医院精细化管理培训课件

医院精细化管理马作镪博士医院精细化管理马作镪博士2023/9/6这是香港？……这是重庆2023/8/3这是香港？……这是重庆3这是悉尼？这是青岛3这是悉尼？这是青岛4这里是伦敦？4这里是伦敦？2023/9/65超速建设中国城市的地图，每三个月就要改版一次，才能赶上建设的脚步2023/8/35超速建设中国城市的地图，每三个月就要改版一2023/9/66世纪工程一世纪的梦想，短短五年即告完工海拔五千公里冰原上，全长1118公里的青藏铁路，不仅加强对西藏的控制，更打通了西南的战略通道2023/8/36世纪工程一世纪的梦想，短短五年即告完工2023/9/672008年奥运中国人成功举办奥运会，向世界展示了最炫丽的一幕，震撼了整个地球！医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)2023/8/372008年奥运中国人成功举办奥运会，向世界8世上有那一件事或真理是永远不变的?医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)8世上有那一件事或医院精细化管理培训课件(PPT122页)医9世界一直都在变医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)9世界一直都在变医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院10为什么有许多的医院曾经风光一时，然后悄然回到平庸的行列之中？10医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)10为什么有许多的医院10医院精细化管理培训课件(PPT1211煮青蛙理论医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)11煮青蛙理论医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精大陆医疗改革民众看病难、看病贵医疗可近性不足与分配不平均医疗机构没效率民众没钱看病解决对策营利愈非营利并行强化健康卫生中心功能市场化（减少补助；以最少投入获最大产出）扩大医疗保险涵盖率对医院之影响?医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)大陆医疗改革民众看病难医疗可近性不足与分配不平均医疗机构没效对医院经营之影响一医疗费用快速成长政府控制医疗费用前瞻性支付制度导入医院入不敷出医院效率提升医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)对医院经营之影响一医疗费用快速成长政府控制医疗费用前瞻性支付对医院经营之影响二市场化竞争加大医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)对医院经营之影响二市场化竞争加大医院精细化管理培训课件(PP1515医疗环境的改变保险制度的实施保险医疗费用的成长保险医疗费用的控制科别的不均衡发展医院的不断扩大目前：有多少企图心，就有多少收入未来：要做对的事，才可以生存----什么是对的事？医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)1515医疗环境的改变保险制度的实施医院精细化管理培训课件(16医院管理实例–以医院应急管理为例甲人民医院欲建立应急预案，医院参考其他医院的资料，选定火灾、地震、有毒气体外泄、大量伤患涌入等三十几个应急事件为医院紧急事件。然后依照过去经验编写各紧急预案，大部分集中于灾害应变及灭灾。该院依照等级医院评审条例，组织医院指挥系统，以医院经验成立七个组。粗旷化管理医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)16医院管理实例–以医院应急管理为例甲人民医院欲建立应急医院管理实例–以医院应急管理为例（续）若这家医院参考美国紧急检察署的灾害评估，先对医院所可能发生的灾害，进行四维的评估，计算出一百分以上的方为医院紧急事件。又对这些紧急事件，依现行防灾PPRR原则，将应急预案分为预防、准备、紧急应变、及复原部分撰写预案。然后医院依据现行经过证实有实效的HEICS系统架构建立医院应急事件之指挥架构，分四组及四十八个职位。精细化管理医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院管理实例–以医院应急管理为例（续）若这家医院参考美国何谓精细化管理？医院经营管理科学化、有依据并善用相关工具就叫精细化管理。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)何谓精细化管理？医院经营管理科学化、有依据并善用相关工具就叫何谓精细化管理？(续）科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。以专业化为前提、系统化为保障、数据化为基础、信息化为手段、达到顾客满意，增加医院竞争力。规范化及标准化医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)何谓精细化管理？(续）科学化管理有三个层次：第一个层次是规范精细化管理起源科学管理之父的泰勒，1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。最后，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理起源科学管理之父的泰勒，1881年，25岁的泰勒在精细化管理的理论渊源精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果泰勒的科学管理戴明的为质量而管理以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理的理论渊源精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值精细化管理的内容精细化的操作：是指企医院活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一医院的员工都应遵守这种规范，从而让医院的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求医院业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求医院的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理的内容精细化的操作：是指企医院活动中的每一个行为都精细化管理的内容（续）精细化的分析：是医院取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高医院生产力和利润的方法。