基于战略的企业薪酬管理

基于战略的企业薪酬管理人力资源管理研究第九讲主要内容一、薪酬管理面临问题二、薪酬的概念及其构成三、薪酬体系设计四、新经济时代薪酬体系设计面临的挑战与对策一、薪酬管理中要解决的几个问题1、如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？2、如何通过薪酬政策来培育开发核心人才队伍？促进员工的核心专长与技能的培养和开发？3、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？4、新经济时代的薪酬策略具有哪些特点？5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？7、薪酬沟通的重要性，如何进行薪酬沟通？8、如何处理薪酬管理中的税收问题？一、薪酬管理中要解决的几个问题二、薪酬概念及其构成1、薪酬的概念雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。——乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼

著，董克用等译：《薪酬管理》（第六版）雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。——约瑟夫.J.马尔托奇奥著，周眉译：《战略薪酬》（第二版）

我们的定义：企业向员工的提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。2、薪酬的构成总体薪酬的概念：不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分。

二、薪酬概念及其构成3、薪酬与战略的联系：企业战略影响着薪酬水平和薪酬结构。基于战略与竞争的薪酬设计要求开发与企业战略相适应的薪酬系统。（薪酬设计中介绍）4、薪酬管理是人力资源管理重要的组成部分，属于价值分配环节，也是员工激励的重要组成部分。二、薪酬概念及其构成三、薪酬体系设计薪酬设计原理内部一致性外部竞争性激励性管理的可行性1、基于战略的薪酬设计

企业战略薪酬设计

薪酬战略

薪酬水平

薪酬结构

成长战略企业与员工共同分担风险、分担成功，员工有机会在长期获得较高的收入短期内固定薪酬较低，同时实行奖金或股票选择权计划以技能工资为主，职位工资为辅，薪酬结构要有很强的灵活性集中战略不强调风险分担，注重薪酬的内部一致性，对薪酬管理的连续性以及标准化有较高的要求与市场持平或者略高于市场，但从长期来看薪酬水平不会有太大的增长较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大收缩战略将员工的收入与企业的经营业绩挂钩，力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险落后于市场平均水平绩效工资成分较大创新战略注重对于产品创新和新的生产方法与技术创新给与足够的报酬或奖励以劳动力市场上通行水平为基准并且会高于市场水平注重奖励报酬，要求在工作描述方面保持灵活性以适应不同环境的工作需要成本领先战略重视效率，详细的工作描述，强调员工工作岗位的稳定性密切关注竞争对手的薪酬状况，尽量与竞争对手持平，在尽可能的范围内控制薪酬成本支出提高浮动薪酬或奖金的比重客户中心战略根据员工向客户所提供服务的数量和质量付酬没有特殊的要求客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，基于的绩效奖励工资比重很大2、以职位为基础的工资体系设计

以职位为基础的工资体系的假设前提：员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。

每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。

组织采用一种严格的金字塔型的模式。

以职位为基础的工资体系设计的流程

职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制2、以任职者为基础的工资体系设计

优点：更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效的支撑企业核心能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。缺点：能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓励员工通过提高能力增加报酬的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值能力的评价本身具有软性的特点，更多的具有主观性

它往往仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更为适宜2、以任职者为基础的工资体系设计

（1）知识工资和技能工资体系的设计

概念：知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案技能工资方案则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案这两种方案在操作方法上都是基本一致，所以一般用“技能工资”来代指这两种工资方案

区别：前者主要针对白领的专业人员（他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值）后者主要针对操作性的技术工人（他们主要依靠自己的技能来创造价值）（2）以素质为基础的工资体系设计

开发分层分类的素质模型对素质以及每个素质的每个级别进行定价建立基于素质的工资结构对员工进行素质评价以决定工资分配开发分层分类的素质模型：要界定企业各层各类人员所通用的核心素质，即哪些素质是支撑企业的战略和成功关键，而全体员工都必须具备的素质特征。企业要在划分职位簇的基础上，针对每个职位簇的工作内容和成功关键，提炼出适用于每个职位簇的个性化素质。将通用素质和每个职位簇需要的个性化素质相结合，就得到了企业的分层分类的素质模型。素质模型除了要筛选出各层各类人员的素质要求之外，还需要对每项素质进行分级，并对素质的各个等级进行明确的界定。（2）以素质为基础的工资体系设计

