流程管理实用方法课件

流程管理实用方法流程管理实用方法流程管理实用方法流程管理方法论2015-9-71流程管理的价值和目的2流程管理的职责分配3流程管理方法4流程管理人员胜任力目录3流程管理实用方法流程管理实用方法流程管理实用方法流程管理方法流程管理实用方法课件流程管理实用方法课件流程管理实用方法课件流程管理实用方法课件1.2流程管理的目的通过：提高流程运营的整体水平规范流程的优化和修订过程建立科学、高效、规范的流程管理体系明确流程管理的职能与职责实现：公司战略、组织转型的有效、正确执行执行力、执行效率提升从管理要效益、降低运营成本流程管理是一把手工程吗？与其引导老板重视流程管理，不如主动探求老板已经觉得有紧迫感的事情并以流程为工具帮助老板分忧。2023/9/66流程管理方法论1.2流程管理的目的通过：2023/8/36流程管理方法论2.流程管理的职责分配72.流程管理的职责分配72.流程Owner和流程管理部门流程优化启动之初，就必须让流程Owner成为责任中心，不能是流程管理部门越俎代庖。流程管理部门流程Owner1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作1.流程的设计2.流程执行监控2.流程的推广与执行3.流程优化工作3.流程的监控与改善4.跨部门流程问题解决4.人力资源支撑（流程管理团队建设）5.流程文化建设5.IT系统支撑一个供参考的流程Owner与流程管理部门职责表2023/9/68流程管理方法论2.流程Owner和流程管理部门流程优化启动之初，就必须让2.1

流程管理部门1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作（1）搭建流程管理体系。比如搭建与公司适宜的“流程管理PDCA环”，研究先进企业的管理思想、管理模式和管理技术，密切结合公司现状及发展阶段，对公司的流程管理模式进行持续改进。（2）流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及上具。比如制定流程规划流程、流程优化流程、流程审计流程等。（3）业务流程规划。对组织内的所有业务流程进行系统规划，包括流程的分级、分段、分类，并梳理好各流程之间的接日，任命各级流程所有者及界定所有者的职责。（4）流程制度管理。指导和协助相关部门进行业务流程设计及流程管理标准的编写，并负责流程的审核、发布及汇编工作。2.流程执行监控（1）协助各部门做好新旧流程的实施。（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。（4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。（5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和防范措施，监督相关整改意见的执行。（6）负责推动公司开展流程优化建议，并负责优化建议的处理。3.流程优化工作（1）建立和完善流程优化方法论。（2）负责公司流程再造项目的推动管理。（3）流程优化项日的需求受理。受理公司各级流程优化项目申请，进行评估分析并提出立项建议。（4）负责IT项目的业务需求分析。（5）流程优化项目组建。根据流程优化要求，协助流程所有者完成流程优化项目的组建、计划制订。（6）流程优化项目管理。对已成立的流程优化项目进行总体跟进管理，以符合各项目计划的要求，并协助项目经理解决重大问题。（7）组织流程优化项月效果评估及宣传。（8）领导参与到部分重要的流程优化项目中。4.跨部门流程问题的解决（1）建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力。（2）综合项目管理机制的规划、建设、推广.与运营。5.流程文化建设（1）各种流程管理方法论在组织内部的培训和推广。（2）在组织内部营造流程文化，培养员工的流程意识。2023/9/69流程管理方法论2.1流程管理部门1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管2.2

