生产管理赢在思路(人大版)课件

生产管理赢在思路生产管理赢在思路

中国管理科学研究院特约研究员。享受政府津贴的优秀专家，河南省质量管理协会常务理事，高级工程师，具有三十六年生产和工作经验。编著有清华大学出版的质量管理《基础·工具·技巧》等多本书籍。他在质量管理新七种工具，QC小组活动、质量管理和企业管理咨询诊断等方面有很高的理论水平和丰富的实践经验。设计研制过六十余项专用设备和革新,获得多项国家专利。扎实的设计功底和文学艺术修养使他在讲授质量管理、生产管理、机械设计、人机工程、工业造型、美学、创造学等课程时，妙趣横生、挥洒自如，旁征博引，富有妙趣，分析精辟独到，发人深思”。主讲人：徐明达

本讲座的目的

1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化。3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。

5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；本讲座的目的1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓第一讲角色认知与工作定位

一、企业需要什么样的主管

老板需要一个什么样的主管？信赖自己的部属。适时地授权。有丰富的生产经验。听取别人的意见。时刻保持改革心愿。办事果断，勇于负责。

有明确的目标意识员工喜欢什么样的主管？相信自己的部下能胜任其职。能调动部属的工作热情。对现场了如指掌。善于听取别人的意见。时刻希望改革，工作有创意处理问题果断,勇于承担责任。愿意将成就与部属分享。喜欢有创新精神的部属。第一讲角色认知与工作定位

一、企业需要什么样的主管1、

惟命是从型。2、埋头苦干型。3、

事必躬亲型。4、袖手旁观型。5、圆滑对策型。6、哥们义气型。7、外科医生型。二、主管的类型1、

惟命是从型。二、主管的类型四、主管的管理技巧专业性技巧：主要用于基层管理者人际性技巧：主要用于中层管理者概念性技巧：主要用于中高层管理者诊断性技巧：主要用于高层管理者

缜密系统的思考能力学会三种语言，会说三种声音三、主管的角色人际角色。是头脸人物，领导者，联系者。咨询角色。侦测者，传播者，发言人。决策角色。创新者，解决纷争者，资源分配者，谈判者。四、主管的管理技巧三、主管的角色五、横向通、纵向精的复合型人才是最理想的主管关于T型知识结构知识蛋：核心层，应该知道层，知道了更好层；懂技术、会管理、能协调、善文笔核心知识中间知识知识外层五、横向通、纵向精的复合型人才是最理想的主管核心知识中间知识

六、主管的时代精神刻苦学习的精神探索创造的精神艰苦奋斗的精神合作共事的精神积极奉献的精神车间管理的特点生产组织的现场性经营管理的局限性完成任务的紧迫性人际关系的直接性车间管理的特点

寻找共同语言率先表明自己的态度和做法批人不揭“皮”交流时间长不如短，次数少不如多要想人服，先让人言要求员工帮助解决问题提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解

七、与下属的沟通协调的技巧亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼寻找共同语言七、与下属的沟通协调的技巧亲笔写一封感谢便条八、获得上司青睐的几个高招

在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点八、获得上司青睐的几个高招在工作上力争干的比上司安第二节执行力

１、高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。２、速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。３、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。一、执行力不强的3大表现第二节执行力１、高度：企业的决策方案在执行的过1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。二、执行力不强的8个原因1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。二、执行力不强的8个原任务委派单任务主旨标准（要求）

请于200年月日时分前完成上述任务！委派时间：200年月日时分

委派人：被委派人承诺（或需诉求事项）：

委派人核准意见

被委派人签名

检查人

检查时间：月日时分结果：本任务委派单一式三联，第一联交被委派人，第二联交委派人，第三联交检查人。任务委派单任务主旨标准（要求）

请于200年月四、三个和尚新传四、三个和尚新传HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核…执行就是有水吃三个和尚新传竞争、分工、创新HOW——怎么挑？执行就是有水吃三个和尚新传五、生产主管的七大管理职能1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力）2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策）3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用）4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事）5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难）6、培育部属的能力7、自我革新的能力五、生产主管的七大管理职能低高高对工人的关心

对生产的关心管理方格图低高高对工人的关心对生产的要有统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑，战略家的眼光，以自己执着苦干、实干和智慧、潜能，影响人、感染人形成博采众长、合作共事、互补互帮的局面。Beagoodmanager……要有统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑，战略家的古老的寓言故事

