问题，确定问题，并解决问题，只是在解决问题的方向与其所期望的方向不一致时会简单地提一下；第三，国有企业总经理通常不会接受激烈的变革方案，对政治风险敏感。特点二：国企员工对切身利益会非常敏感国企员工的公平感强，对职位调整和影响切身利益的变革可能会做出激烈反应。特点三：组织结构设计方案的探讨通常不会深入国有企业组织结构设计的方案通常不会像民营企业那样深入细致，国企领导人可能会对组织结构将来的实施产生疑问，但不会在集体讨论时坦率地提出，而会在将来的实施中自己调整。国企咨询最重要的是提供专业规范、具体问题的报告。根据以上国有企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面职业化做出较大的努力：(1)国企总经理虽然表示的意见不是很多，但通常内涵丰富，指示着咨询的需求和方案的基本方向，项目经理应花较多的时间琢磨国企总经理表达的意思，不清楚或不是很肯定时可将自己的理解试探性地提出来讨论，尽早弄清其意思，这是决定项目成败的一个重要因素，满足了客户总经理的咨询需求，项目成功就有保障。(2)加大培训力度。国有企业聘请咨询顾问进行咨询，对结果的重视不如民企，但对于获得知识的渴望通常不会弱于民企，所以如果咨询顾问希望提高客户满意度，可安排较多的管理专业培训，如目标管理，时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。(3)对公司中有较大影响力的中高层管理者，咨询顾问给予足够的关注，若国企咨询项目失败，一般不会是因为客户的总经理，而是因为其副手的质疑或挑剔，所以要花足够的时间关注客户副总的咨询需求。未能充分考虑员工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多数员工认为未能充分考虑员工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多数员工认为公司内部面临的主要问题其他0.5战略目标不明确24.5缺乏凝聚力，企业文化匮乏48.1政策模糊26.4未能充分考虑公司员工利益62.3不尊重人11.8分配不公42.5授权不明确17.9敬业精神弱化34.4团队精神差47.2职责不清41图表3-1只有不到只有不到1/3的员工认为管理制度能严格执行百分50比403020100能好像能不能不知道4444不了解公司管理制度的内容不了解公司管理制度的内容282822不知道真实的处理结果22不知道真实的处理结果77图表3-2只有只有7%的员工认为公司内部处理日常事务非常高效非常高效一般混乱不知道020406080百分比7774741717图表3-33只有不到只有不到1/3的员工认为管理制度能严格执行百分比50403020100经常有时偶尔从来没有4343343412121010图表3-4公司正式沟通渠道不畅，接近公司正式沟通渠道不畅，接近1/3的员工在遇到问题时没有反应中，而是发牢骚找机会与直接上级交流与最亲密的同事私下交流未答其他找合并前的公司同事交流说了得不反馈，索性不说说了也没用，发些牢骚算了39.6%39.6%24.5%28.8%图表3-5只有一半左右的员工感到目前的工作很合适，只有一半左右的员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好很合适，并且有信心有能力做好是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺不是我喜欢的工作，但是我能做好不适合我，我正考虑换一个岗位不适合我，我正考虑跳槽0102030405060百分比图表3-6超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时且有信心接受难度更大、责任更大、压力更大的工作完全没有发挥5.7%有些方面没有发挥48.6%拒答2.4%未答1.0%已充分发挥不希望2.8%0.9%无所谓12.7%发挥尚好42.5%希望但没信心18.9%希望且有信心64.6%图表3-7超过四成员工认为工作努力或松懈对工资影响不大超过四成员工认为工作努力或松懈对工资影响不大未答2.8%没影响10.4%影响很大16.0%影响不大33.5%影响比较大37.3%图表3-8部门间责任界定的明确程序要低于部门内责任的明确程度部门间责任界定的明确程序要低于部门内责任的明确程度1008060各部门责任界定非常明确40不明确比较明确20非常不明确0一般工作人员部门经理及副经理级主管级管理人员副总经理及以上级岗位级别474736100474736100575745404540137137图表3-9相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确百100分比8060各部门责任界定非常明确