卓越的项目管理实施课件

卓越的项目管理实施卓越的项目管理实施2课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....2课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项3单元一、案例分析.....3单元一、案例分析.....4课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....4课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项5本单元学习目标学习目标：理解在项目运作中不同角色的职责定义了解研发项目管理过程中沟通的重要性体会项目管理四要素S、T、Q、C之间的关系.....5本单元学习目标学习目标：.....6案例分析优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享.....6案例分析优胜小组的成功经验分享.....7演练与讨论各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，总结5－7条，每个小组选派一名代表上台发表.....7演练与讨论各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，总结58单元二、项目管理概述.....8单元二、项目管理概述.....9课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....9课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项10本单元学习目标学习目标：掌握什么是项目和项目管理项目管理的历史项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的发展和面临的问题推荐读物：《PMBOK》.....10本单元学习目标学习目标：.....11

进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。－－《国际项目管理杂志》项目管理的发展现状.....11进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的12项目管理的发展历程始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容.....12项目管理的发展历程始于20世纪50年代.....13项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷.....13项目管理现状并不乐观由StandishGroupOf14项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南2004年版.....14项目的定义项目：资料来源：项目管理知识体系指南20015具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征.....15具有特定而明确的最终目标项目的特征.....16什么叫项目管理项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南2004年版.....16什么叫项目管理项目管理：资料来源：项目管理知识体系指南17项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南2004年版.....17项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管18改编自《项目管理知识体系指南》第40页项目管理的五个过程组.....18改编自《项目管理知识体系指南》第40页项目管理的五个过程19项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系.....19项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系....20多项目和投资组合多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目无法得到的效益。投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。项目（M350V710R01）多项目（音乐手机产品线）投资组合（手机业务领域）.....20多项目和投资组合多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联21项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目。最近开发的流程。有流程模板。重复的，主要部分需客户化。重复的，需做最小程度的客户化。重复的，不需做客户化。效率增加风险增加项目管理和流程管理的比较分析.....21项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项22明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作.....22明确项目目标项目管理全过程包括以下工作.....23系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战.....23系统规模与复杂性的增长项目管理面临的重大挑战....24项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素.....24项目的目标、范围是否明确影响项目成功的因素.....25项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）.....25项目的目标、范围不明确项目失败的主要原因（一）....26需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）.....26需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制项目失败的主要27关键内容回顾项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的5个过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败的主要因素.....27关键内容回顾项目的定义、特征.....28QuickWins1、2、3、4、5、.....28QuickWins1、.....29单元三、项目启动.....29单元三、项目启动.....30课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....30课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.31本单元学习目标学习目标：掌握项目目标制定的标准（SMART）掌握项目启动前如何制定项目章程总结项目启动前有哪些准备工作.....31本单元学习目标学习目标：.....32研发项目启动前的准备工作了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁；明确直接下级是谁；怎样对上级有效的汇报；怎样对下级明确的指示；怎样与各层人员有效的沟通。.....32研发项目启动前的准备工作了解公司的情况（文化、战略、业务33合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产项目选择方法项目管理方法论

项目管理信息系统专家判断项目章程改编自《项目管理知识体系指南》第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组.....33合同项目选择方法项目章程改编自《项目管理知识体系指南》第34ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（ProjectCharter）.....34ProjectCharter––[PMBOK®35项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART.....35项目目标的标准Specific（明确性）SMART...36项目目标示例SMART在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。.....36项目目标示例SMART在300万元的预算内，根据高速公路37项目任务书的作用任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队.....37项目任务书的作用任务书的作用：市场管理过程项目开发过程项38项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）.....38项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）..39项目任务书、业务计划书、合同书

项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目启动方案阶段项目业务计划书概念阶段项目业务计划书项目合同书细化细化.....39项目任务书、业务计划书、合同书项目的“范围”是40演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表.....40演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个41关键内容回顾项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容项目启动前的准备工作.....41关键内容回顾项目目标的标准.....42QuickWins1、2、3、4、5、.....42QuickWins1、.....43单元四、项目的组织与团队.....43单元四、项目的组织与团队.....44课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....44课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.45本单元学习目标学习目标：识别不同的项目组织结构掌握不同组织结构的利弊了解项目利益相关者的角色和职责运用各种方法解决项目组织中的冲突.....45本单元学习目标学习目标：.....46项目团队工作障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为.....46项目团队工作障碍目标不明确.....47优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任.....47优秀项目团队特征人数不多.....48团队的发展历程.....48团队的发展历程.....49团队精神与工作绩效.....49团队精神与工作绩效.....50公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构.....50公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总51公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构.....51公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市52公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构.....52公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总53组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点.....53组织类职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵54项目团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人

