电信业全面风险管理

电信业全面风险管理EnterpriseRiskManagementfortheTelecomIndustry

2005年7月风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容目录风险是未来的不确定性对企业实现其既定目标的影响。行为目标曲线可能的实际曲线可能路径的概率分布风险的定义竞争和消费者关系：价格战、技术的快速更新、政府管制，使得电信业的竞争非常激烈，吸引和维持客户也越来越难，成本也越来越高；规则管制：电信行业一直是一个受严格管制的行业，而管制的规则一直在变化，有很多不确定性；收入减少：由于移动网、有线网、IP以及其他相关因素的影响，固网作为电信业的核心业务，其收入不断下降；客户需求发生转变：声音、视频和数据服务的集中使得内容的创造成为一个全新的东西，电信公司尝试着与娱乐和传媒公司进行合作。如果没有一个高质量的数据产品提供给消费者，他们就不会感受到新技术的好处，电信公司也就不会获得投资的回报。电信业目前面临的风险举例风险的分类风险类别内部外部战略风险技术、产品、购并、品牌建立、业务模式宏观经济环境、政策、法律法规、市场竞争、技术进步财务风险现金流、资产流动性、投资收益经济周期、股票市场、利率汇率、信用机制运营风险人力资源、计费服务、成本控制、系统安全、数据维护、资源分配合规、供应链、信息、网络安全危害性风险火灾、人身伤亡、火灾、水灾、偷盗、恐怖袭击跨国公司依次最关心的十大风险：盈利增长销售增长盈利一致性资本回报技术成本成本控制人力成本法律法规变化产品定价投资管理据美国一家公司2001年的统计，一个典型的大型跨国公司可以有多达11,000种的风险，其中能够用现有的手段管理控制的只有2,600左右。也就是说所有其他75%的风险都由公司或者说主要由股东承担。世界市场上企业面临的风险TillinghastTowers-Perrin2001企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业进行了调研，调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为：市场竞争加剧国家政策导向战略决策失误关键人才流失WTO及全球一体化环境保护成本上升客户需求发生转变利率及汇率波动坏账风险企业全面风险管理研究课题组2004中国企业目前面临的风险预测值时间经营目标经营目标可接受区间可能的实际值经营目标可接受区间不可接受不可接受全面风险管理为企业实现其经营目标提供合理保证。5.遵守法律法规4.可靠的信息沟通，包括可靠的财务报告3.有效和有效率的运营2.保护企业不致因灾害性事件或错误而遭受重大损失1.达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化全面风险管理的目标风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容目录不良风险管理的后果

企业的重大损失甚至倒闭都是由于不良的风险管理所造成。

中航油GlobalCrossing安然巴林银行风险AT&T世通德隆长期资本管理八佰伴安达信风险管理的几个近年的例子

背景简介成立于1983年；前首席执行官埃伯斯（BernardEbbers）；靠60多次企业并购起家，美国第二大长途电话运营商；案发之前拥有2000万名个人客户以及数以千计的公司客户，在全球拥有8万名员工；1999年6月曾达到每股64.50美元

2002年6月25日假账公布后，每股83美分；自2002年6月25日宣布虚增38亿美元盈利的事件后，7月22日“世通”正式申请破产；美国历史上最大的破产案。案例1：世通风险分析扩张过度，巨债压身，世界通信在并购中成功，在并购中失败——购并风险；电信业没有建立完善的游戏规则，存在无序竞争——市场风险、价格风险；电信业技术革新承受着巨大的资金和风险压力——技术风险；业务单一，在日益激烈的市场竞争中，风险增大——业务风险、市场需求风险；互联网经济热度急剧降温使得真实的利润无法支持高扬的股价——宏观经济风险、信息披露风险；管理层过渡追求股票市场的表现，高层管理者监控机制欠缺——道德风险、监管风险。案例1：世通（续）启示企业应建立战略风险评估制度建设，尤其在兼并购活动前要进行充分的风险分析；要有市场避险机制，避免恶性竞争；对新技术的追赶要审慎而行；要把握宏观经济环境和行业市场状况的风险；发展内部审计制度，强化管理层道德风险防范。案例1：世通（续）背景简介成立于1885年，创始人亚历山大贝尔；在AT&T拆分之前,，AT&T即是指贝尔系统；AT&T是美国电信界的骄傲，它曾经蕴育了多项诺贝尔奖，缔造了无数个“世界第一”，为世界电信的发展作出了巨大的贡献；美国西南贝尔通信公司（SBC）于2005年1月31日宣布，同意以160亿美元收购美国电话电报公司（AT&T）。由此，曾经显赫一时的AT&T终于走完了其跌宕起伏的百年历史。虽然AT&T的品牌价值还在，但作为独立的运营主体的AT&T已经不复存在。案例2：AT&T案例2：AT&T（续）AT&T近年大事记拆分1984:长途(新的AT&T)和本地电话(7家小贝尔)分家1996:设备研发制造部门独立