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！第二讲怎样打造卓越团队古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在从《智取生辰纲》看团队杨志们是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁？从《智取生辰纲》看团队杨志们是怎么失败的发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0成员关系决定团队整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2成员关系决定团队整体效能没有群体支撑的个人

绝对会一事无成每个人只有在相应的团队中才能获得发展的机会，同时也从群体中获得更高的自信，实现社会尊重和自我成就感。没有群体支撑的个人

绝对会一事无成每个人只有在相应的团队中才国民党军队和八路军的区别八路军同志们跟我上国民党弟兄们给我顶住！金兀术撼山易，撼岳家军难！成吉思汗铁骑的故事！甲午海战时日本天皇的决定国民党军队和八路军的区别八路军同志们跟我上欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵武汉人斗地主，玩的是勾心斗角有一种说法这样讲欧美人打桥牌，打的是协同配合有一种说法这样讲★自豪感，集体荣誉感★良好表现、优质工作★

成员间相互信任、合作★

共同目标，群策群力，共享成果★

和谐、坦诚且互补的成员关系★

勇于负责，激流勇退★

尊重成员人格，帮助成员成长团队精神的表现★自豪感，集体荣誉感团队精神的表现1、在团队成员中培养自豪感，从“我”到“我们”2、让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的3、只要可能，就给予认同和赞美4、提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号5、从奖励个人到奖励群体，确立团队荣誉6、为一个共同的目标奋斗，处处体现双赢7、鼓励团队成员共同参加业余活动培养团队精神1、在团队成员中培养自豪感，从“我”到“我们”培养团队精神8、实行参与式管理9、进行换位思考10、留意正在发生的事，并采取行动进行修正和利用11、在任何时候都要以身作则12、保持个人的正直13、通过关心下属，建立相互信任14、奉献而不是索取，同时激励别人也这么做

培养团队精神8、实行参与式管理培养团队精神你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律成功领导一个团队的七大方法你要成为一名优秀的教练和老师成功领导一个团队的团队建设的雁群模型群体领导，个人负责团队建设的雁群模型群体领导，个人负责第三讲怎样进行现场诊断第三讲怎样进行现场诊断

第三讲现场诊断和分析

作为一个生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的，应该学会分析问题、查找原因、研究对策、解决问题。第一节现场管理的八大浪费

事实上，大多数企业每天都在“烧钱”，只不过不是用火烧，而是企业中存在着大量的浪费。白白地花掉了许多辛辛苦苦才挣来的钱。如若不信，请看许多企业的情况：各工序旁摆放着大量等待加工或已经加工的零件、在制品；仓库里存放着可供2、3个月的料；随时可买到的普通包装箱半年前采购了一大批，然后逐月慢慢使用……第三讲现场诊断和分析生产管理赢在思路(人大版)课件

第二节怎样进行现场诊断

1、分析哪些工艺流程不合理哪些工序可以简化和取消；2、分析生产、工作环境是否满足生产和人的生理需要3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否有无重复和过长的路线；4、研究工作者的动作和工作效率，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；5、分析现场还缺少什么物品和媒介物第二节怎样进行现场诊断1、分析第三节生产过程的时间大有潜力可挖！第三节生产过程的时间大有潜力可挖！

下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可第四节六何法和四种技巧第四节六何法和四种技巧四种技巧四种技巧

第五节、合理布置工地的基本要求

1、能够适合90%以上的人进行正常工作。2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。第五节、合理布置工地的基本要求西南区东北华北区身高:M=1693/1586体重:M=64/55西北区身高:M=1684/1575体重:M=60/52东南区身高:M=1686/1575体重:M=59/51华南区身高:M=1650/1549体重:M=56/49各地区身高、体重的M、S值西南区东北华北区身高:M=1693/1586西北区身高:人体身高在设计中的应用方法人体身高在设计中的应用方法座椅的主要尺寸设计座高定义：座高是指地面至就坐后面上坐骨支承处的高度。合适的座高应使臀部受力符合要求。