N个角色，1角色

N个人例如：系统工程师、软件开发工程师.....54项目团队中的角色不是人名，不等于职位.....55核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队.....55核心小组的构成PDT是临时小组PDT：Product（P56核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况.....56核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：....57项目经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力.....57项目经理的能力模型了解业界相关的技术管理整个团队富有想像58项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性.....58项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理59项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意.....59项目经理的性格特征诚实、正直、热情.....60项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）.....60项目经理的培养体系驱动与牵引.....61核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审.....61核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家....62外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组.....62外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体.....63职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审.....63职能部门经理的角色及义务提供技术指导.....64核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优.....64核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性..65演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型。每个小组选派一名代表上台发表。.....65演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问66关键内容回顾项目团队的特征及发展历程各种项目组织的优缺点分析核心项目小组法的优点及具体操作项目经理的素质模型.....66关键内容回顾项目团队的特征及发展历程.....67QuickWins1、2、3、4、5、.....67QuickWins1、.....68单元五、项目计划制定与控制.....68单元五、项目计划制定与控制.....69课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....69课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.70本单元学习目标学习目标：掌握项目计划包括的内容掌握项目计划制定的方法（WBS/PERT/GANTT）掌握项目估计的方法掌握项目计划控制的方法.....70本单元学习目标学习目标：.....71项目计划管理的核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算.....71项目计划管理的核心过程ActivitySequence72项目进度管理分为5个步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制资料来源：项目管理指南2004年版.....72项目进度管理分为5个步骤ActivityActivit73WBS(工作分解结构)

WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。.....73WBS(工作分解结构)WBS：.....74产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样例.....74产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构计费系统系75WBS示例.....75WBS示例.....76WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段历程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？.....76WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？77WBS和OBS的结合.....77WBS和OBS的结合.....78权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1收集数据PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg.....78权责矩阵W工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.179活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束.....79活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开80决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源.....80决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依81超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）滞后时间（Lagtime）.....81超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）82估计概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计

估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量＝规模/生产率工期＝工作量/资源（人数）.....82估计概念估计的层次.....83估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好.....83估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计....84规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法.....84规模、工作量估计常用方法类比\比较法.....85规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2…….....85规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启86业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准.....86业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法.....87进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。.....87进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，88进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。.....88进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计89进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称WBS序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF.....89进度计划时间参数ES、EF、LS、LF活动名称ESEF最90如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离.....90如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源91快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束－开始AAB有条件地将B提前.....91快速跟进法有条件地，串行变并行B结束－开始AAB有条件地92项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；…….....92项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼93分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划.....93分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划94项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计.....94项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风95项目状态报告里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述.....95项目状态报告里程碑状态活动状态描述活动描述计划开始时间计96项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer.....96项目变更控制Review.....97项目会议项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议.....97项目会议项目开工会.....98项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计.....98项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计99研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任务书增强版本开发任务书最终版本开发任务书硬件经理任务书市场经理任务书测试经理任务书软件经理任务书器件选型任务书电源开发任务书结构开发任务书背板开发任务书MPU开发任务书合同书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式，是各级计划的基础.....99研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开100合同书和任务书的主体内容合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题.....100合同书和任务书的主体内容合同执行者主要承诺以下目标：.101项目测评准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施计划完成率进度偏差质量保证问题管理力度问题严重性成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程审计得分.....101项目测评准确规划快速实施质量保证成本控制竞争有力流程执102演练与讨论各组根据小组所选演练产品，列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径，每个小组选派一名代表上台发表.....102演练与讨论各组根据小组所选演练产品，列出WBS表、画出103关键内容回顾项目计划制定的方法PBS/WBS/PERT/GANTT等的使用方法计划的快速跟踪的方法计划控制的方法.....103关键内容回顾项目计划制定的方法.....104QuickWins1、2、3、4、5、.....104QuickWins1、.....105单元六、项目风险管理.....105单元六、项目风险管理.....106课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....106课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7107本单元学习目标学习目标：了解项目风险管理的模型掌握识别风险的方法掌握风险评估和排序掌握风险响应计划制定的方法.....107本单元学习目标学习目标：.....108什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的.....108什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的....109风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01项目组02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管理员05公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理.....109风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和110风险标识访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（SubjectMatterExperts）风险标识提问单.....110风险标识访谈、调查.....111常见的风险类别市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险.....111常见的风险类别市场/客户风险.....112风险评估风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数＝风险概率×风险影响度.....112风险评估风险评估的两个维度.....113制定风险管理计划根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险.....113制定风险管理计划根据优先次序处理风险.....114四种风险响应措施规避/缓解储备转移接受/忽略.....114四种风险响应措施规避/缓解.....115风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求.....115风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述116风险管理计划评审风险识别是否全面？风险描述是否确切，措辞是否适当？风险定级是否偏高/偏低？是否应给出有效的风险规避措施？是否明确响应计划的触发条件？是否明确每个风险的责任主体？.....116风险管理计划评审风险识别是否全面？.....117风险控制风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对项目的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式.....117风险控制风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺118风险控制的主要内容实时监督和更新风险管理计划识别新的风险并更新计划，确保新风险被管理对超出控制范围的风险进行风险升级通报相关风险的变化，便于跟踪和分析将风险提交EPG，从而更新风险数据库RDB.....118风险控制的主要内容实时监督和更新风险管理计划....119风险管理活动中的角色和职责角色职责项目经理对本项目的风险识别、评估、计划和控制负总责核心小组成员在风险管理中在专业、细节方面协助项目经理对项目的本领域风险进行统一管理，并向项目经理负责风险管理员（RMO）作为风险管理的项目经理代表，对各个风险责任人的风险管理情况进行日常跟踪，并向项目经理汇报风险责任人负责相应风险的评估、制定响应措施，并具体实施，定期向风险管理员汇报风险情况.....119风险管理活动中的角色和职责角色职责项目经理对本项目的风120风险升级以下情况要进行风险升级风险等级发生明显提升风险规避措施失效风险的影响范围扩大（如:项目级

