第十一章 领导

第十一章：领导概论本章内容第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节领导理论第一节：领导的内涵一、领导与管理1、领导的定义：◆领导的词性：作为名词：即“领导者”的简称。作为动词：即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。◆传统观点：领导是指领导者运用组织赋予的一定权力，带领下属完成任务，实现组织目标。——强调领导者的权力因素◆领导的定义：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。——强调领导者的影响力领导是一个有目的的行为活动过程。领导=f（领导者、被领导者、环境）◆领导的本质------影响力（领导的基础）◆组织中权力的分配------不平等◆领导的手段-------指挥、激励、带领、引导◆领导的目的-------使员工为实现组织目标做出努力2领导的含义

3、领导者三要素：领导者◆追随者必须有下属或追随者。◆影响力必须有影响追随者的能力或力量。◆明确的目标领导行为必须有明确的目的，通过影响下属以实现组织目标。

4、领导与管理：■领导与管理的共同特点：◆行为方式上：都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。◆权力的结构：都与组织层级的岗位设置有关。■领导与管理的区别：◆管理的本质是依赖于上级任命而拥有的某种职位所赋予的合法权力；①、管理的职能范围大于领导职能；②、二者的侧重点不同；◆管理强调管理的职责和工作的科学性与规范性——程序化管理；管理领导◆领导活动侧重于对人的引导与激励，强调领导的影响力、艺术性——非程序化管理；◆领导的本质是下属的追随与服从（心甘情愿）；领导者管理者◆群体----追随者◆自发形成◆威信----个人素质◆方法-----指导、协调、激励◆带领----在群体之前◆询问“做什么”和“为什么做”◆做正确的事◆挑战现状◆组织----下属◆依法命令◆职权-----职位◆方法-----计划、组织、控制◆鞭策-----在群体之后◆询问“怎么做”和“何时做”◆正确的做事◆接受现状◆接受现状《领导者》——尼克松“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，即具有超群的力量，又具有非凡的想象力。从某种意义上说，管理好比散文，领导好比写诗。”“经理考虑到是今天与明天，领袖必须考虑后天；经理代表一个过程，领导代表历史方向。”“一个没有管理对象的经理就不能成为其经理，而一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。”杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹，我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

我们首先从字面上看，“领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。从科学的角度说，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论、原则、职能、方法，影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的活动过程。管理，汉语词典解释为负责某项工作顺利进行；保管和料理；照管并约束。在传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，领导作为一种指挥和控制的过程，是人类社会群体活动的必然产物。随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。

我们再把时间追溯到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利•福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。

领导与管理之间的辩证关系

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。指挥作用（头马作用）拉动作用

激励作用协调作用沟通作用创建与维持组织文化的作用

二、领导的作用三、领导权力的来源◆勒温（1890—1947）----德国社会心理学的先驱◆1914年获柏林大学哲学博士移居美国后任麻省理工学院教授.◆提出领导风格类型（独裁型、民族型、放任型）及权力划分。领导权力理情取决于本人法定权惩罚权取决于职位晓之以理动之以情施之以权制度权非正式权力专长权感召权奖赏权第二节：领导的风格类型领导风格类型集权式领导民主式领导魅力型领导变革型领导事务型领导战略型领导划分标准领导类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分一、按权力运用方式划分：◆集权式领导者：把管理制度权力控制在领导者手里，一切活动完全由领导者决定，所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。----强调控制◆民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属积极参与，并依据其专长权和模范权影响下属。------强调分权二、按创新方式划分◆魅力型领导者----转换式领导方式：（豪斯)“魅力”---指对下属产生的一种吸引力、感染力和影响力。