讨论

座位过高，则不能使体重正确地压在臀部，而使大腿肌肉受压，而且上、下腿和背部肌肉都会紧张。座高过低，则会使背部肌肉紧张，久而久之会产生背痛。因此，座高一般不宜超过小腿高（约为身高的1/4），按中国人的标准可取为380—450mm。座深应取450mm，坐宽一般取400—500mm座椅的主要尺寸设计座高定义：座高是指地面至就坐后面上坐骨支承标准体形亚洲人（174CM）的手标准体形欧洲人（178CM）的手低于平均身高的欧洲人士的手都比标准体形的亚洲人手长2-3CM，并且欧美人的手心明显要比亚洲人的手心深。所以欧美的一些品牌产品，如罗技、微软等鼠标个头特别大，并且后背非常弓，因为如果太平，欧美人士握上去后，手掌心就会有悬空的感觉。标准体形亚洲人（174CM）的手标准体形欧洲人（178CM）太阳花铁甲骑士有线光电鼠标罗技鼠标微软鼠标太阳花蓝精灵及铁甲士无线鼠标太阳花铁甲骑士有线光电鼠标罗技鼠标微软鼠标太阳花蓝精灵及铁甲

第四讲现场分析的八个利器

效益哪里来？工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！关键路线缩！第四讲现场分析的八个利器效益哪里来？第一利器工艺流程查

将生产过程分为加工、搬运、停滞（储存）、检查、并收集好如下情况：1、各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。2、加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。3、搬运。经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。4、停滞（储存）。经何处、储存多少、几何形状、停滞时间、管理人员是谁。5、检查。谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。（工艺流程查！）第一利器工艺流程查（工艺流程查！）框框、菱形加线条，运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不落空，定一定，有规有矩不争吵。活动说明活动说明决定框活动说明文件（工艺流程查！）框框、菱形加线条，活动说明活动说明决定框活动说明文件（工艺流某公司工艺流程分析生产管理赢在思路(人大版)课件（工艺流程查！）（工艺流程查！）

某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米

（平面图上找！）第二利器、平面流程找

料场工装车间剪床2剪床1剪床2拔头机旋转锤半成品库锻工车间剪料工段锻工车间某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往第三个利器移动方式算

产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。

（流水线上算！）第三个利器移动方式算（流水线上算！）作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺车外圆铣螺旋槽钻孔孔口倒角圆弧槽粗加工圆弧槽精加工工序下料去毛刺粗车外圆精车铣螺旋槽钻孔、倒角圆弧槽加工12345678123456改善前改善后均衡生产线范例作业时间(秒)30作业时间(秒)25222220202015

以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。

第四个利器动作分析测

从包饺子谈起插秧的奥妙（动作分析测！）以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。（动作分析测！）动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。（动作分析测第五个利器搬运时空压

搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。（搬运时空压！）第五个利器搬运时空压（搬运时空压！）加工费的约25%～40%是搬运费；工序时间的约70%～80%是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%是在搬运中发生的。（搬运时空压！）加工费的约25%～40%是搬运费；（搬运时空压！）现场分析和改善的目的l

使工艺路线更短、更合理；l

使平面布置更合理；l

使流水线节拍更均匀；l

使动作更快、更能产生效率和效益；l使搬运路线更短、时间更少；l

使人机结合更紧密；l

使生产流程实现时间和费用的优化；l

使生产和工作环境更舒畅和完美。现场分析和改善的目的l

经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。更短、更快、更优！利器六人机工程挤经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。更短、更快、更

《昨日诗》昨日兮昨日，昨日何其好！昨日过去了，今日徒懊恼。世人但知悔昨日，不觉今日又过了。水去日日流，花落日日少。成事立业在今日，莫待明日悔今朝。

《今日曲》今日复今日，今日何其少！今日又不为，此事何日了？人生百年几今日，今日不为真可惜！若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。为君聊赋《今日诗》，努力请从今日始。

《明日歌》明日复明日，明日何其多！我生待明日，万事成蹉跎，世人若被明日累，春去秋来老将至。朝看东流水，暮看日西坠。百年明日能几何？请君听我明日歌。

《昨日诗》生产管理赢在思路(人大版)课件第五讲利器七：现场环境改！第五讲利器七：现场环境改！

第一节现场管理和三大因素

任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：●人的三种状态A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。

B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。第一节现场管理和三大因素●物的三种状态：

A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；B状态——物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。●场所的三种状态：A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。