精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动医院发展的一个至关重要的关键点。医院的规划包含有两个方面：一方面是医院高层根据市场预测和医院的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了医院的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是医院的经营者根据医院目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指医院所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理的内容（续）精细化的分析：是医院取得核心竞争力的有精细化管理的实施要点精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点精细化管理的4个意识细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理的实施要点精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施精细化管理的实施要点（续）精细化管理的2大原则立足专业；科学量化。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理的实施要点（续）精细化管理的2大原则医院精细化管理精细化管理的实施要点（续）精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。医院精细化管理培训课件(PPT122页)医院精细化管理培训课件(PPT122页)精细化管理的实施要点（续）精细化管理的5个实施要点医院精细化医院精细化管理实施的路径医院管理信息量化要力求准确。实施有管理的计划，建立完善相应的议事规则与工作制度。重视医院的战略与决策管理的科学性。强化医院管理制度的执行力。严格按医院标准化体系进行管理。医院精细化管理实施的路径医院管理信息量化要力求准确。医院精细化管理内容从管理职能精细化体现在计画、组织、领导及控制的履行中从管理层次高层体现在决策中、中层要在决策与执行中、基层在执行中从业务内容包括行政服务、医疗、医技、护理、后勤服务、教育训练从专业管理参考以下医院精细化管理内容从管理职能医院精细化管理医院设计精细化经营管理精细化信息管理精细化成本管理精细化绩效制度精细化人事管理精细化质量管理精细化采购管理精细化风险及应急管理精细化设备管理精细化病患与营销计画精细化医院精细化管理医院设计精细化医院精细化管理–以战略、质量、医院功能设计、成本管理为例医院精细化管理–以战略、质量、医院功能设计、成本管理为例医院战略管理精细化医院战略管理精细化、疗量理实施计划病人安全管理学习管理流程管理顾客管理成本管理医质管领导、组织战 略市场分析、KSFSWOT分析目 标社会形象、利益市场、环境、超越竞争者、使命、愿景经营理念利益相关者期待的策略管理标准信仰与价值信息策略、应用与管理医院经营架构、疗实施计划领导、组织战 略市场分析、KSFSWOT分析目 长期/中期目标/战略定期检讨年度指标展开部门别机能别目标、战略、行动计划年度指标形成院长年度方针去年度执行绩效去年度余留问题战略Strategy趋势分析内外部环境分析/SWOT分析成功关键因素KSF目标Objectives长期/中期远景规划VisionPlanning使命Mission经营理念Philosophy战略规划与管理架构长期/中期目标/战略定期检讨年度指标展开部门别机使用工具SWOT分析TOW’s分析BCG矩阵安索夫(Ansoff)市场产品矩阵波特(Poter)一般战略使用工具SWOT分析分析外部环境目的为掌握环境改变的方向，确定机会与威胁，及早提出应对策略。PESTC分析顾客分析竞争者分析35分析外部环境目的为掌握环境改变的方向，确定机会与威胁，及早提PESTC分析(1/3)P—政治(politic)1985年全民健康保险1986年医疗保健计划:筹划医疗网计划2010年DRG-TW阶段实施E—经济(economy)医疗费用支出占GDP比率缴交保费能力与意愿至中国大陆工作，要求医疗可近性36PESTC分析(1/3)P—政治(politic)36PESTC分析(2/3)S—社会／人口(social/demographic)人口老化、少子化教育程度疾病型态T—科技(technology)EMR标靶药物PET37PESTC分析(2/3)S—社会／人口(social/demPESTC分析(3/3)C—竞争(competition)医疗供过于求医学中心成长、地区医院难生存38PESTC分析(3/3)C—竞争(competition)3PESTC分析所需信息来源报纸人物接触专业期刊统计资料卫生统计全民健康保险统计社会指标统计年报中华民国统计年鉴各县市政府统计(月、年)39PESTC分析所需信息来源报纸卫生统计39PESTC分析基本步骤(1/2)扫描(Scanning)浏览外部信息依性质归类监控(monitoring)确定数据源整合数据40PESTC分析基本步骤(1/2)扫描(Scanning)40PESTC分析基本步骤(2/2)预测(Forecasting)信息可能的发展、趋势及发展速度发展多种因应计划评估(Assessing)评估所预测的策略性议题对组织的意义与影响41PESTC分析基本步骤(2/2)预测(Forecasting顾客分析了解顾客来医院的动机。病患需求趋势需要改善之处所需的数据源院内病患满意度调查报章杂志经济趋势42顾客分析了解顾客来医院的动机。42竞争者分析了解市场与评估竞争者的一种程序，其分析程序可依下列步骤进行:首先定义服务的类别定义服务的区域建立服务区域档案进行服务区内结构分析策略群分析评估竞争者的强弱点汇整分析43竞争者分析了解市场与评估竞争者的一种程序，其分析程序可依下列竞争者分析工具工具:竞争剖面矩阵(CompetitiveProfileMatrix)编制程序的五个步骤:界定产业的关键成功因素设定各关键成功因素的重要性权数评估竞争者与企业在每一关键成功因素的强弱计算每一关键成功因素的加权分数计算加权后总分44竞争者分析工具工具:竞争剖面矩阵(CompetitiveP竞争剖面矩阵范例关键成功因素供货商关系价格竞争性财务状况产品质量顾客忠诚度加权后总分权数44662

