赛普咨询-标标企业研究区域公司对项目公司权责划分

标标企业研究区域公司对工程公司权责划分·

2

·房地产标杆组织模式分析深圳金地深圳招商合生创展345深圳万科深圳中海12·

3

·万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部工程管理部采购工程部

创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉1万科·

4

·

万科组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控〔审计〕财务管理。控制方式：重点控制价值链前端〔从工程论证到设计环节的关键点〕通过制定程序及确定方法(如战略采购〕控制前端通过过程信息反响进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制〔如本钱考核审计〕细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和效劳。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部〔正在进行的变革〕区域管理总部定位：业务管理总部城市公司定位：执行一线·

5

·

万科组织结构特点分析：弱势管理本钱高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以效劳为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理本钱增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的开展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。·

6

·深圳区域公司组织结构

目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：1、工程总监分管深圳公司的工程经理部、工程管理部以及区域采购管理部。2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司·

7

·

万科广州城市公司的组织结构与职能分配根本一致，对同一城市较多工程时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人11个工程运营监控线产品线管理线·

8

·金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

本钱管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城工程部城市花园工程部金色家园工程部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各工程部。工程管理部万科成都城市公司组织结构图

点评：

1、万科对工程的组织模式，为弱矩阵的组织形式，工程总经理主要对工程现场的质量、进度、本钱、平安文明，及对工程整体方案负责。

2、在各专业筹划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各工程质量的监控。但工程经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。

3、这种模式比较强矩阵对工程经理的要求较低，工程总经理同时负责工程现场工程和方案管理，易于工程情况的掌握。工程的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。

4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。·

9

·－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实表达，出具节点图－图纸变更管理及标注－方案管理，编制工程三级方案，采购、出图方案监控；与总办运营组对接工程方案完成情况，编制工程月报工程管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用工程制，工程部主要进行现场工程管理，工程部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04·

10

·工程总监工程经理部总经理工程经理部副总经理工程经理部总经理助理工程师工程师工程师工程秘书万科工程经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、平安及局部本钱目标负责，是工程总体方案编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：工程经理部总经理工程方案编制，保证符合公司经营方案工程团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调工程部工作。监控和协调工程的所有工作和问题。工程经理部副总经理此岗位不是必配职位，根据需要配备，和工程总经理分权全面管理工程。此职位主要保证工程在预算范围内完成各项方案和工作。工程经理部总经理助理承担工程施工及销售配合方案的编制，协调处理现场施工进度、质量及本钱控制，使各项方案得以按时按质完成。工程经理部现场工程师承担各自负责的分项任务的施工及销售配合方案，协调处理本分项的现场施工进度、质量及本钱控制，使各种方案按时完成。工程经理部现场秘书现场工作记录及档案的管理工程竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、上报日常行政效劳工作工程经理部核心职能负责工程进度、质量、本钱、采购、平安文明、信息等管理。注：万科的工程部组织结构图·

11

·中海集团组织结构部门设置人力资源部营销筹划中心规划设计中心总经办审计部财务资金部信息技术中心投资开展部效能监察部开展管理部效能监察部:下属公司营运效率监察开展管理部:工程工程方案监管2中海·

12

·董事会总经理综合部投资部合约管理部置业公司财务资金部营销筹划部客户效劳部开展管理部工程部设计管理部副总经理副总经理公司副总经理工程总经理工程副总经理合约造价师工程师工程师工程秘书注：深圳中海组织结构图注：中海工程部组织结构图点评：1、中海对工程的组织结构模式目前为弱矩阵，工程部的组织结构和工程总经理的职能跟万科根本相同。以前工程的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式。2、基于中海良好的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力和风险制衡，主要为纵向的权力和风险制衡，通过层级对风险进行控制。3、中海的开展管理部的职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责本钱管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。中海对工程的组织结构模式和万科根本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。·

13

·金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上表达相关专业的集中管理注：金地集团的组织结构图3金地·

14

·

金地组织结构特点分析：优势卓越集团组织架构主要问题部门设置精练专业设置集中决策科学化6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理本钱较低，管理效率较高。对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及方案财务部完成经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能财务包括对战略采购、本钱等管理职能设置相关的专业决策委员会进行决策

完善的决策输入标准及决策评价标准·

15

·

金地组织结构特点分析：弱势卓越集团组织架构主要问题定位支持效劳管理一致性弱专业管控较弱弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等

集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理局部专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险管理审计如工程、合同、本钱等比较弱化

·

16

·金地深圳区域对本市工程采取如下矩阵制的组织模式注：金地集团区域公司组织结构图·

17

·金地区域公司对外地工程，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较小的公司是一个工程公司的架构，大的工程演变成城市公司架构；注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图·

18

·依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下：注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图·

19

·金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化工程总经理的职能，在强调工程完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力。注：金地工程部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图点评：

1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。

2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的根底，工程也不像万科那么多，所以在人力资源的储藏上相对较强。

3、为了保证快速的开展，矩阵式可以明确工程主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。

4、不过近两年来金地也开始对工程组织模式进行探讨和思考，因为工程制对工程总经理的要求较高，能力较为全面的工程经理越来越成为行业内所有房地产商工程开展的瓶颈。

5、金地各分公司的工程组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差异。·

20

·工程总经理分〔当工程经理是子公司高管时〕=集团总裁分×30%+总经理分×70%工程总经理分〔当工程经理非高管时〕=总经理分×30%+主管副总分×70%部门经理分=总经理分×30%+主管副总分×〔100-30-X〕%+工程经理×X%其中：工程经理参与评分工程需事先进行约定，主要为进度/协作等与工程部关系密切的事项。各部门下派到工程部的员工分=部门经理分×30%+工程总经理分×70%其他员工分=部门经理或工程总经理分×100%金地工程制考核模式·