生产管理赢在思路(人大版)课件

B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。第二节人、物、场所三则结合的状态

A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。

B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。

对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。

任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。

第三节定置管理的实施－6S活动安全必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理一、整体性与相关性二、适应性与灵活性三、最大的操作方便和最小的不愉快四、最短的运输距离和最少的装卸次数五、切实的安全和防护保障六、单一流向和看得见的搬运路线七、最少的改进费用和统一标准

第四节定置管理设计原则良好的定置管理生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常；物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅；作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。第四节定置管理设计原则良好的定置管理杜绝一切浪费看板杜绝一切浪费看板每月“5S”评比看板每月“5S”评比看板“5S”活动看板“5S”活动看板第六讲生产过程的运筹学

一、定义ＰＤＰＣ法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。

二、优点

⑴能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。⑵具有动态管理的特点。⑶具有可追踪性。⑷能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。第六讲生产过程的运筹学

三、ＰＤＰＣ法的分类类型Ⅰ（顺向进行的ＰＤＰＣ图）从某一状态Ａ0出发到达理想的状态Ｚ的所有可能的进展过程，展开成ＰＤＰＣ图类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰＣ图）当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程作出决策。

三、ＰＤＰＣ法的分类类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰ案例：“不可倒置”发运的ＰＤＰＣ把某种不可倒置的易碎货物运往不发达国家时，为了保证在搬运过程中不出现“被倒置”的非理想状态Ｚ，设计人员运用了ＰＤＰＣ法。案例：“不可倒置”发运的ＰＤＰＣ人人都可当诸葛亮让我们以过程决策程序图法试分析大家熟知的三国故事：刘备东吴招亲。孔明是怎样定计的，依据是什么，结果又是怎样，来做个“事后诸葛亮”吧。１．当时的形势２．孔明大笑曰３．东吴的如意算盘４．刘备东吴招亲的“PDPC”法５．孔明定计的依据人人都可当诸葛亮孔明三个锦囊妙计中的ＰＤＰＣ法（未经诸葛亮审阅）孔明三个锦囊妙计中的ＰＤＰＣ法

练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少设备停机，保证生产均衡的过程决策程序图，你是该小组的成员，请你出出主意。生产突然出故障怎么办练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少柴油机清洁度的PDPC法曲轴动平衡去重时有铁屑进入主轴油道机体镗孔有铁屑进入主油道机体主油道防护失败曲轴机体组装前存放时间长曲轴动平衡去重时有铁屑进入主轴油道去重时防护曲轴主油道孔，预防铁屑进入镗孔时防护主油道孔，预防铁屑进入用专用刷子清洗并用内窥镜检查主油道死角用塑料布盖好曲轴，预防异物落到上面严密监视主油道末端油压，发现异常及时停机检查

机体曲轴检修

连杆瓦上有铁屑烧瓦提高柴油机清洁度的PDPC法分析柴油机清洁度的PDPC法曲轴动平衡去重时有铁屑进入主轴油道机

一、质量和顾客满意

正确的顾客观“上海女人功德无量”“你我都有饭吃”顾客满意“同仁堂的龙字”大质量的概念

二、质量和企业

提高质量是企业生存发展的保证提高质量有利于员工的发展以质量为核心的管理模式符合现代企业管理的要求

三、质量和社会

质量大堤“质量万里行”“长镜头聚焦”社会财富和资源优化

第一讲质量概述第七讲质量管理基本理论一、质量和顾客满意第一第七讲质量管理基本理论第一讲概述第一四、质量和效益提高质量是提高企业经济效益的重要途径质量经济分析质量成本分析五、质量管理发展五阶段质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量保证阶段质量哲学阶段四、质量和效益六、质量概念的沿革符合标准的程度－产品的适用性－造成的损失－符合要求七、全面质量管理的概念质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一。八、全面质量管理的基本要求1、全过程的质量管理2、全员的质量管理3、全企业的质量管理4、多方法的质量管理六、质量概念的沿革产量和质量的关系

产量是直观的数字，品质是心中的期待；产量可以是近期目标，品质可以是远期目标；产量代表今天，品质代表明天产量代表我们的能力有多大，品质代表我们的水平有多高；产量是管理职能发挥的结果，品质是管理氛围流通的结果；产量是用手作出来的，品质是用心做出来的。“品质是干出来的，是制造出来的，不是检验出来的”这是老话了。产量和质量的关系第三讲质量控制和改进一、操作员对工序的影响