本企业评分加权分数62428424848612

116甲竞争者评分加权分数416832212636612

108乙竞争者评分加权分数41628848636612

12045竞争剖面矩阵范例关键成功因素供货商关系价格竞争性财务状况产品分析内部环境目的为分析与确定组织目前与潜在的竞争优劣势优势:同时具备价值性、稀有性、难以模仿、持续性等特性。劣势:指对病患有高价值但表现不佳、竞争者没有该弱点、不易导正，导致竞争者的持续优势。46分析内部环境目的为分析与确定组织目前与潜在的竞争优劣势46分析内部环境的三步骤(1/5)第一:经理人必须了解公司为顾客创造价值以及为本身创造利润的程序，并须了解在这些程序中资源、能耐，及独特能力的角色。资源:系指公司的财务资本、实体、社会或人员、技术及组织等因素，可使其为顾客创造价值。公司资源分为有形资源，如土地、建筑物，以及无形资源，如品牌名称、公司商誉。47分析内部环境的三步骤(1/5)第一:经理人必须了解公司为顾客分析内部环境的三步骤(2/5)能耐:是一家公司整合并协调其资源，使其能做有生产力的运用的相关技能。也就是公司制定决策、管理内部程序以达成组织目标的作风或方法。独特能力:公司特定的优势，使其能与对手之产品差异化，并(或)以持续低成本来获得竞争优势。48分析内部环境的三步骤(2/5)能耐:是一家公司整合并协调其资分析内部环境的三步骤(3/5)第二:经理人必须了解卓越的效率、创新、品质，及顾客回应对于创造价值与产生高获利能力的重要性。效率:在既定产出水平下，衡量投入的数量，亦即，效率=产出/投入。ㄧ家公司的效率愈高，代表在既定的产出水平之下，所需的投入愈少。创新:创造新产品或新流程的行为。创新有两种型态分别是产品创新与流程创新。产品创新系指开发出世界上原来没有的新产品，或将既有产品赋予卓越的属性。流程创新系指为了生产与传送产品到顾客手上所发展出新的流程。49分析内部环境的三步骤(3/5)第二:经理人必须了解卓越的效率分析内部环境的三步骤(4/5)品质:卓越性:重要的属性包括产品设计与产品风格、产品的艺术价值、产品的特征和功能有关的属性等。可靠性:产品持续一致地依照原本的设计提供功能，且很少(如果有的话)发生故障。顾客回应:为了达到卓越的顾客响应，公司必须比其他竞争者在确认与满足顾客的需求上，做得更好。如此，顾客才会对其产品有更高的效用，并创造出差异化为基础的竞争优势。50分析内部环境的三步骤(4/5)品质:50分析内部环境的三步骤(5/5)第三:经理人必须能够分析公司竞争优势的来源，以确认是什么驱动了公司的获利，以及何处有改善的机会。分析公司的财务绩效，确定策略是有益(或无益)于获利能力。51分析内部环境的三步骤(5/5)第三:经理人必须能够分析公司竞所需数据源会计室、病历室与顾客分析会计室:提供财务方面的信息资产负债表、损益表与现金流量表病历室:提供医院病患的分布、疾病型态等资料。平均住院日、住院病患来源分析….顾客分析哪个门诊病患数量最多52所需数据源会计室、病历室与顾客分析52–––是一种企业竞争态势分析方法内在的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)外在的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，29优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)策略规划工具-SWOT分析–是一种企业竞争态势分析方法29策略规划工具-SWOT分析SWOT