(Lucent)

电脑部门独立(NCR)并购1998年，AT&T收购有线电视巨头TCI；1999年，AT&T收购MediaOneGroup，成为全美最大的有线电视公司。再拆分2000年，AT&T第二次自我拆分，把业务分割成消费者、企业、宽带及无线四家公司。被并购2002年,Comcast收购AT&T宽带2004年,Cingular收购AT&T无线2005年,西南贝尔(SBC)收购AT&T“拆分”案例2：AT&T（续）事件1984：长途(新的AT&T)和本地电话(7家小贝尔)分家；1996：设备研发制造部门独立

(Lucent)

电脑部门独立(NCR)。背景美国反垄断政策：反垄断案败诉下自动拆分；严格的监管,市场激烈的竞争：市场份额严重下降。风险政策风险、法律风险是此时的主要风险，此外还有市场风险。启示当时的自我拆分太彻底，还有另外的更灵活的拆分重组方式来应对反垄断。“并购”案例2：AT&T（续）事件1998年，AT&T收购有线电视巨头TCI；1999年，AT&T收购MediaOneGroup，成为全美最大的有线电视公司。背景1996年美国新《电信法》出台：电信行业大兼并(7小贝尔变为3个)——接入网的垄断；AT&T成为提供“一站购齐”业务的信息巨人：长途业务盈利急剧下降，公司总体增长迟缓。风险并购风险，业务整合的风险，法律风险（新电信法实际上是对其的再一次“反垄断”制裁）。启示“一站购齐”是电信业发展的趋势，但不是各种业务简单的拼盘，要避免各业务间的内部竞争，提高管理的效率；技术和业务上的创新不能丢(没有采用最新技术）。“再拆分”案例2：AT&T（续）事件2000年，AT&T开始第二次自我拆分，把业务分割成消费者、企业、宽带及无线四家公司。背景通过拆分独立经营支持下跌的股价，集中力量争夺专门市场，吸引投资。风险分业经营风险：消费者要求一揽子服务、协同效应丧失。启示电信行业的分业经营带来的是恶性竞争，分业经营违背了电信业自身的发展规律，强行分开网络和业务进行运营，结果造成不同技术争夺同一市场。“被收购”案例2：AT&T（续）事件2002年,Comcast收购AT&T宽带；2004年,Cingular收购AT&T无线；2005年,西南贝尔(SBC)收购AT&T。背景技术的发展打破不同领域间的壁垒：整合所有客户的需要：无线、有线、本地、长途、宽带成为电信业战略竞争关键所在——单纯的电信竞争已转变为泛媒体的竞争，长途电话的网络垄断优势几乎被彻底颠覆，互联网起来后国际长话系统不再是独一无二的骨干网。风险并购风险，技术风险，行业风险。启示长途电话的技术与其它技术相比是落后的，以往的优势不再，被购是行业技术进步推动下的必然；要把握行业发展的规律和电信行业自然垄断性质。

企业的风险影响所有的利益相关人，但不同的利益相关人对企业风险的态度不一样，对企业风险管理的要求也就不同。其中关键的是股东、监管部门和管理层。利益相关人的态度决定一切企业风险政府社会股东债权人员工管理层商业伙伴《全面风险管理指导纲要（试行）》（征求意见稿）主要内容：全面风险管理的基本流程风险管理初始信息风险评估风险管理战略风险解决方案风险管理的监督与改进企业全面风险管理框架主要内容风险管理文化风险管理组织体系风险管理信息系统重大风险管理要求“中央企业要实现持续稳定发展，必须树立风险意识，加强风险管理，在发展战略的制定、投融资决策包括对外收购股权、日常业务运作尤其是涉及期货等高风险业务、财务报告管理、内部审计体系建设等方面，要完善相关制度，建立健全风险的识别、监测控制和防范机制，使风险管理日常化、制度化。”——李荣融国资委牵头，由国家开发银行和第一会达参加成立企业全面风险管理研究课题组，编写《全面风险管理指导纲要》，准备在全国推广。国资委的要求监管部门的要求