流程Owner类别工作职责权限输出及衡量标准一、流程的设计流程整体设计1.对所负责流程进行整体策划（目标、KPI等），明确支撑流程的业务组织负责流程整体框架2.明确所负责流程的重大管理授权事项负责重大管理授权表3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍负责流程运作时钟、会议卡片4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调负责流程整体框架子流程规划5.进行子流程清单的分解负责子流程清单6.明确各子流程的接口及管理时钟协同负责流程框架图、流程时钟7.任命子流程的流程责任人负责子流程清单8.明确子流程梳理优先级和时间表，推动子流程的梳理优化负责流程梳理计划完成率9.指导和协助子流程责任人进行业务流程设计，并负责流程的审核工作负责发布的流程文件10.检查子流程责任人的履约责任执行情况负责履约执行情况检查记录（工作价值、工作效率）二、流程的推广与执行流程推广11.持续开展流程的相关培训及传阅负责流程关键岗位培训/传阅的年覆盖率12.流程发生重大变更时，组织新流程的相关培训和传阅负责流程发布后一月内关键岗位培训/穿越的年覆盖率13.对流程执行或优化的内部标杆进行总结和推广负责内部标杆推广数量流程协调与执行14.建立流程跨部门协调机制，持续提高各部门间解决问题的能力负责流程协调机制15.协调各部门的流程接口，组织跨部门的流程协调会，解决跨部门间的流程执行问题，并检查流程协调会的开展情况负责流程协调会召开次数、会议质量评估表2023/9/610流程管理方法论2.2流程Owner类别工作职责权限输出及衡量标准一、流程2.2

流程Owner类别工作职责权限输出及衡量标准三、流程的监控与改善流程KPI评价16.设计所负责领域流程的KPI改进目标值负责流程KPI目标值17.收集流程运行中的指标数据，定期统计分析流程的执行情况，评估与目标值的偏差负责流程KPI目标值达成率18.根据流程的KPI指标数据，提出流程的改进建议负责流程改进建议流程审计19.制定流程审计计划负责流程审计计划20.根据审计计划，对负责的流程进行审计，发现流程问题和改进点，并监督整改负责流程审计报告、整改跟踪记录流程回顾优化会议21.组织实施流程回顾优化会议，讨论分析流程优化改进点负责流程回顾优化会议召开频次、改进跟踪记录流程标杆研究22.对所负责流程领域进行标杆研究，识别现有流程的可改进点负责标杆研究数量、流程改进建议流程优化推动23.根据流程优化需求识别，制定流程的优化计划负责流程优化计划24.根据计划，组织实施流程优化工作，负责流程优化项目的过程控制负责流程优化计划完成率25.评估流程优化产生的价值效益负责流程优化产生的价值效益（增值时间/流程总时间、成本、输出质量）四、人力资源支撑流程管理团队建设26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师负责流程专员、流程讲师名单27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考核，将考核结果输入绩效考核体系负责流程船员、流程讲师绩效考核子流程责任人绩效评价28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价支持子流程责任人绩效评价五、IT系统支撑流程E化29.根据需要，提出流程E化建议支持流程E化建议30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等）支持流程E化数量/覆盖率2023/9/611流程管理方法论2.2流程Owner类别工作职责权限输出及衡量标准三、流程3.流程管理方法123.流程管理方法123.流程管理方法系统调研流程现状明确关键短板优化方向优化关键短板流程设计流程方案完成标准流程文件制定设计流程固化方案工作目标流程现状梳理：建立流程全景图筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向关键短板流程优化：运用多种优化技巧，系统优化关键短板流程设计新的标准化流程方案：以价值为中心，以顾客满意为目标完成标准流程文件制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等多个方面流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划工作内容标准化能力能力提升第一阶段：流程诊断第二阶段：流程优化第三阶段：流程固化问题发现能力执行能力2023/9/613流程管理方法论3.流程管理方法系统调研流程现状优化关键短板流程完成标准流3.1.1

系统调研流程现状1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性2.现状流程图：全局视角，而不是一个部门流程责任分析流程相关数据箭条图123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211流程固化流程优化流程诊断2023/9/614流程管理方法论3.1.1系统调研流程现状1.流程绩效：成本、速度、质量、3.1.2

流程诊断——识别关键短板流程1.找出所有和外部顾客有关的流程2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为核心流程。3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核心流程。4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。5.评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用80/20原理，最终确定核心流程。1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉3.经常发生问题和造成混乱4.花费成本很高5.具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权力结构作用6.循环时间长7.已经发现存在着更好的方法（基准等）8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁9.出现了可以利用的新技术10.运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好判断核心流程寻找问题流程重点备选流程1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2.对企业的影响：它对企业有多重要？3.运作状态：它实际到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？5.对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？流程固化流程优化流程诊断2023/9/615流程管理方法论3.1.2流程诊断——识别关键短板流程1.找出所有和外部顾3.1.3