分析之优缺点•过于简单TOW’S分析30优点缺点•简单•用途广泛• 定义不清楚• 属于静态的SWOT分析之优缺点•过于简单TOW’S分析30优点缺点•TOW’s分析抓住机会回避威胁31策略 内部因素方案外部因素优势劣势S1:…S2:….S3:….W1:….W2:….W3:….机会O1:……O2:……O3:……SO策略利用优势抓住机会WO策略改善劣势威胁T1:……T2:……T3:……ST策略利用优势回避威胁WT策略减低劣势TOW’s分析抓住机会回避威胁31策略 内部因素S1:…情境分析情境分析总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕总目标经理目标与组织目标直接目标管理过程图目标管理过程图质量精细化质量精细化医院设置标准医院评鉴健保审查外部通报系统民间团体(医改会)医疗质量促进模式医疗质量促进多元质量工具运用交流分享平台正向学习文化系统性质量提升质量文化核心教育内部机制外部机制ISO提案RCA5STQIPTHISEBMBSC临床路径内部通报系统病人安全医学教育一般医学训练继续教育TQMQCCLeadership医院设置标准医疗质量促进模式医疗质量促进多元质量工具运用交流61医院及科室质量管理素养文化全面品质管理QCC5s6标准差内部机制监督性机制：对医院正在进行的监测-指标系统、TPR预防性机制：对高风险流程的预安机制-HFMEA(医疗失效及效应分析模式）、PDCA更正性机制：对发生过的错误分析原因并拟定对策-RCA（根本原因分析）规范性机制：利用标准原则确保安全-ClinicalPath（标准作业与临床路径）、EBM(证据医学）、SOP（标准作业程序）核心教育临床技巧加强(OSCE)护理能力提升(护理进阶系统)实习与住院医师训练(Mini-CEX)外部机制医院评审优质医院ISOJCI61医院及科室质量管理素养文化核心教育质量管理指标质量管理指标63医疗质量指针及测量医疗质量指针(临床指标)-----KPI系指对病人医疗照护在某一构面上「数量化」之测量，可视为侦测、评估及改善医疗照护质量与适当性的依据—(JC,美国医疗机构联合评鉴委员会)对临床管理及病人照护结果的测量—(ACHS,澳洲医疗照护标准委员会)常无法直接测量医疗照护的质量与适当性，它只是一种筛选的工具，用以监测组织在医疗照护范围内，仍须进一步重视、分析及评估的事项，以提供改善病人医疗照护质量的基础(JC，1989)是一种替代物(proxy)，透过对照护过程与结果可量化的部份之测量，做为持续改善的证据与参考63医疗质量指针及测量医疗质量指针(临床指标)-----K医疗质量管理指标医疗质量管理指标医疗质量指针监测系统TQIP台湾医疗质量指针计划THIS台湾医疗质量指针系统医疗质量指针监测系统TQIP台湾医疗质量指针计划66TQIP台湾医疗质量指针计划(TQIP)1985年由美国马里兰州医院协会发展，简称QIP。1999年由医策会引进，截至目前台湾地区参加医院共有74家。指标内容分急性照护指标、精神照护指标及长期照护指标。66TQIP台湾医疗质量指针计划(TQIP)67THIS台湾医疗照护质量指针系列(THIS)台湾本土性的医疗指针系统。分别由结构、过程及结果面来衡量门诊(17项)、急诊(40项)、住院(56项)及加护病房(26项)的品质。67THIS台湾医疗照护质量指针系列(THIS)68TQIP与THIS之比较TQIPTHIS无结构性指针及营运面指标。临床指标分类较细（以疾病别、处置别再细分）。可与国际医疗机构进行比较及标竿学习。