一个企业要想成为卓越的企业，必须有正确的愿景和使命，进而建立正确的战略目标，然后，管理层必须回答风险的挑战。面对今天的风险，管理层已不能满足于粗线条回答如“我们能否达到今年的目标？”的问题，而是应该问“我们有多少把握能够达到战略目标？98％，还是95％？如果是98%，那么余下2%的可能性中又隐含着什么情况？这些情况对我们公司有什么样的影响？我们应该怎样应对这些情况？”回答这些问题的最好方式就是全面风险管理。5%2%愿景、使命战略目标全面风险管理企业管理层的要求风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容目录国家美国英国19911992199319941995199819992002国家国际组织法国德国荷兰丹麦比利时加拿大芬兰希腊意大利西班牙葡萄牙瑞典俄罗斯罗马尼亚爱尔兰日本马来西亚新加坡泰国斯里兰卡韩国印度墨西哥南非肯尼亚吉尔吉斯斯坦OECDEUROSHAREHOLDERSEASD199619971998199920002002200319951998199920012000200119971999200120002001199820001997200019992001200219971999199619981998199919942000199219931994199819992000199319961997199819991998199919992000199819991997199719991994199920001997199920002000澳大利亚-新西兰19951999BIS198820011995国外有关企业风险管理的立法国家标准AS/NZS43601995:1999世界上第一个国家企业风险管理标准定义了风险管理的标准程序突出了风险管理的内部与外部环境AIRMIC/ALARM/IRM:2003.10.理论上有进步。对风险的认识从只是负面到包括正面认识到风险管理是一个不可认证的过程，没有固定处方COSOERM:2004.9.延伸了COSO内控体系(1992)，将内控体系明确地完全置于风险管理体系之内把价值创造的目的扩张到所有利益关系人国外的国家风险管理标准美国的萨班斯-奥克斯利法案302条款–定期公开报告的附加CEO/CFO承诺书与披露已审阅了上报的该定期报告；该报告无失实陈述、或漏报重大事实、或误导情况；该报告公允地反映了公司的财务状况；设立并维持了足够的披露内控体系；财务报告内控体系披露内控体系已于该报告中评价内控体系的有效性；对财务报告内控体系的重要变化说明；已对审计师披露财务报告内控体系的重大缺陷和不足，以及对财务报告内控有重大影响的雇员欺诈行为；404条款-年度财务报告内部控制的公司管理层报告书设立并维持了足够的财务报告内控体系；财务报告内控体系有效性的评价；为评价财务报告内控体系而采用的评价体系的说明。Sarbanes-OxleyActof200238%没有计划全面风险管理体系计划实施全面风险管理体系完整的全面风险管理体系35%0%60%80%100%20%16%6%4%40%部分的全面风险管理体系正在调研全面风险管理体系11%20%22%9%38%-2004-2001TillinhgastTower-Perrin2001&Pwc2004国外企业全面风险管理的实施缺乏风险管理专门人才缺乏适当的风险评估过程和程序缺乏风险量化技术缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识缺乏外部专家的支持缺乏足够的人力和时间缺乏资金企业全面风险管理研究课题组2004企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业调研的结果表明，中国企业中目前实施全面风险管理的困难是：国企全面风险管理的困难企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中央企业进行调研的过程中发现，经理们认为全面风险管理的作用是：

满足股东的要求更好的控制经营过程的波动性100%保证实现企业战略目标92%0%100%50%47%防止企业资产流失为企业创造价值85%39%

企业全面风险管理研究课题组2004应用国外的先进管理经验92%全面风险管理对国企的作用风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容目录全面风险管理程序：由建立基础信息、风险评估、制定风险战略、制定实施解决方案、监控改进等五个步骤组成。全面风险管理体系：由风险战略、组织职能、内部控制、风险理财及风险管理信息系统等五个模块组成。全面风险管理体系风险战略组织职能内部控制风险理财风险管理信息系统基础信息风险评估监控改进解决方案风险战略全面风险管理的基本程序全面风险管理框架某集团综合信息框架集团风险和风险管理的信息：战略经营内控财务投资人力资源信息系统集团外部风险的分析：行业及市场政治与法律环境经济社会文化技术自然风险管理基础信息风险管理基础信息（示意）

建立基础信息的工作主要是收集关于应用范围的基本信息，包括：商业模式，经营战略，目标，要求，条件，假设，针对的内部和外部的风险的历史和现状，相应的风险管理的历史和现状等。12345054321影响程度A:战略管理B:预算管理C:风险管理D:资金管理E:财务核算F:投资管理G:IT管理A1A2B1B2B3C1C2C3D1D2D3D4E1E2E3F1F2F3F4G1G2G3需关注的重大风险风险评估风险分析与风险图谱（示意）