流程短板诊断流程关键短板诊断针对两大层面：1、流程管理四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制2、流程运行的保障/支撑三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理流程体系流程导向流程设置流程控制组织架构

IT支撑运营管理流程管理

保障/支撑

关键短板流程流程关键短板诊断模型流程关键短板1.营销方案管理2.……3.……4.……5.……1.营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环2.营销方案制定的横向联动差3.……流程固化流程优化流程诊断2023/9/616流程管理方法论3.1.3流程短板诊断流程关键短板诊断针对两大层面：流程体诊断领域1：流程体系“流程体系”的标准流程在垂直和水平方向进行合理划分必要的流程没有缺失明确流程的目的、相互关系和协作关系保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标诊断维度判断标准常见关键短板齐全性多样性与灵活性显性化与标准化流程间接口与界面体系完整，层次分明分类合理，满足不同需求，可特事特办流程有对应制度，流程要素齐全界定清晰，衔接良好流程缺失流程多样性不够流程灵活性不够流程缺乏固化流程缺乏标准化流程间接口不清晰上游对下游支撑不足分类不够，处理僵化不具备特事特办机制交接不顺畅，沟通成本高流程固化流程优化流程诊断2023/9/617流程管理方法论诊断领域1：流程体系“流程体系”的标准诊断维度判断标诊断领域2：流程导向“流程导向”的标准流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权……诊断维度判断标准常见关键短板与战略目标匹配与客户导向匹配流程知晓率纵向统一差部门导向，非全局最优横向联动差流程缺乏宣贯目标一致，纵向一致，区分一体化客户满意，横向联动，业务、管理一体化相关人员明确流程目标，知晓执行过程影响客户满意度流程固化流程优化流程诊断2023/9/618流程管理方法论诊断领域2：流程导向“流程导向”的标准诊断维度判断标诊断领域3：流程设置“流程设置”的标准流程内部各环节有效、完整并能紧密配合剔除不增值环节各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量诊断维度判断标准常见关键短板流程环节的必要性流程的内部接口存在无效环节（效果、效益）环节缺失，流程断裂未形成管理闭环上游对下游支撑不足流程环节沟通过频信息不完整、不及时表单缺失、不完整流程环节具有增值性流程环节完整，形成管理闭环接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整流程环节的完整性流程固化流程优化流程诊断2023/9/619流程管理方法论诊断领域3：流程设置“流程设置”的标准诊断维度判断标诊断领域4：流程控制“流程控制”的标准流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制诊断维度判断标准常见关键短板控制的合理、有效过度控制/重复控制无效控制控制点缺乏控制点无效（效果/效益）控制要素不全辅助决策信息可获取差辅助决策信息支撑不足缺乏流程绩效控制的是应控制的、能控制的控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理控制点的合理、有效流程固化流程优化流程诊断2023/9/620流程管理方法论诊断领域4：流程控制“流程控制”的标准诊断维度判断标诊断领域5：组织架构“组织架构”的标准组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现快速和有效运转组织结构与流程匹配须遵循的原则：事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以岗定人组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，尽量减少交接的次数诊断维度判断标准常见关键短板职能匹配岗位匹配绩效匹配人员匹配职能清晰，分工明确职责清晰绩效激励与岗位职责匹配人岗对应，能力、素质与流程匹配职能缺失职能设置不合理分工不明确职责不明确职责完整性不够权责不匹配权责激励不匹配人岗不匹配无人负责，多头负责量质不匹配流程固化流程优化流程诊断2023/9/621流程管理方法论诊断领域5：组织架构“组织架构”的标准诊断维度判断标诊断领域6：IT支撑“IT支撑”的标准流程运转需要有相应的IT支撑，这是流程落地实施的基础IT支撑充足IT支撑能够系统协同、信息共享诊断维度判断标准常见关键短板IT系统与流程匹配有效支撑流程实施IT支撑不足系统协同性差信息未共享流程固化流程优化流程诊断2023/9/622流程管理方法论诊断领域6：IT支撑“IT支撑”的标准诊断维度判断标诊断领域7：运营管理“运营管理”的标准流程运转需要有贯穿始终的各种资源支撑（策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础策略正确资源保障充足制度有效支撑流程运转诊断维度判断标准常见关键短板策略策略正确策略偏差资源制度充足的资源保障资源保障不足，执行不到位等制度与流程匹配；制度被严格执行；制度被知晓制度缺失制度与流程不匹配制度间存在冲突制度未宣贯落实流程固化流程优化流程诊断2023/9/623流程管理方法论诊断领域7：运营管理“运营管理”的标准诊断维度判断3.2.1流程优化原则1.以顾客为中心（1）强调客户满意而不是上司满意的原则（2）强调内外部客户满意相统一的原则（3）强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则2.以价值为中心，全面优化（1）重流程，而不是重组织和职能的原则（2）使用绩效衡量和整体最优原则（3）借助IT手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理3.以人为本：强调高层管理者的推动与参与（1）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队（2）强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用（3）强调具有流程管理思想的员工队伍建设流程固化流程优化流程诊断2023/9/624流程管理方法论3.2.1流程优化原则1.以顾客为中心流程固化流程优化流程3.2.2