偏重结构性指针及营运面指标可与国内各级医院进行比较及标竿学习68TQIP与THIS之比较TQIPTHIS无结构性指针及营69TQIP&THISTHIS自2003年9月开始搜集通报121指标--急诊指标35项、加护指标22项、住院指标51项、门诊指标13项TQIP自2004年4月开始搜集通报急性照护16组母指标(共136项子指标)由各相关科部搜集，尚无共通性之信息平台69TQIP&THISTHIS自2003年9月开始搜集根本原因分析(RCA)根本原因分析(RCA)根本原因分析(RCA)介绍响应式分析，着眼于整个系统及过程面，而非个人执行上的咎责定义:将已经发生的问题(病人安全事件)以ㄧ套逻辑的程序找出问题的根本原因，执行改善行动，避免类似问题重复发生。通报系统与RCA执行机构，又分警讯事件(5天内通报，45天内完成RCA报告)和普通事件(自行拟定RCA执行规定)。根本原因分析(RCA)介绍响应式分析，着眼于整个系统及过程面第四阶段发展改善行动(Developanactionplan)RCA进行阶段第三阶段根本原因的确认问为什么/如何引起第二阶段

寻找所有和事件可能的原因时间及流程确认操作人为设备等因子分析因应的时效第一阶段组RCA小组定义要解决的问题资料收集第四阶段RCA进行阶段第三阶段第一阶段73警讯事件开刀房发生手术部位错误事件单一事件RCA案例73警讯事件开刀房发生手术部位错误事件单一事件RCA案例医疗失效与效应分析模式(HFMEA)医疗失效与效应分析模式(HFMEA)失效模式与效应分析

(FailureMode&EffectAnalysis)是一种预应式风险管理作法一种预防失效的结构性系统分析方法。有系统地检讨分析各流程或子系统中应有的功能与要求，透过团队运作的方式，逐步地侦测系统、过程、设备、物料、讯息及人所造成的潜在失效模式及可能的影响结果。针对某些高风险系数之项目，以脑力激荡的方式主动重新设计或修正，将最关键之失效模式及其伴随的效应对于组织的冲击降至最低。失效模式与效应分析

