战略联盟产生的背景fdf

战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1.世界经济一体化;全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。2.科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。战略联盟的意义和作用四实现企业战略目标对于一个企业而言，通过有效的战略选择，最终实现企业的战略目标，是企业运营的指针。企业战略目标的实现，需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要发展壮大，就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得，而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和道费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业一一新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。（2） 提升企业核心竞争力自从帕拉哈德在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”这一概念以来，它也立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点，更是成为企业持续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对于的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。例如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。（3） 实现战略多样性企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。战略理论认为，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依赖性：当前资源——当前战略一一未来资源一一未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。波士顿咨询公司曾经提出经典的成长一份额矩阵法，认为企业的业务可以分为明星、问题、金生和瘦狗四类，成功的企业应该具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的风险。微软公司正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样性。在微软最先推出Windows系列产品时，微软公司并没有预料到自己会取得如此的成功，因为当时DOS系列产品已经在市场上占据了主导的地位，绝大多数的计算机使用者已经习惯于DOS系统的操作，因此消费者很可能只是希望得到DOS的进化版本而不是象Windows视窗操作系统这样的革命。但微软公司正是通过战略联盟的方式，成功的实现了自身的战略多样性。微软与增合作，共同开发了OS/2,另外微软采用Mac的标准开发了Word和Excel等一系列基于Mac的应用软件，并且与SCO这一当时个人电脑市场上Unix系统的最大供应商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式进行合作。这样，无论消费者的选择如何，微软公司都能较好的应对。如果OS/2成为市场主流，则微软公司可以与IBM公司共享财富;若Mac在竞争中胜出，虽然微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；如果Unix获胜的话，那么即使微软不再是市场的主角，但也将和SCO一样是一个市场的参与者。（4） 促进研究和开发研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究表明，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。首先，企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发风险，提高研究和开发的成功可能性。例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。第二企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提供了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提供了一些用一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂还需10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大公司也无法担负的。第四，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心