流程优化技巧一、模板化及标准化二、压缩无效消耗三、剔除非增值环节四、端到端打通五、调整流程顺序六、信息化与自动化七、授权八、业务流程外包九、资源重新配置十、流程中心型组织变革流程固化流程优化流程诊断2023/9/625流程管理方法论3.2.2流程优化技巧一、模板化及标准化流程固化流程优化流3.2.2.1

模板化及标准化任正非：规范化管理的要领是工作模板化。1.实施标准化管理书面说明流程图和表单2.明确流程管理的侧重点成本控制、快速反应、风险控制、知识传承、权力分配、服务产品附加值提升3.防止犯错误4.工作模板化流程固化流程优化流程诊断2023/9/626流程管理方法论3.2.2.1模板化及标准化任正非：规范化管理的要领是工作3.2.2.2压缩无效消耗增值：顾客愿意付费的就是增值的。——迈克尔·波特1.过度生产/过度供应2.等待时间3.移动和转移4.清除缺陷、故障和返工5.官僚主义——不必要的审查、监督、协调、审批6.重复工作7.重排格式8.监督、检查和控制9.协调流程固化流程优化流程诊断流程步骤持续时间（分钟）传递或等待时间（天）1.填写采购单6-2.送采购部经理签字-0.53.采购经理签字3-4.送采购单到财务部-15.财务部审核登记3-6.送回采购部-0.57.采购部核查采购物品清单3-8.发出订货信息-19.供应商备货-110.货物运输180-11.送检验中心化验5-12.卸货入库120-时间合计3204一次采购流程所需时间可压缩2023/9/627流程管理方法论3.2.2.2压缩无效消耗增值：顾客愿意付费的就是增值的。3.2.2.3剔除非增值环节1.简化表格2.简化语言对顾客和组织内成员的沟通都应该清晰易懂3.简化程序通过合并职责减少程序业务人员是否可以评估产出确保无误流程固化流程优化流程诊断2023/9/628流程管理方法论3.2.2.3剔除非增值环节1.简化表格流程固化流程优化流3.2.2.4