风险评估的工作包括三个部分：风险辨识、风险分析和风险评价。风险诊断风险管理诊断结果（示意）

风险诊断包括对企业整体风险管理水平的诊断和对单个重大风险管理水平的诊断。风险承受度20亿元60亿元企业价值风险承受度40亿元0100亿元200亿元300亿元400亿元2亿元6亿元企业价值4亿元0100亿元200亿元300亿元400亿元风险承受度20亿元010亿元30亿元业务单元1业务单元2业务单元3业务单元440亿元50亿元2亿元01亿元3亿元业务单元1业务单元2业务单元3业务单元44亿元5亿元竞争风险市场价格供应链风险产品质量人力资源投资者关系

回避控制转移接受利用风险战略风险战略（示意）

风险战略是根据企业整体经营战略制定的全面风险管理的整体战略，目的是保证企业的风险最优化。风险战略的内容包括：企业的风险度量模型、风险偏好和风险承受度、全面风险管理的指导方针、全面风险管理的资源配置以及企业的风险文化。风险管理组织职能风险管理组织职能（示意）风险委员会风险管理部董事会审计委员会披露委员会高管审计部外部审计外部咨询其它部门/业务单元总经理内部控制流程内部控制（示意）

内部控制是通过有关企业流程的设计和实施的一系列政策、制度、程序和措施，控制影响流程目标的各种风险的过程。风险理财风险偏好风险调整后绩效风险限额理财规划流程管理量化分析和监督年度分配到业务板块风险资本(业务发展所需承担风险的对应资本要求)优先偿还负债次级债股本风险资本低高表内自留风险暴露保险表外转移应急资本风险资本化转移风险杠杆财务杠杆财务经理风险管理经理风险理财（示意）

企业的风险理财是企业用金融手段管理风险的一整套措施、政策、机制、职能和方法。

风险理财的基础是对风险的价值评估。企业在选择使用风险理财的手段时应当对有关的风险作尽责评估，结合企业风险管理的整体战略和市场环境进行决策。风险管理信息系统风险指标报告风险事件分析报告风险管理岗位风险事件报告业务部门风险评估报告风险诊断报告风险管理部门集团决策层风险管理报告及风险管理体系运行报告风险管理信息系统（示意）企业层面的全面风险管理是全面风险管理程序在五个关键环节的应用，也是全面风险管理体系所有组成部分在企业层面的运行全面风险管理的关键应用重大风险的评估重大事件的应对重大决策的制定重要信息的报告重要流程的内控全面风险管理在企业层面的应用第一把手负责推动结合公司整体战略责任落实，职能落实，组织落实量化准备充足资源集中统一管理详细计划，稳步推进持续不间断的监控，改进，调整培育风险文化国企实施全面风险管理的要点谢谢！吕多加博士国资委企业全面风险管理研究课题组北京第一会达风险管理科技有限公司北京东城区东直门外48号东方银座写字楼21A电话：010-8447-7330E-mail:lud@网址：

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第一节活塞式空压机的工作原理第二节活塞式空压机的结构和自动控制第三节活塞式空压机的管理复习思考题单击此处输入你的副标题，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点。第六章活塞式空气压缩机

piston-aircompressor压缩空气在船舶上的应用：

1.主机的启动、换向；

2.辅机的启动；

3.为气动装置提供气源；

4.为气动工具提供气源；

5.吹洗零部件和滤器。

排气量:单位时间内所排送的相当第一级吸气状态的空气体积。单位：m3/s、m3/min、m3/h第六章活塞式空气压缩机

piston-aircompressor空压机分类：按排气压力分：低压0.2～1.0MPa；中压1～10MPa；高压10～100MPa。按排气量分：微型<1m3/min；小型1～10m3/min；中型10～100m3/min；大型>100m3/min。第六章活塞式空气压缩机

piston-aircompressor第一节活塞式空压机的工作原理容积式压缩机按结构分为两大类：往复式与旋转式两级活塞式压缩机单级活塞压缩机活塞式压缩机膜片式压缩机旋转叶片式压缩机最长的使用寿命-

----低转速（1460RPM），动件少（轴承与滑片），润滑油在机件间形成保护膜，防止磨损及泄漏，使空压机能够安静有效运作；平时有按规定做例行保养的JAGUAR滑片式空压机，至今使用十万小时以上，依然完好如初，按十万小时相当于每日以十小时运作计算，可长达33年之久。因此，将滑片式空压机比喻为一部终身机器实不为过。滑(叶)片式空压机可以365天连续运转并保证60000小时以上安全运转的空气压缩机1.进气2.开始压缩3.压缩中4.排气1.转子及机壳间成为压缩空间，当转子开始转动时，空气由机体进气端进入。2.转子转动使被吸入的空气转至机壳与转子间气密范围，同时停止进气。3.转子不断转动，气密范围变小，空气被压缩。4.被压缩的空气压力升高达到额定的压力后由排气端排出进入油气分离器内。4.被压缩的空气压力升高达到额定的压力后由排气端排出进入油气分离器内。1.进气2.开始压缩3.压缩中4.排气1.凸凹转子及机壳间成为压缩空间，当转子开始转动时，空气由机体进气端进入。2.转子转动使被吸入的空气转至机壳与转子间气密范围，同时停止进气。3.转子不断转动，气密范围变小，空气被压缩。螺杆式气体压缩机是世界上最先进、紧凑型、坚实、运行平稳，噪音低，是值得信赖的气体压缩机。螺杆式压缩机气路系统：