对素质进行定价

要确定员工能够根据其具备的各项素质的特点获得多少报酬。素质定价的最基本的方法有两种市场定价的方法：对每项素质在相关劳动力市场上所获得的报酬进行调查，根据这种薪酬调查的结果来确定每项素质在本企业应该获得的报酬。绩效相关的方法：是根据每项素质与工作绩效的相关性来确定每项素质的价格，与工作绩效的相关性越高，该项素质的价格也就越高。（2）以素质为基础的工资体系设计

建立基于素质的工资结构

1、企业需要根据人员总体的素质差异性来决定企业需要多少个工资宽带，即将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带。

2、对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进入该工资宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求

3、根据每个工资宽带的人员的平均素质要求，结合前面所得到的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带的中点工资。

4、采用与职位等级工资结构相同的方法，就可以建立起该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。

（2）以素质为基础的工资体系设计

以素质为基础的宽带工资结构的建立

根据该宽带的平均素质要求，结合市场定价得到其中点工资3、绩效提薪的设计

绩效调薪又称为绩效工资：它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。

绩效调薪的前提：企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。

绩效调薪的周期：绩效提薪具有一定的管理难度和复杂性，因此绩效提薪往往并不会根据月度考核来做出，而往往进行季度调薪、半年度调薪和年度调薪。

绩效调薪的方法绩效调薪的确定涉及到两个因素：一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效提薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效考核结果与之相同的员工要低。绩效调薪的设计，可以只考虑前面一个因素，也可以两个因素同时考虑。

3、绩效提薪的设计

4、奖金体系的设计奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。

奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。

组织奖励是以组织的整体业绩来作为奖金支付的基础团队奖励是以团队的整体业绩作为支付的基础个人奖励则是根据个人的业绩来作为奖金发放的依据。组织奖励：前提：要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。对象：组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员，包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。4、奖金体系的设计组织奖励分配方式第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资

第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配：如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍

第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150％、120％、100％、80％和60％。

4、奖金体系的设计团队奖励团队奖励是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金决策的一种方式

团队奖励计划包括利润分享计划和收益分享计划等利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得利润或者超额利润的一部分再组织和员工之间进行分享的一种计划

收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。又包括：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划

4、奖金体系的设计个人奖励与综合奖励计划

根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划：根据基础工资的一定比例来确定年终奖金的基数。根据经验，在给予员工的整个薪酬包中，基础工资和奖金的比例大概在7：3较为合适，即年终奖发放的基数大概为该员工月度基础工资的5倍左右。基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划（综合奖励计划，见下页图）

4、奖金体系的设计综合奖励计划的框架

组织的整体经济效益组织的非经济类战略指标组织的总体奖金包各部门的奖金包各部门员工的奖金基数部门之间的战略贡献能力评价和部门KPI评价人员价值评价各员工的实发奖金额度员工的考核结果5、福利体系设计现代企业的福利可以区分为两个组成部分法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，在中国它主要是企业必须为员工缴纳的各种社会保险非法定福利，它是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划、以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等

自助式的福利计划

6、薪酬设计中的税务问题薪酬设计对企业所得税的影响主要体现为人工成本中的准予扣除的项目，具体包括：工资和薪金支出、职工工会经费、职工福利费、职工教育经费、各类保险基金和统筹基金、住房公积金、差旅费、佣金等。

薪酬设计对员工个人所得税的影响工资、薪金所得：在工资和薪金所得中，需要扣除费用后才得到个人的应纳税所得额，其费用扣除标准为：每月减除800元（外籍为4000）。还有，各地方实施的扣除标准有所不同。然后，根据与应纳税所得额相对应的税率计算出应纳税额：应纳税额=（每月收入额－￥800/￥4000）×适用税率－速算扣除数6、薪酬设计中的税务问题税前扣除项目：可以从个人应纳税收入额中进行扣除的项目主要包括住房公积金和社会保险（如：养老保险、失业保险、基本医疗保险、医疗大额互助、工伤、生育保险等）与股票期权计划相关的纳税规定：员工通过股票期权计划获得的收入应缴纳个人所得税，其纳税计算办法为：应纳税所得额×适用税率=每次收入额*20%6、薪酬设计中的税务问题与股票期权计划相关的纳税