端到端打通从顾客到供应商的整合1.整合工作将几项相似或连续工作合并为一项加快物流与信息流的速度减少交接2.整合团队拉近团队空间距离，完成个体无法完成的复杂作业3.整合顾客顾客参与研发试制4.整合供应商供应商管理库存VMI流程固化流程优化流程诊断2023/9/629流程管理方法论3.2.2.4端到端打通从顾客到供应商的整合流程固化流程优案例：IBM信用公司融资申请流程1.销售人员带着融资申请书向公司的圆桌会议说明情况，并将请求信息记录在一张纸上。2.将信息送到信用部输入电脑，并进行审核，把结果写在同一张纸上。3.送到经营部，根据请求修改出贷款合同，并记入自己的电脑中。在申请文件上加上特定条款。4.融资申请书送到核价员，再将数据输入个人电脑中，定出利率写在纸上。5.办事组将所有材料装进信封，快递到销售代表。整个流程平均需要6天的时间，最长要两个星期。新办法：综合办事员融资申请往往简单明了，普通工作人员就能胜任。效果：申请流程从7天减少到4小时，人员减少，处理的交易数增加了100倍！

销售代表经营部核价员办事组信用部融资申请书融资申请书融资申请书融资申请书融资申请书融资申请书2023/9/630流程管理方法论案例：IBM信用公司融资申请流程1.销售人员带着融资申请书向专题：端到端流程管理两个核心问题：流程的客户是谁？流程最终的价值产出是什么？端到端管理，不仅仅是流程的起点和终点。要想实现流程的端到端管理，需要实现很多管理要素的端到端。开始结束活动1活动2活动3活动4活动n端到端：流程范围、组织、所有者、意识、管理原则、目标、会议、表格工具、报表、IT系统、资源……广义端到端流程管理2023/9/631流程管理方法论专题：端到端流程管理两个核心问题：流程的客户是谁？流程最终的组织的端到端组织的端到端：是实现业务管理端到端的基础营销中心大客户部华南大区华中大区华北大区大客户1广州区深圳区大客户1郑州区湖南区大客户1北京区天津区某公司的销售组织框架图大客户需求往往与普通客户差异较大，为更好服务大客户，该公司专门成立大客户部，设计组织的端到端，使大客户服务流程得到彻底执行。2023/9/632流程管理方法论组织的端到端组织的端到端：是实现业务管理端到端的基础营销中心所有者的端到端端到端流程需要有一个统一的所有者，否则无法实现跨部门对流程设计、持续优化的协同。开始客户需求结束客户满意营销中心财务中心生产中心客服中心端到端所有者：营销中心总经理2023/9/633流程管理方法论所有者的端到端端到端流程需要有一个统一的所有者，否则无法实现意识的端到端需要不断强化和统一企业各级员工端到端审视和管理业务的意识，每个部门是否都能做到“向前跨一步”是关键部门A的做法部门B的做法当面对多任务时我的任务和主要升至手段就是拍马屁，少犯错，做好分内的事情，别惹是生非只有个部门协调才能共同提供给客户高质量的产品及服务当面对困难和问题时到处都是问题，根本无法解决我们如何改变才能改善不同部门看待问题的不同视角2023/9/634流程管理方法论意识的端到端需要不断强化和统一企业各级员工端到端审视和管理业管理原则的端到端不同的职能有不同的管控目的，当发生冲突时需要采取达成共识的原则。活动1审批1审批2活动1审批1审批2管理原则1管理原则2一致的业务管理原则业务部门审批通过财务部门审批不通过当出现冲突事件时，如何处理？谁说了算？原则是什么？2023/9/635流程管理方法论管理原则的端到端不同的职能有不同的管控目的，当发生冲突时需要目标的端到端流程目标的统一，本质上就是要求各部门对客户需求和价值达成一致，各部门目标横向协同性是确保实现端到端流程目标的必要条件。考核对象考核指标指标意义研发中心总经理新产品上线个数每季度开发新产品的数量/计划数量…………营销中心总经理销售收入每季度销售收入/销售目标…………考核对象考核指标计算公式研发中心总经理营销中心总经理新产品销售额本期新产品销售额新产品销售贡献率本期新产品/总额×100%新产品上市时间准时率上市时间与计划时间的差额………………原方案：各自负责建议方案：统一对成功定义2023/9/636流程管理方法论目标的端到端流程目标的统一，本质上就是要求各部门对客户需求和会议的端到端作为流程执行的重要手段之一，会议也需要端到端设计，形成固定的会议节拍，并对会议要素达成一致。概念形成市场研究技术评估市场测试产品推广业绩评估引进实施开发阶段漏斗结构阶段评审会议概念形成市场研究技术评估引进实施市场测试月-7.5-6-5-3034.5产品推广某公司新产品研发端到端流程2023/9/637流程管理方法论会议的端到端作为流程执行的重要手段之一，会议也需要端到端设计表格工具的端到端工具是流程的外在体现和载体，所以也需要端到端设计贷款支付审批表部门经理意见：事业部总经理意见：分管副总经理意见：财务部审核意见：贷款支付审批表（业务部门设计）部门经理意见：事业部总经理意见：分管副总经理意见：应付支付确认表（财务部门设计）部门经理意见：事业部总经理意见：分管副总经理意见：财务部审核意见：2023/9/638流程管理方法论表格工具的端到端工具是流程的外在体现和载体，所以也需要端到端资源的端到端各部门的资源如果都是完全独立的，就无法实现业务管理的协同公司管理层个人用户服务事业部企业用户服务事业部销售部产品部市场部销售部产品部市场部公司管理层个人用户服务事业部企业用户服务事业部销售部产品部个人用户市场组企业用户市场组销售部产品部市场中心资源端到端实例2023/9/639流程管理方法论资源的端到端各部门的资源如果都是完全独立的，就无法实现业务管3.2.2.5调整流程顺序根据流程侧重点不同，对运作顺序调整，使各环节的负荷与处理时间均衡1.变串为并统筹处理，分散执行2.改变作业顺序例如：一项产品移送到一栋楼里，然后再返回到原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去，在这个阶段，我们需要检查作业顺序以判断是否能减少文件的“长途旅行”流程固化流程优化流程诊断2023/9/640流程管理方法论3.2.2.5调整流程顺序根据流程侧重点不同，对运作顺序调3.2.2.6信息化与自动化1.脏活累活难活2.枯燥作业3.数据采集4.数据传送5.数据分析流程固化流程优化流程诊断2023/9/641流程管理方法论3.2.2.6信息化与自动化1.脏活累活难活流程固化流程优案例：福特汽车公司采购付款流程采购部门会计部门供应商仓库采购订单订单副本收货凭证发票采购部门供应商仓库会计部门中央数据库付款流程（优化前）付款流程（优化前）发货付款发货电子付款电子化订单电子订单副本在传统流程中：1．采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往会计部门；2．供货商发货，福特的验收部门收检，并将收货凭证送到会计部门；3．同时，供货商将产品发票送至会计部门。当且仅当“订单”、“收货凭证”以及“发票”三者一致时，会计部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费因这三者的不吻合而进行的处理工作上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。