“领导者依据自身的魅力鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力”。影响力来源

共同的远景（宏伟蓝图）；

组织价值观（信念）；

信任下属；

提高下属对新结果的认识；

为组织利益而超越自身利益；

主要靠宏伟的远景激励下属的进取心，善于创造一个变革的氛围，诱导下属的想象力。靠某种情感号召力，调动下属的积极性；靠集体精神使个人利益服从于集体利益。

---魅力型◆变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。◆在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀以变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益。◆提出变革型领导行为的四个维度：（l）理想影响力:指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，（2）鼓励性激励:指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为。（包含明确描述预期目标，

唤起团队精神）；（3）智力激励：指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务-----鼓励创新，挑战自我。（4）个人化关怀：指领导者仔细倾听并关注员工的需求鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，帮助下属用新观念分析问题，从而改变下属对问题的看法，激励下属为组织利益而努力工作。

---变革型三、按思维方式划分◆事务型领导者（维持型领导者）：通过明确角色和任务要求，激励下属实现既定的目标。◆战略型领导者：------按章行事，有条不紊。

“用战略思维进行决策”

战略型领导行为指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。

战略的基本特征：行动的长期性、整体性和前瞻性追求长期目标；以战略意图为行动指南；以战略使命为目标基础；第三节：领导理论

◆正直诚信，言行一致；

一、领导特性理论

◆努力进取，渴望成功；

◆强烈的权利欲望；

◆充满自信；

◆追求知识与信息；

领导特性

◆权力欲与自信心强的人——倾向于集权；◆正直诚信，渴望成功的人——倾向于事务型领导风格；◆知识与信息特强的人——倾向于战略思维；二、领导行为理论：知识态度技能行为领导行为理论认为：◆领导是引导与影响集体成员或下属的行为按照领导者预期的方向发展，为实现共同的目标而努力。◆该理论主要研究领导行为中的哪些因素在影响着下属的行为和集体的工作成效。——领导的作用是通过其特定的行为表现出来的。●密歇根大学研究●俄亥俄州立大学研究●管理方格理论1、密执安大学研究-----伦西斯.利克特（1903--1981）◆1932年获哥伦比亚大学心理学博士。◆先后在纽约大学、密执安大学任教。美国组织心理学家.◆《管理新模式》1961、《新型的管理》1970、《人群组织》1967◆1961年提出管理风格理论;是“支持关系理论”的创始人.用监督与施加压力的方法以获取良好的成绩，群体任务的完成情况是领导者行为的中心。关心员工的需要与晋升，重视人际关系。◆员工（关系）导向型领导行为◆工作（生产）导向型领导行为①领导方式②密执安研究：密执安大学研究人员发现：◆在生产数量方面：

-----在员工导向型领导的组织中，生产数量要高于工作导向型领导的组织的生产数量；◆在群体的态度和行为上：

------在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率、缺勤率低；

-----而在工作导向型的生产单位中，产量虽不低，但员工的满意度低，离职率、缺勤率较高；研究结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高的满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。2、俄亥俄州立大学研究——弗莱西①两大维度定规维度

(重工作--抓组织)◆代表领导者构建任务，明察群体关系和明晰沟通渠道的倾向。◆内容包括:设计组织结构，明确职责与权力，确定工作目标与要求，制定工作程序、方法与制度，分配任务等。◆施之以权：

-----运用组织手段，通过规范化措施，把下属的行为纳入预定点轨道上来，用严密的组织和控制提高工作效率。关怀维度（重关系--关心人）

◆代表领导者与追随者之间的关系。

◆内容包括：关心、爱护与尊重下属，满足与员工需求，以友好、近人的态度善对员工，倾听员工的意见与要求。

◆动之以情：

-----重视人际关系，领导与下属之间建立一种友谊、信任、体谅的和睦关系，充分发挥员工的聪明才智，领导“以情感人”。②领导方式：定规维度高低关怀维度高低关系低工作高关系高工作高工作低关系高关系低工作最差的领导行为方式最有效的领导行为方式领导方式四分图3、管理方格理论——布莱克和穆顿◆布莱克1947年获得克萨斯大学博士，应用心理学家◆《新管理方格》和《生产力的人性面》；创立了管理方格理论和管理方格图简.莫顿（1930---）■1930年出生于美国；1957年获得克萨斯大学心理学哲学博士■《管理方格》1964123456789123456789对生产关心高低对人员关心高低5.51.19.99.11.9