纳税义务的发生税基适用税率报税人备注被授予股票期权时无————实际行使认股权有个人履行期权获得的差价收入计入当月工资、薪金所得缴纳个人所得税适用5%至45%的累进税率公司负代扣代缴义务报经当地主管税务机关批准后，可自当月起，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得纳税员工将所持境外股票转让时有以转让价格减去购买价格的差额，作为财产转让收入纳税20%个人申报缴纳可扣除相关交易费用员工将所持A、B股转让时有———暂时免税7、薪酬沟通对薪酬方案进行有效的沟通是整个薪酬管理中十分重要的组成部分，沟通得好，员工对薪酬方案就更易接受，薪酬的正面作用就发挥得好，反之亦然。美国的薪酬管理专家JohnA.Rubino在对企业的薪酬沟通实践进行了深入研究的基础上，提出了一种进行薪酬方案沟通的系统性方法。薪酬沟通的系统方法

1、确定目标2、获取信息4、决定媒介6、评价方案5、召开会议3、开发策略评价整个项目过程中沟通方案的有效性在项目结束后评价沟通方案的效果通过问卷、焦点组、访谈和非正式网络从员工那获取必要的信息——同样的方法也用于步骤二中用来收集有关态度、观点和行为的信息；许多相同的问题会被问到，这时要特别注意与沟通方案相联系的新的特殊问题；哪里更合适，比较从员工那获得的“之前“和”之后“的回答；评价应在正式沟通会议之后的四到六个月进行，以便员工有时间来适应新的薪酬体系。沟通目标是否现实和可行？收集起来的有关员工态度和观点的信息是否有效和具有隐含意义？策略是否被有效的开发出来了？沟通会议是否适合于目标听众？信息被吸收了吗？对传输信息来说所选择的媒介是最合适的吗？四、新经济时代薪酬设计面临的挑战和对策（一）新经济时代企业价值分配面临的挑战与问题新经济时代的主题特征是：人才主权与人才赢家通吃的时代1、企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权。因此薪酬体系设计的核心在于建立分享报酬系统。什么是分享报酬？谁来参与分享？人力资源与人力资本？如何确定分享报酬的形式（利润分享、股票期权）？如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？难点：2、资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系，因此必须承认职业经理人及知识创新者作为特殊的智力资本的价值。能力价值资源价值道德价值职业经理人价值内涵的核心要素：职业经理人价值的确定取决于市场、企业、职业经理人三方力量的对比关系，因此企业的薪酬决定方式依据的是三方力量的谈判与均衡。市场评价（历史价值、稀缺性、独特性、品牌等）企业评价（职务价值与预期贡献判断）自我评价（需求与预期贡献）难点：如何衡量职业经理人与知识创新者的价值？经理阶层的MBO杠杆收购需要建立何种人才定价机制？由谁来定价？通过何种协商谈判机制实现三方力量的均衡？谈判工资制如何执行？3、人才自身能力的差异形成价值创造的差异性，因而也决定了价值分配水平的差异性。如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？（核心人才的薪酬设计、通用人才的薪酬设计、特殊人才的薪酬设计、辅助人才的薪酬设计）考虑员工的心理承受力，在报酬机制体现差异的同时如何寻求公平？与团队及公司业绩相关联的薪酬收益分享方案公司产出业绩与总人力成本的关系（公司与员工之间预定分配比例）宽带薪酬体系的设计团队报酬与差异性的矛盾？难点：4、薪酬决定的核心依据是价值创造及其贡献，并由员工价值创造的当期贡献与预期贡献对应于员工的当期收入与预期收入。因此员工薪酬结构调整的核心是当期收入与预期收入的调整。如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？“两金工程”在中国企业实践中的约束条件？股票期权与MBO杠杆收购难点：5、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？弹性组织、弹性工作与弹性工资、弹性福利、宽带工资如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念？（个性化的薪酬包以及自助式的福利）薪酬结构设计及其调整（要素结构、等级差额、固定调整与动态调整）难点：6、人才价值与价格的背离及人才自我评价与企业需求的背离为企业确定富有竞争力的薪酬水平提出了挑战。企业薪酬水平策略确定薪酬水平的依据是什么？企业依据什么付酬（市场、素质与价值观、责任以及绩效）如何确定？如何进行薪酬调查？难点：7.知识型员工实现价值增值的主要方式是“流动”，流动已成为人才的内在需求，这也为薪酬设计提出了新的问题。