新的业务流程：1．采购部门发出电子化订单，同时将订单内容输入联机数据库；2．供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：

1．以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内客，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；

2．实现裁员75％，而非原定的20％；

3．由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。2023/9/642流程管理方法论案例：福特汽车公司采购付款流程采购部门会计部门供应商仓库采购3.2.2.7流程优化其他方法1.授权合理授权，调动员工积极性促进能力提升，变被动为主动压缩审批环节，提升流程效率2.业务流程外包3.资源重新配置4.流程中心型组织变革1.员工流程管理思想和意识的培养2.传统职能式组织体系的调整3.流程价值的体现流程固化流程优化流程诊断2023/9/643流程管理方法论3.2.2.7流程优化其他方法1.授权流程固化流程优化流3.2.3审批流程的优化一、分析是决策点还是沟通点只需要知情权定期报告备案而不是流程、不增值二、提炼规则，实现事前的管理把经验写成规则和指导，结构化变事后审批为事前控制三、决策流程优化1w2hWhen——明确决策时机，实现管理前置流程简化≠流程图简化How——明确决策方式，提高决策科学性HowMuch分析流程频率，在管控和成本间取得平衡流程固化流程优化流程诊断2023/9/644流程管理方法论3.2.3审批流程的优化一、分析是决策点还是沟通点流程固化3.2.4优化流程中的无效活动——ESIA清除、简化、整合、自动化：Eliminate，Simplify，Integrate，AutomateE：清除非增值活动：过量产出、活动间等待、不必要运输、反复的加工、多余的库存、缺陷失误、重复的活动、活动的重组、反复的检验、跨部门协调S：简化表格、程序、沟通、物流I：整合活动、团队、顾客、供应商A：自动化脏活、累活、乏味的活、数据采集与运输、数据分析填补：知识的积累、知识的复用、评估和总结流程固化流程优化流程诊断2023/9/645流程管理方法论3.2.4优化流程中的无效活动——ESIA清除、简化、整合案例：江苏淮安国税局“一窗式”流程改革