21

·金地另外一区域公司工程组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专项工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程管理招投标管理协调、配合本钱、设计、营销、客服等相关工作工作关系：工程部每周应组织一次工程协调例会，各职能部门业务经理应参加工程的协调会议。工程部核心职责：·

22

·4招商·

23

·总经理办公室各专业委员会公司分管经理各专业委员会行政/人力资源部策划设计中心工程管理中心营销/租赁中心项目部成本管理部财务部审计部/法律事务客户服务中心项目开发建设以下是深圳招商房地产工程管理体系，其组织形式为矩阵式组织结构，对工程实行集体决策和分级授权管理相结合的原那么·

24

·深圳招商房地产各专业委员会职责筹划设计中心规划及建筑方案设计初步设计重大工程施工图设计标准化设计推广工程管理中心工程实施指导、监督工程工程技术支持工程进度和质量监督营销中心工程市场研究/定位工程营销筹划工程销售推广租赁中心出租物业的筹划定位出租物业的招租推广本钱管理部工程的本钱管理材料/设备集中采购工程结算财务部资金方案审核经营方案及财务预算会计审核和税务筹划款项收付和本钱控制审计稽核部工程稽核审计客户效劳中心工程工程保修管理工程维修实施管理处理客户投诉工程部操作和实施工程建设和经营活动总经理办公会是公司工程建设的决策体系公司专业委员会在工程的决策体系中起决策和决策支持作用指导职能部门开展工作行政/人力资源部人力资源行政后勤效劳及管理·

25

·深圳招商房地产工程部根本组织与架构公司分管领导项目部总经理项目首席建筑师项目建筑师高级项目部经理/高级项目部经理助理项目部副总经理/项目部总经理助理项目部预算工程师项目部财务经理项目部土建工程师给排水、通风、燃气工程师项目部电气工程师档案、报建、环境工程师点评：

1、招商的矩阵制的管理模式有点偏重于工程制的组织模式。

2、特别强化工程部的分权模式，即工程部是工程操作的主体，总部的职能部门只是一个效劳和管控的部门。

3、工程总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对工程的风险来说是一种挑战。·

26

·深圳招商房地产工程部及工程总经理职责1、配合工程定位和营销工作2、工程规划设计及报批报建工作3、工程施工过程管理4、电气化、给排水等专业工作5、预算及采购工作6、财务运作及管理工程部职责1、负责工程具体实施和全过程管理，负责落实工程的质量、工期、本钱三大控制目标。2、负责工程部员工和工作统筹安排，确保正常运作和公司下达任务顺利完成。3、参与工程实施的各关键环节，掌握各工程的现状及变化情况。4、根据工程部各项要求召集工程部各种会议，及时处理有关问题，提高工程部的运作效率。5、负责拟定工程部规章制度、工作程序，负责对工程部员工进行业绩考核并给予指导。6、负责与外界政府部门、合作单位保持沟通、紧密联系，以配合公司整体运作效率。7、组织拟定工程部工作总结和工作方案。8、负责组织工程部的业务建设和信息化建设工程总经理职责·

27

·合生创展三层次的管理平台，工程公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团那么是战略管理中心。注:合生创展目前2006年同时运作工程30个,实现销售收入113.68亿元,预计2007年同时运作工程到达50个。5合生创展·

28

·开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业开展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部本钱控制部行政综合部地区经营班子工程经营班子集团经营班子集团公司组织定位：集团是战略管理中心。集团和地区公司都效劳于工程公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘开展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控地区公司组织定位：地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援工程的生产工程公司组织定位：工程公司是生产中心，负责工程进度、工程质量控制、现场管理、平安管理、工程签证、工程验收、销售执行等。合生创展三层次的管理平台的组织定位。·

29

·通过对标杆企业研究，得出对华荣集团未来地产组织结构设计的借鉴之处跟随战略要求强化关键部门部门设置与企业发展阶段相适应执行与监督分离相关性较高的部门统一管理，提升管理效率基于业态和专业积累，在区域内较适合实施弱矩阵的组织模式合理的层级分工，管理幅度适当·

30

··

30

··

30

·区域公司营销职能部门对工程成员新公司控制的13节点，对成熟公司只针对重点的环节进行把控1、工程定位2、编制工程销售作业指导书3、选择广告公司4、新公司集团品牌导入5、工程推广主题及方向6、工程销售/营方案7、开盘前产品/宣传导入8、销售价格审定及监控9、开盘准备工作10、开盘总结和下阶段策略调整11、日常销售报表12、销售检讨和下阶段策略调整13、销售总结·

31

·区域公司对工程成员公司设计职能管控节点1、概念设计评审会2、规划设计评审会3、各期详细规划确认4、户型单体及技术方案确认5、立面方案确认6、材料部品确认7、示范区综合控制评审8、景观方案确认·

32

·区域公司对工程成员公司本钱职能管控节点1、区域公司负责新城市工程开发本钱水平调查2、对规划方案阶段的经济测算进行审核3、扩初阶段对工程公司提出的目标本钱初稿进行审核4、配合区域公司集中采购的本钱工作5、大于30万元的采购招标资料〔经济分析报告、定标书、约谈记录等〕备案6、各公司动态本钱管理月报备案7、区域本钱部门定期和不定期地发布本钱分析报告，提供本钱管理建议8、区域本钱部定期对成员公司招投标进行检查9、对区域内的供方资源进行备案，并在区域内进行推介10、工程结束后对工程成员公司的?工程工程本钱后评估分析?进行备案，以及经验总结、推广。12、每年度对工程成员公司的本钱管理职能进行年度考核·

33

·区域公司对工程成员