贫乏型对工作和人都极不关心团队型对工作和人都十分关心任务型高度关心工作效率而极不关心人俱乐部型注重人际关系而不关心工作中间型对人和工作都适度关心，兼而顾之比较满意的领导行为：5.5——9.9三、领导情景理论（权变理论）

●菲德勒权变模型

●路径——目标理论

●领导生命周期理论权变领导管理思想:领导是一个动态过程，有效的领导并不完全取决于领导者的个人特征，而是随着被领导者的特点和具体情景与场合（情势）的变化而变化。函数表达式：S=f（L，F，E）三、领导情景理论（权变理论）

领导是一个动态过程，有效的领导并完全取决于领导者的个人特征，也不取决于某种固定的领导行为，而是取决于领导者所处的环境。即随着被领导者的特点和具体情景与场合（情势）的变化而变化。函数表达式：S=f（L、F、E）◆权变领导管理思想：领导必须是一个具有适应能力的人。◆主要理论：

●菲德勒权变模型●路径——目标理论●领导生命周期理论1、费德勒权变理论(费雷德.菲德勒)（1922---）

获芝加哥大学博士，并留校任教。1969年任华盛顿大学管理学教授。

《一种领导效能理论》1963；《权变模型》1975;是权变理论的创始人。

S=f（L、F、E）L:领导者特征领导者的个人品质、价值观念和工作经历F：被领导者特征追随者的个人品质、价值观和工作能力

E：环境包括工作特征、组织特征、社会状况、心理因素等S=f(L、F、E），有效的领导方式是领导者、被领导者和所处环境的函数LPC值Least-preferredCo-worker（“你最不喜欢的同事”）若对他最不喜欢的同事给予很高的评价，则LPC值高若对他最不喜欢的同事给予很低的评价，则LPC值低

领导风格类型①领导风格：关系导向型以人为主，宽容、民主式任务导向型以工作为主，专制、集权式②、情势变数——决定领导者有效程度大小的情景因素◆职位权力领导者所处职位具有的权威和权力的大小。分为强和弱。◆任务结构指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。分简单与复杂。◆人际关系指下属乐于追随的程度，分好与差。情景因素.人际关系工作人际关系工作低LPC型领导

高LPC型领导领导高目标领导低目标环境较好环境较差③领导目标与环境关系工作人际关系工作人际关系◆在环境较好时，追求领导的低目标——人际关系；

低LPC值领导◆在环境较差时，追求领导的高目标——工作任务；LPC◆在环境较好时，追求领导的低目标——工作任务；

高LPC值领导◆在环境较差时，追求领导的高目标——人际关系；当所处环境好时，高LPC型（关系导向型）领导者和低LPC型（工作导向型）领导者都追求其低目标；而当所处环境差时，二者都追求其高目标。领导者所处环境与领导目标的选择LPC高低以人为主-关系导向工作为主-任务导向人际关系工作结构

职位权力环境有效领导方式ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好简单简单复杂强强弱好（有利）低LPC好差差差差复杂复杂复杂简单简单弱弱弱强强适中高LPC差（不利）低LPC④费德勒模型在环境较好时（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和在环境较差时（Ⅶ、Ⅷ）采取低LPC型（工作任务导向型）领导方式更为有效。在环境适中时（Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ），采取高LPC型（人际关系导向型）领导方式更为有效。⑤管理启示：

◆领导者要根据所处的环境确定要达到的目标并选择适宜的领导方式；◆替换领导以适应环境——“境定择人”；◆改变环境以适应领导——“因境择人”；2、路径—目标理论------罗伯特.豪斯■