(FailureMode&EffeFMEA的发展1950年，由格鲁曼（Grumman）飞机公司首先将FMEA的观念运用在飞机主操控的失效分析。1963年美国航天总署（NASA）成功的将FMEA应用于太空研究计划。1970年代美国军方也开始使用FMEA技术。1993年出版「潜在失效模式与效应分析参考手册」将FMEA的窗体建构方式、分析方法及风险评估方法等作业给予统一，自此成为目前制造业中最具效力、管理执行过程可靠度与风险评价的工具之一。2002年JCAHO正式将FMEA介绍于医疗照护产业，公开支持与推行FMEA手法用以改善及降低医疗风险的发生。FMEA的发展1950年，由格鲁曼（Grumman）飞机公司FMEA的目的Preventtheproblemsbeforetheyoccurred(防患未然)Focusonprotectionsthatcanpreventthefailurefromreachingthepatients(设计屏障)Mitigatetheeffectsifthefailurereachesonpatients(降低损害)FMEA的目的PreventtheproblemsbeFMEA的主要目标是要发掘分析现有系统(流程)或将建立之系统(流程)–哪里会出错？

–一旦出错会有多糟？

–哪里需要修正以避免事故发生？FMEA的主要目标是要发掘分析现有系统医院精细化管理培训ppt课件FMEA的重要项目流程(高风险流程)潜在失效模式(潜在问题)潜在失效结果失效模式的风险分析严重度Potentialeffectoffailure

发生率Probabilityofoccurrence

侦测度Detection风险优先数RPN=严重度

发生率易侦测度FMEA的重要项目流程(高风险流程)HealthcareFMEA发展自FMEA的概念由VAnationalcenterforpatientsafety所研发将FMEA三维的风险分析简化为二维透过决策树分析决定采取改善行动的优先顺序风险优先数RPN=严重度

发生率HealthcareFMEA发展自FMEA的概念HFMEA的工具工作表风险分析(严重度、发生率)危害指数矩阵(hazardscoringmatrix)判定树HFMEA的工具工作表HFMEA表之填制步骤HFMEA表之填制步骤成本管理精细化成本管理精细化成本分摊的阶段1.成本分摊2.服务部门成本分摊3.成本分派服务部门院长室管理部营运部门医务部医事部药剂部提供病人的医疗服务项目图2:提供病人的医疗服务项目成本分摊的阶段1.成本分摊2.服务部门成本分摊3.成本分派院86医院成本的分摊模式追溯分摊86医院成本的分摊模式追溯分摊87第一层(199)：水电费用、公共费用第二层(299)：行政管理(院办室、人事室、会计室、政风室、总务组-水电保养、废弃物处理等)第三层(399)：医务管理(行政组、挂号组、病历组、申报组、社服组);信息管理、辅导管理、总务管理(出纳、一般采购、财产、院史錧、车库、劳安组、总机组、洗衣房、公文档管等)第四层(499)：护理行政第五层(599)：护理部门(各护理站、手术室、洗肾室、供应中心、门诊、急诊、护理之家、居家护理、日间照护、小区复健、ICU、RCW等)医事技术(药剂科、检验科、放射科、复健科、营养科)第六层(799)：各收益中心(各医师)

某医院成本中心层级

87第一层(199)：水电费用、公共费用某医院成本中心层级

88单项成本分析范例88单项成本分析范例以剖腹生产为例以剖腹生产为例90作法于89年1月1日起至89年6月30日止，搜集样本医院剖腹产30个案例，进行单项成本结构分析。首先需研订剖腹产完备的作业流程，收集并汇整出成本分析所必需之基本资料。在确定作业流程后即可依据流程中每一步骤所消耗之各种资源，计算各分類细项成本數据并汇总之。90作法于89年1月1日起至89年6月30日止，搜集样本医院91搜集的资料包括人力成本、药材成本、设备费用、作业费用、行政管理费用、教学费用、研究费用及社会服务费用等。为使各项成本之调查力求详实，每一项目均给予明确定义，以利资料汇集，方能反应真实成本。91搜集的资料包括人力成本、药材成本、设备费用、作业费用、行921.确立单项医療服务之作业流程