A

进气过滤器

B

空气进气阀

C

压缩机主机

D

单向阀

E

空气/油分离器

F

最小压力阀

G

后冷却器

H

带自动疏水器的水分离器油路系统：

J

油箱

K

恒温旁通阀

L

油冷却器

M

油过滤器

N

回油阀

O

断油阀冷冻系统：

P

冷冻压缩机

Q

冷凝器

R

热交换器

S

旁通系统

T

空气出口过滤器螺杆式压缩机涡旋式压缩机

涡旋式压缩机是20世纪90年代末期开发并问世的高科技压缩机，由于结构简单、零件少、效率高、可靠性好，尤其是其低噪声、长寿命等诸方面大大优于其它型式的压缩机，已经得到压缩机行业的关注和公认。被誉为“环保型压缩机”。由于涡旋式压缩机的独特设计，使其成为当今世界最节能压缩机。涡旋式压缩机主要运动件涡卷付，只有磨合没有磨损，因而寿命更长，被誉为免维修压缩机。

由于涡旋式压缩机运行平稳、振动小、工作环境安静，又被誉为“超静压缩机”。

涡旋式压缩机零部件少，只有四个运动部件,压缩机工作腔由相运动涡卷付形成多个相互封闭的镰形工作腔，当动涡卷作平动运动时，使镰形工作腔由大变小而达到压缩和排出压缩空气的目的。活塞式空气压缩机的外形第一节活塞式空压机的工作原理一、理论工作循环（单级压缩）工作循环：4—1—2—34—1吸气过程

1—2压缩过程

2—3排气过程第一节活塞式空压机的工作原理一、理论工作循环（单级压缩）

压缩分类：绝热压缩：1—2耗功最大等温压缩：1—2''耗功最小多变压缩：1—2'耗功居中功＝P×V（PV图上的面积）加强对气缸的冷却，省功、对气缸润滑有益。二、实际工作循环（单级压缩）1.不存在假设条件2.与理论循环不同的原因：1）余隙容积Vc的影响Vc不利的影响—残存的气体在活塞回行时，发生膨胀，使实际吸气行程（容积）减小。Vc有利的好处—

（1）形成气垫，利于活塞回行；（2）避免“液击”（空气结露）；（3）避免活塞、连杆热膨胀，松动发生相撞。第一节活塞式空压机的工作原理表征Vc的参数—相对容积C、容积系数λv合适的C：低压0.07-0.12

中压0.09-0.14

高压0.11-0.16

λv＝0.65—0.901）余隙容积Vc的影响C越大或压力比越高，则λv越小。保证Vc正常的措施：余隙高度见表6-1压铅法—保证要求的气缸垫厚度2.与理论循环不同的原因：二、实际工作循环（单级压缩）第一节活塞式空压机的工作原理2）进排气阀及流道阻力的影响吸气过程压力损失使排气量减少程度，用压力系数λp表示：保证措施：合适的气阀升程及弹簧弹力、管路圆滑畅通、滤器干净。λp

（0.90-0.98）2.与理论循环不同的原因：二、实际工作循环（单级压缩）第一节活塞式空压机的工作原理3）吸气预热的影响由于压缩过程中机件吸热，所以在吸气过程中，机件放热使吸入的气体温度升高，使吸气的比容减小，造成吸气量下降。预热损失用温度系数λt来衡量（0.90-0.95）。保证措施：加强对气缸、气缸盖的冷却，防止水垢和油污的形成。2.与理论循环不同的原因：二、实际工作循环（单级压缩）第一节活塞式空压机的工作原理4）漏泄的影响内漏：排气阀（回漏）；外漏：吸气阀、活塞环、气缸垫。漏泄损失用气密系数λl来衡量（0.90-0.98）。保证措施：气阀的严密闭合，气缸与活塞、气缸与缸盖等部件的严密配合。5）气体流动惯性的影响当吸气管中的气流惯性方向与活塞吸气行程