出生于1936年，就读于底特律大学，获理学学士学位和工商管理硕士学位。1960年获俄亥俄州立大学哲学博士学位。曾先后执教于密歇根大学

、俄亥俄州立大学、多伦多大学。

■《组织过程和组织行为》1976《关于领导方式的目标-途径理论》1974■创立论“目标---途径”理论和“价值领导理论”①领导行为激励的作用：◆下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效，——应给下属指明目标；◆提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励，——给下属指明达到目标的途径；环境因素下属的个人特点包括任务结构、正式权力系统、工作群体。包括经验、控制力和知觉能力。内向控制点：相信自我行为主导未来而不是环境控制未来；外向控制点：把自我行为的结果归于环境的影响；②情景变量③领导方式◆指导型让下属知道对他的期望是什么，及完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导。◆支持型对下属友善、关心、从各方面给予支持，努力满足下属的要求。◆参与型与下属共同磋商，在决策时征求并采纳下属的意见。◆成就型给下属设置富有挑战性的目标，并充分相信下属有能力达到目标。指令性高低员工满意度低高工作任务性质对领导方式的影响：多变性工作（任务不明确)常规性工作◆当任务不明或压力较大时，员工喜欢指导型领导方式；◆当员工在执行结构性工作时，喜欢支持型领导方式；◆若组织正式权力关系越明确，越层级化，领导者应加强支持性行为，降低指导性；◆当任务结构不清时，成就型领导会提高下属努力的水平；◆内向性控制点的下属，比较满意于指导型领导；④假设范例：◆若下属认为自己有能力完成任务，而需要荣誉与交往，则厌烦指导型，满意于支持型；◆若自我评价较高并能与同事共事，则满意于参与型领导；◆若缺乏主见的下属，则喜欢指导型领导；◆若好胜心强又有能力，则满意与成就型领导；◆若经验丰富，知觉能力强的下属，则满意于成就型领导；⑤管理启示：◆领导者一定要给下属指明目标，并帮助下属理解目标；◆领导给下属必要的辅导、指导、支持等，帮助下属完成工作任务；◆领导要根据下属的特点和工作的性质选择适宜的领导方式；3、领导生命周期理论——赫塞和布兰查德◆肯尼斯.布兰查德-----“管理寓言的鼻祖”；阿姆赫斯特大学教授。◆《情景领导》，《道德力量---5PS》----目标、自豪、耐心、专一、洞察力●保罗.赫塞——“领导力大师●美国领导力研究中心主席●《组织行为学》1969；《情景领导者》1970①决定领导有效性的因素

工作行为关系行为成熟度◆指领导者与下属为完成工作而形成的交往形式。◆表示领导者对完成任务的关注程度。分为重任务与轻任务◆指领导者给下属以帮助与支持的程度，即人际关系，有高低之分。◆指下属对自己的行为承担责任的能力与意愿的大小。

工作成熟度

心理成熟度指知识与技能。若经验丰富，能力强，完成任务无需他人指导，则成熟度高，反之则低。指做某件事的意愿和动机。若能够自觉自愿的去做某事，无需太多的激励，则成熟度高；反之则低。高关系低任务高任务高关系低关系低任务高任务低关系授权参与推销指导任务行为关系行为不成熟成熟低高高成熟度成熟不成熟M1M2M3M4②领导方式较成熟稍成熟无愿无能愿而无能能而无愿能而有愿领导生命周期理论领导以命令、指示的形式给下属布置任务，进行详细、具体的指导领导既强调激励，又注重管理指导（支持行为和指导行为）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通，不做具体的指导，重视下属的意见。领导给下属自主处理问题的权力，只进行整体控制，很少给予指导和支持，高度信任下属，强调自我管理。③管理启示：◆领导者要认真研究下属所处的成熟阶段，根据不同的成熟阶段采取适宜的领导方式；◆随着下属成熟度的提高，不仅要减少控制程度，还应减少关系行为；◆领导者应通过对下属的培育、沟通，提高下属的的成熟度；柳传志的传奇柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由11个人20万元资金的小公司用