操作员熟练度差异操作习惯不同操作员有没有依照操作标准作业操作员的工作场所及使用工具变化操作员之体力与情绪变化对操作员的控制对策

三自一控、三检制三工序、三不放过三按第八讲严格的现场工序质量控制第三讲一、操作员对工序的影响第八讲严格的现场工序质量控制二、设备工装对工序质量的影响

机器刀具磨损网络电压的变化设备精度的变化突发设备事故对设备的控制对策

三好四会五纪律

第三讲质量控制和改进二、设备工装对工序质量的影响第三讲三、原材料对工序的影响

供应厂商更换代用材料材料机械性质或化学性质改变材料尺寸的变动。

对原材料的控制对策按照定额组织生产搞好统计分析

第三讲质量控制和改进三、原材料对工序的影响第三讲四、工艺方法对工序的影响流程之变更作业方法之变更工具、夹具不当工艺文件收发不当对工艺方法的控制对策五有三按工艺纪律检查采用新工艺第三讲质量控制和改进四、工艺方法对工序的影响第三讲第三讲质量控制和改进五、环境对工序的影响及控制对策

电源稳定度水质稳定度温度、温度空气粉尘照明度变化物品之摆放地板及工作场所清洁对环境的控制对策坚持“五不走”。地面平整畅通、设施排列整齐、标志鲜明，窗明壁净，垃圾入箱、不乱堆、乱放。环保防尘毒设施完整，运转正常。第三讲五、环境对工序的影响及控制对策1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算第四讲质量改进四、质量改进分为以下八个步骤1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾第四讲质量改进四毛主席的精采论述

总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。－摘自《人的正确思想是从哪里来的》第四讲质量改进毛主席的精采论述总之，人类总得不断总结经验

三、关联图

对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。１．定义：所谓关联图，就是对原因—结果，目的─手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。图2.1关联图2．优点：⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；⑵经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点；⑶便于成员取得一致意见；⑷简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解；⑸易于补充和修改。第九讲胸有全局的关联图和系统图三、关联图第九讲胸有全局的关联图和系统图2、关联图的分类

１．按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种２．按结构结构分，可分为中央集中型、单向汇集型和应用型三种。3、关联图的绘制

１．组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。２．将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用圈起。３．根据因果关系，用箭头连接短句、箭头绘制原则：原因→结果，手段→目的。４．对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。５．小组成员确认意见一致后定稿。６、将图中要因用粗线圈起（

），问题用双线圈起（◎）2、关联图的分类生产管理赢在思路(人大版)课件

4、主因和问题的判别１．在图中，箭头只进不出的是问题。２．在图中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。３．在图中，箭头有出有进的是中间因素。４．出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。三关联图1423561423564、主因和问题的判别三关联图1423561423练习题

1、已知有因素①～⑧，其中①影响④⑤，②影响①③⑥，③影响④，⑤受④的影响，⑧⑤受⑥的影响，⑦影响③④⑧，请作关联图（形式不限）并指出要因和问题是谁？2、某商厦自行车部ＱＣ小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素：包装方式落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。请画关联图（中央集中型），并指出要因，你认为应从何入手开展下一步的工作？三关联图练习题三关联图生产管理赢在思路(人大版)课件

一、检验具备三项质量职能1、“把关”作用2、“预防”作用3、“报告”机能二、产品质量检验的分类1

进货检验；2

过程检验；按过程分3

最终检验。4

全数检验；5

抽样检验；按数量分6

免检；7感官检验；按手段分

理化检验；第十讲产品质量的检验一、检验具备三项质量职能第十讲产品质量的检验

8、

自检；互检；专检。按人员分

四、对产品质量检验的控制

1、对质量检验机构的设置2、检验人员的能力要求3、检验人员的职责与权限4、对检验工作的考核5、检验和试验设备的控制6、检验记录五、“把住进来的、看住出去的”六、对不合格的控制