如何建立有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免流动为企业的发展造成不利影响？

企业薪酬策略（水平策略、结构策略、调整策略）难点：8、薪酬决定的要素是市场、责任、绩效与行为，在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。企业因何付酬,在不同的工作文化下建立何种薪酬决定模式?难点：

功能型

流程型

时效型

网络型企业工资形式设计：职务工资制、职能工资制、年薪制。为什么而付酬?依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬行为：为能产生突出贡献所需的行为而支付

薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

责任市场绩效行为9、知识型员工的工作过程无法监控，因此需要强化“绩效”与“薪酬”之间的相关性，而价值分配的前提就是要建立健全的“绩效评价系统”。如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制？如何建立绩效考核评价系统，使薪酬确定有据可循？如何设计绩效考核与评价系统？——战略导向的KPI指标体系的建立与运行难点：10、薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定其身价？企业薪酬策略（水平策略与结构策略）难点：（二）基于上述挑战与问题的具体解决方案1、建立富有竞争力的报酬系统。在报酬水平与报酬结构方面富有竞争力；报酬水平的确定基于企业人才战略的选择；报酬结构体现企业战略定位的意图与分层分类员工的特点。1、建立富有竞争力的报酬系统。通过富有竞争力的报酬系统激励员工开发与培养核心专长与技能，满足企业战略对人力资源管理、人才结构的要求。界定企业发展所需的核心专长与技能，例如洞察力/预见力、执行能力等；培养员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。培养方法例如：日常工作演化法

专项团队蕴育法

兼并法为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；2、建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求。经理股票期权（ExecutiveStockOption）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。3、正确处理当期收入与预期收入之间的关系

MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）

MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。3、正确处理当期收入与预期收入之间的关系影响MBO的主要因素包括：

MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。3、正确处理当期收入与预期收入之间的关系MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。3、正确处理当期收入与预期收入之间的关系年薪制年薪制的概念：是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难度和风险，合理确定其年度收入的一种工资分配制度。3、正确处理当期收入与预期收入之间的关系4、建立健全的企业价值评价体系以素质模型为核心的潜能评价与开发系统以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统以战略为导向的关键业绩指标体系以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统考试事宜期末论文选题（任选其一）1、论企业人才退出机制与管理2、论人力资源经理的角色定位与素质3、论人力资源管理与企业的核心竞争力4、论战略性绩效评估与管理5、论战略性薪酬策略与管理成绩评定：平时论文占40％，期末论文占60％截止日期：2004年1月9日论文请同学们打印之后（请注明学号）交给虞旌晖（行知楼1107，62519947）本学期的课程到此结束

谢谢大家！第一节活塞式空压机的工作原理第二节活塞式空压机的结构和自动控制第三节活塞式空压机的管理复习思考题单击此处输入你的副标题，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点。第六章活塞式空气压缩机

piston-aircompressor压缩空气在船舶上的应用：

1.主机的启动、换向；

2.辅机的启动；

3.为气动装置提供气源；

4.为气动工具提供气源；

5.吹洗零部件和滤器。

排气量:单位时间内所排送的相当第一级吸气状态的空气体积。单位：m3/s、m3/min、m3/h第六章活塞式空气压缩机

piston-aircompressor空压机分类：按排气压力分：低压0.2～1.0MPa；中压1～10MPa；高压10～100MPa。按排气量分：微型<1m3/min；小型1～10m3/min；中型10～100m3/min；大型>100m3/min。第六章活塞式空气压缩机

piston-aircompressor第一节活塞式空压机的工作原理容积式压缩机按结构分为两大类：往复式与旋转式两级活塞式压缩机单级活塞压缩机活塞式压缩机膜片式压缩机旋转叶片式压缩机最长的使用寿命-