首先确立单项医療服务之作业流程，将作业流程分为三阶段。包括手术前、手术中、及手术后产妇护理，详细记錄全期流程的工作项目及内容，包含所有參与人员职称、人數，依时间研究计算耗用时间(DeJoseph,

PetreeandRoss,1984)；所使用之器械、药品、卫材之品项、名称及耗用量；以及使用建筑物及仪器设备等之项目、使用时间及數量，汇整出所有成本分析所必需之基本资料。921.确立单项医療服务之作业流程 首先确立单项医療服务之作93各主要项目之直接成本计算人工成本：月平均薪资x(每人次耗用工时/每人每月工时)，在计算时应考虑人工效率(专科医师宽裕时间宜以40%计算，住院以30%)。药品及材料成本：单位用量x用量设备折旧费用：设备折旧费用x(每人次设备使用时间/月设备使用小时)，月设备使用小时应以实际数减30%作为整修、维护、故障时所耗用时间。维修费用：设备取得金额x基准比率x(每人次设备使用时间/月设备使用小时)，基准比率可采该设备以往维修金额占设备取得金额之百分比。作业费用（采分摊模式）93各主要项目之直接成本计算人工成本：月平均薪资x(每人次耗943、计算本项损益

根据实际资料计算而得之总成本与健保局支付地区医院剖腹生产之金额相比较，求出本项损益。943、计算本项损益

根据实际资料计算而得之总成本与健保局支95结果1.建立单项医療服务之作业流程 经由专人实地观察详细记錄全期流程的工作项目及内容，整理出相关各项投入资源，汇整于表1剖腹产作业流程分析表。95结果1.建立单项医療服务之作业流程96表一剖腹产作业流程分析表類别项目手

术

前

照

护手

术

中手

术

后

照

护工作分析1.填写住院同意书2.填写手术麻醉同意书3.填写病歷纪錄4.Fetalmonitor5.Shaving＆

Enema6.B、URoutine7.TakeBP＆

TPR8.FHB(Dopple)&PV9.手术前卫教及准备10.单位整理1.接产妇交班2.麻醉准备及手术中监测3.手术前用物准备4.手术者刷手＆穿衣5.准备皮肤消毒＆铺无菌单6.协助手术7.手术纪錄及手术后整理8.新生儿处理(OR)9.新生儿处理(BR)10.产妇送回病房11.手术室清洁1.接产妇交班2.TakeVitalsign3.产后护理＆评估＆卫教4.药物治療5.每日查房

(换药)6.交班查房7.出院计划卫教8.出院卫教9.拆线10.办理出院手续11.病房清洁人力时间1.主治医师2.护理人员3.其他人员1.主治医师

5.其他人员2.麻醉医师3.麻醉护士4.手术室护理人员1.主治医师2.护理人员3.行政人员4.其他人员96表一剖腹产作业流程分析表類别手术前照护手术97類别项目手

术

前

照

护手

术

中手

术

后

照

护药品卫材1、甘油球1、Fentanyl2、2%xylocaine+E3、Ketalar4、Pitocin＆

Spartine5、Methergin6、Ringer-Sol7、LactatedRinger8、Morphine9、EpiduralSet10、IvSet11、Medicut20＃1、B-I100ml17、Chromycin2、Demoral18、输全血3、Cefazolin19、Keflex250mg4、Gentamycin20、Mgooxide5、Ilosone21、Amoxil6、Mylaton22、Imperan7、Panadol23、Cerpex8、Mucaine24、Estordron9、Ketoprofen25、20﹪G/W2010、Danzen㏄＋VenaB611、Strocaine26、Ualium12、Fergon27、Ergoton13、5%Dextrose28、Ephedrin14、RingersSol15、Ponstan16、Dornine设备1.病房(待产室)2.血压计3.Featalmonitor1.普通病房2.Featalmonitor3.血压计4.Dopple5.BPMonitor6.O2Inhalation7.EKGMonitor1.普通病房2.血压计3.BPMonitor97類别手术前照护手术中手术后照护药1、982.计算各细项成本 用人成本、药品卫材成本及设备费用因可直接归属至本项医療服务，经统计分析可知每一个案平均用人成本为8,412元（标准偏差为511元）；药品卫材成本则为2,276元（标准偏差为462元）；设备费用平均为640元（标准偏差为75元）。至于作业费用、行政管理费用、教学研究费用因属间接成本，无法直接归属，乃采合理方式分摊至本项医療服务。作业费用经分摊后，计有2,266元，行政管理费用计1,913元，教学研究费用则有1,109元，详如表2。982.计算各细项成本99表2各项成本差異分析表