服务方式信息采集业务办理业务举例办税环节数量办事时间原有状况按职能窗口划分每次业务申报材料按职能先后顺序分别排队办理，纳税人多头跑、多次跑、排队长纳税申报、领购发票、发票认证三项业务，需要跑很多次200

优化后综合柜台一窗式服务首次办理全部采集借助统一的信息系统，将涉税事务分解为170多个流程，都实现在同一个窗口办理，一次完成一次，一个柜台办理80缩减60%2023/9/646流程管理方法论案例：江苏淮安国税局“一窗式”流程改革服务方式信息采集业务3.3

流程固化把流程固化到IT系统中把流程固化到制度中1.流程运作的方法，主要指流程运行的活动步骤2.流程运作的规则，为了实现流程目的需要遵守的规则3.流程执行的指责分配4.流程运行的管理要求，包括流程的整体目标及关键活动的KPI5.流程运行绩效的评估规则6.流程运行绩效的激励规则流程固化流程优化流程诊断2023/9/647流程管理方法论3.3流程固化把流程固化到IT系统中流程固化流程优化流程诊3.3.1

落实流程刚性的八项关键举措不知道：不知道有流程或者不知道流程如何执行1.对流程达成共识2.加强对流程的培训和宣导不合理：流程与实际业务脱离，使得执行十分困难3.落实流程责任人及职责4.对流程KPI的评价和回顾不执行：主观意识上不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作5.流程E化6.实施流程上的会议管理7.流程审计和监控8.流程文化宣导流程固化流程优化流程诊断2023/9/648流程管理方法论3.3.1落实流程刚性的八项关键举措不知道：不知道有流程或3.3.2

流程固化流程文件任命流程Owner：1.明确流程责任人承担的具体职责2.正式的授权3.定期汇报和流程讲评机制流程固化流程优化流程诊断2023/9/649流程管理方法论3.3.2流程固化流程文件流程固化流程优化流程诊断20233.3.3

流程Owner流程Owner是对流程整体绩效负责的人或团队，流程所有者具体职责为:(1)负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效。具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理。(2)负责流程的推动实施，确保流程执行到位。具体工作表现为流程的宣贯、培训，流程的稽查与纠偏。(3)负责流程的绩效评估与考核。具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核。(4)负责流程跨部门问题的处理。(5)负责推动流程持续优化，提升流程竟争力。(6)与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善。概括而言，流程所有者的职责就是推动流程PDCA闭环运作。流程固化流程优化流程诊断2023/9/650流程管理方法论3.3.3流程Owner流程Owner是对流程整体绩效负责3.3.3.1

流程Owner的权力非正式权力——个人影响力1.流程设计的审批权2.向流程团队下达计划与工作任务的权力3.要有绩效考核权4.流程调整、变化的决策建议权5.流程的资源调配权流程固化流程优化流程诊断2023/9/651流程管理方法论3.3.3.1流程Owner的权力非正式权力——个人影响力3.3.3.2谁适合做流程所有者原则：达成共识资格：(1)流程所有者一定要理解业务，理解业务比熟悉业务要求要高，要理解业务的本质与关键控制点，知道客户的关键需求是什么，知道业务应当采取什么样的策略