----低转速（1460RPM），动件少（轴承与滑片），润滑油在机件间形成保护膜，防止磨损及泄漏，使空压机能够安静有效运作；平时有按规定做例行保养的JAGUAR滑片式空压机，至今使用十万小时以上，依然完好如初，按十万小时相当于每日以十小时运作计算，可长达33年之久。因此，将滑片式空压机比喻为一部终身机器实不为过。滑(叶)片式空压机可以365天连续运转并保证60000小时以上安全运转的空气压缩机1.进气2.开始压缩3.压缩中4.排气1.转子及机壳间成为压缩空间，当转子开始转动时，空气由机体进气端进入。2.转子转动使被吸入的空气转至机壳与转子间气密范围，同时停止进气。3.转子不断转动，气密范围变小，空气被压缩。4.被压缩的空气压力升高达到额定的压力后由排气端排出进入油气分离器内。4.被压缩的空气压力升高达到额定的压力后由排气端排出进入油气分离器内。1.进气2.开始压缩3.压缩中4.排气1.凸凹转子及机壳间成为压缩空间，当转子开始转动时，空气由机体进气端进入。2.转子转动使被吸入的空气转至机壳与转子间气密范围，同时停止进气。3.转子不断转动，气密范围变小，空气被压缩。螺杆式气体压缩机是世界上最先进、紧凑型、坚实、运行平稳，噪音低，是值得信赖的气体压缩机。螺杆式压缩机气路系统：

A

进气过滤器

B

空气进气阀

C

压缩机主机

D

单向阀

E

空气/油分离器

F

最小压力阀

G

后冷却器

H

带自动疏水器的水分离器油路系统：

J

油箱

K

恒温旁通阀

L

油冷却器

M

油过滤器

N

回油阀

O

断油阀冷冻系统：

P

冷冻压缩机

Q

冷凝器

R

热交换器

S

旁通系统

T

空气出口过滤器螺杆式压缩机涡旋式压缩机

涡旋式压缩机是20世纪90年代末期开发并问世的高科技压缩机，由于结构简单、零件少、效率高、可靠性好，尤其是其低噪声、长寿命等诸方面大大优于其它型式的压缩机，已经得到压缩机行业的关注和公认。被誉为“环保型压缩机”。由于涡旋式压缩机的独特设计，使其成为当今世界最节能压缩机。涡旋式压缩机主要运动件涡卷付，只有磨合没有磨损，因而寿命更长，被誉为免维修压缩机。

由于涡旋式压缩机运行平稳、振动小、工作环境安静，又被誉为“超静压缩机”。

涡旋式压缩机零部件少，只有四个运动部件,压缩机工作腔由相运动涡卷付形成多个相互封闭的镰形工作腔，当动涡卷作平动运动时，使镰形工作腔由大变小而达到压缩和排出压缩空气的目的。活塞式空气压缩机的外形第一节活塞式空压机的工作原理一、理论工作循环（单级压缩）工作循环：4—1—2—34—1吸气过程

1—2压缩过程

2—3排气过程第一节活塞式空压机的工作原理一、理论工作循环（单级压缩）

压缩分类：绝热压缩：1—2耗功最大等温压缩：1—2''耗功最小多变压缩：1—2'耗功居中功＝P×V（PV图上的面积）加强对气缸的冷却，省功、对气缸润滑有益。二、实际工作循环（单级压缩）1.不存在假设条件2.与理论循环不同的原因：1）余隙容积Vc的影响Vc不利的影响—残存的气体在活塞回行时，发生膨胀，使实际吸气行程（容积）减小。Vc有利的好处—

（1）形成气垫，利于活塞回行；（2）避免“液击”（空气结露）；（3）避免活塞、连杆热膨胀，松动发生相撞。第一节活塞式空压机的工作原理表征Vc的参数—相对容积C、容积系数λv合适的C：低压0.07-0.12

中压0.09-0.14

高压0.11-0.16

λv＝0.65—0.901）余隙容积Vc的影响C越大或压力比越高，则λv越小。保证Vc正常的措施：余隙高度见表6-1压铅法—保证要求的气缸垫厚度2.与理论循环不同的原因：二、实际工作循环（单级压缩）第一节活塞式空压机的工作原理2）进排气阀及流道阻力的影响吸气过程压力损失使排气量减少程度，用压力系数λp表示：保证措施：合适的气阀升程及弹簧弹力、管路圆滑畅通、滤器干净。λp

（0.90-0.98）2.与理论循环不同的原因：二、实际工作循环（单级压缩）第一节活塞式空压机的工作原理3）吸气预热的影响由于压缩过程中机件吸热，所以在吸气过程中，机件放热使吸入的气体温度升高，使吸气的比容减小，造成吸气量下降。预热损失用温度系数λt来衡量（0.90-0.95）。保证措施：加强对气缸、气缸盖的冷却，防止水垢和油污的形成。2.与理论循环不同的原因：二、实际工作