1、标识2、隔离3、评审4、处置（纠正、返修让步、纠正措施预防措施）8、自检；互检；专检。按人员分1、进料检验﹙IQC﹚全检：数量少，单价高。抽检：数量多，或经常性之物料。免检：数量多，单价低，或一般性补助或经认定列为免检之厂商或限制性之物料。2、过程检验﹙IPQC﹚重点﹙1﹚该产品以前生产曾有异常、有较高的不良记录。﹙2﹚使用机器不稳定﹙含模具、夹具﹚。﹙3﹚进料检验有材料不甚理想的讯息。﹙4﹚新导入批量产品。﹙5﹚新的操作人员。1、进料检验﹙IQC﹚线上检验﹙FindQC﹚方法﹙1﹚过程不稳定时或数量少，价格贵时，通常用全数检验。﹙2﹚过程稳定，或属于连续性大量生产型，则使用抽检方式。﹙3﹚有些品管已相当上轨道的工厂，可采用抽检及巡回检验，并由同一人作业。线上检验﹙FindQC﹚方法﹙1﹚过程不稳定时或数量少，价4、出货成品检验﹙OQC﹚项目1、外观检验2、尺寸检验。3、指定的特性检验。4、寿命试验。5、耐冲击试验。6、产品包装与标示检验。第四讲产品质量的检验4、出货成品检验﹙OQC﹚项目1、外观检验第四讲产品质量的防止废品8大要决1、稳定的人员2、良好的教育训练3、建立标准化4、制程的品质管制5、消除环境脏化﹙推行5S﹚6、稳定的供料厂商7、推行QCC﹙品管圈﹚8、完善的机器保养制度﹙推行TPM﹚防止废品8大要决1、稳定的人员一、哥伦比亚号毁于细节二、质量是什么？

质量概念的沿革

符合标准－产品的适用性－质量就是损失－满足明确和隐含需要能力的特性和特征的总和－即符合要求。

第十一讲零缺陷质量概述一、哥伦比亚号毁于细节第十一讲零缺陷质量概述

三、五个错误的质量概念

第一个错误观念：质量意味着好、更好、漂亮、美丽质量是有标准的：质量就是符合要求第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的质量成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量的。三层三种语言第三个错误观念：认为有一种经济质量

达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些标准吧，反正不影响性能。

第四个错误观念：认为质量的一切问题都是由工人引起的

二八定律；80%的错误和问题都是管理层造成的；

第五个错误观念：认为质量部门应对质量问题负责发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。

三、五个错误的质量概念一个核心、第一次就把事情做对（澳星发射的故事）两个基本点有用的和可信赖的（掏钱正确完成）三个需要、帮助员工、客户和供应商成功

（选择教育氛围识别需要培育选择沟通表现）四个基本原则质量的定义：符合要求（否则改变要求，以满足顾客和我们自己的需要）。产生质量的系统是预防

买棺材给足钱，打预防针没有钱质量工作准则是零缺陷衡量质量的方法是不符合要求的代价一个核心、六个变革管理的阶段能力承诺领悟沟通改正持续六个变革管理的阶段能力承诺领悟沟通改正持续质量即符合要求符合顾客的要求、订单要求、工艺要求，而不是“好”质量即符合要求符合顾客的要求、订单要求、工艺要求，而不是“好为什么不能符合要求？为什么不能符合要求？

麦当劳的管理

麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟没卖出就要毫不吝惜地扔掉。

按照一般的粗放式的管理，别说20分钟，恐怕过了2个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的原因。烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，这就是标准。

第十二讲零缺陷麦当劳的管理第十二讲

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马折了一匹战马，伤了一位骑士伤了一位骑士，输了一场战斗输了一场战斗，亡了一个帝国。老鼠的危害

中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。

丢失一个钉子亡了一个帝国老鼠的危害丢失一个钉子第一节系统图

定义：为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。第十二讲生产管理赢在思路第一节系统图第十二讲生产管理赢在思路系统图的应用范围及实例1．在新产品开发中设计质量的展开2．质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。3．解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开．明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等。5．和矩阵图配合使用。系统图的应用范围及实例

案例：“假如我开北京烤鸭店—作生意应如何动脑筋”

这是一篇系统思考的文章，请据文绘制系统图。“北京烤鸭店举世闻名，假如我来经营，且看如何？（1）市场调查（2）研究发展

（3）设副食品加工厂

（4）在海外设分号

综合：假如我开北京烤鸭店，可使10万人有工作，增加一亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。”

案例：“假如我开北京烤鸭店—作生意应如何动脑筋”

第二节头脑风暴法第二节头脑风暴法

什么是充分发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想象的翅膀，大胆驰聘。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。【倒盖楼】【搬楼的故事】【剥核桃】【粮食扩大器的故事】【遇劫反乞钱】【出卖落后】【不满激励法】朱利安亚一招制乱

第三节思路