（单位：元）项目平均值极小值极大值标准偏差中位數用人成本8,4127,5409,1225118,579药品卫材2,2761,9714,0834622,079设备费用6405699727562499表2各项成本差異分析表

（单位：元）项目平均值极小值极绩效管理精细化绩效管理精细化只实行绩效考核，没有实行绩效管理并未能将员工行为与组织连结多跟经营绩效挂勾，并未考虑工作绩效医护未能分源，对医师积极性不能有效提升考核不能到个人对风险不能校正奖金计算方法未能有效运用不会绩效考核办法考核指标不够全面性过去绩效之问题只实行绩效考核，没有实行绩效管理过去绩效之问题订定绩效制度改革注意事项充分体现不同劳动成果、工作效率、职业风险等，使对医院有贡献者得到合理的相应回馈间接促进作业流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本让员工在致力为医院为部门创造效益时，不忘兼顾医疗质量利用绩效考核，促进员工积极提高效率增加营收，同时也提升了个人收入，创造双赢局面建立奖金二次分配机制，充分体现科室与个人价值平衡医、教、研均衡发展，朝向医院发展的战略目标不影响职工的现有薪酬水平，以减低员工面临新制度的反弹强调在编职工与合同职工奖金的公平性，并平衡部门之间的差异，有效改善医院内部矛盾订定绩效制度改革注意事项充分体现不同劳动成果、工作效率、职业绩效管理的流程绩效管理流程可分为以下四个阶段：绩效规划(performanceplanning)订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。绩效执行(performanceexecution)「期中面谈」此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。持续性的回馈是相当重要的，不论是正向或负向绩效管理的流程绩效管理流程可分为以下四个阶段：绩效管理的流程绩效评估(performanceappraisal)对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。绩效面谈(performancereview)绩效管理的流程绩效评估(performanceapprai医院绩效管理医院绩效管理反对：医院应属非营利机构唯一的考量是著重医疗服务医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗服务品质‧赞成：非财务管理或利润管理适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备彼得杜拉克：「非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。」非营利机构经营绩效最大目标即服务广大群众，造福人群，以最少的资源提供最好的服务质量。医療机构是否应采用绩效管理反对：医院应属非营利机构唯一的考量是著重医疗服务医療机构是绩效制度改革的因素外部因素政策及外在环境改变竞争者地理、经济环境内部因素组织重整、再造内部冲突及矛盾怠惰之组织文化绩效制度改革的因素外部因素政策及外在环境改变竞争者地理、经济医院精细化管理培训ppt课件绩效管理能够:为实现医院战略提供有效的支持将医院的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进加强对于科室和员工表现的可衡量性医院需要重视绩效管理的理由绩效管理能够:医院需要重视绩效管理的理由110绩效制度的形成组织再造经营目标的设定绩效的选择与度量绩效结果的回馈绩效的修正目标管理责任中心会计管理工具110绩效制度的形成组织再造经营目标的设定绩效的选择与度量绩绩效管理体系业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI年度营运计划业务收入预测提供服务计划科室非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡、目标管理医院科室每日每周每月每季度每年科室预算绩效管理报告体系战略规划科室业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行绩效管理体系业务科室战略及目