产品级）案例：产品开发的典型风险升级通道项目组的风险

开发代表PDT扩展组的问题PDTPDT的风险PL–PMTPL–PMT的风险MSG.....120风险升级以下情况要进行风险升级.....121演练与讨论结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（至少5条），并完成项目风险管理计划，每个小组选派一名代表上台发表.....121演练与讨论结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的122关键内容回顾风险管理4步曲4种风险响应措施项目风险管理计划风险管理的相关角色风险升级.....122关键内容回顾风险管理4步曲.....123QuickWins1、2、3、4、5、.....123QuickWins1、.....124单元七、项目收尾和项目成功的关键.....124单元七、项目收尾和项目成功的关键.....125课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7.项目收尾和项目成功的关键4.项目的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.项目计划制定与项目控制6.项目风险管理.....125课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目启动7126本单元学习目标学习目标：确定项目收尾的程序和必要步骤论述项目经理在收尾中的职责项目经验教训的总结和推广总结项目成功的关键.....126本单元学习目标学习目标：.....127项目收尾的过程组改编自：《项目管理知识体系指南》第100页输入项目管理计划合同文档企业环境因素组织流程资产工作绩效信息可交付成果工具和技术方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断输出行政管理收尾程序合同收尾程序最终产品、服务或结果组织流程资产.....127项目收尾的过程组改编自：《项目管理知识体系指南》第1128项目收尾的目标满足所有合同要求项目转入下一个运作阶段分析总绩效关闭项目办公室确定和继续从事后续业务改编自：Kerzner.....128项目收尾的目标满足所有合同要求改编自：Kerzner129项目经理的职责确保完成所有工作，并符合STQC的要求向客户通报项目完工并接受客户验收完成文档重新分配人员归还原材料和设备将适当的文件归档结束项目工作簿.....129项目经理的职责确保完成所有工作，并符合STQC的要求.130计划重新分配评估绩效进行收尾评审

项目组织递交财务发票进行审核拟定最后报告财务上的通知供应商支付供应商完成文件合同的设施收尾归还设备和财产场所项目收尾摘自MeredithandMantel，2000收尾阶段工作分解结构范例.....130计划重新分配评估绩效进行收尾评审131项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它.....131项目经验教训总结项目进展整体状况.....132项目经理的角色转换和个人修炼DependentIndependentInterdependent

1主动积极

2以终为始

3要事第一双赢思维

4设身处地

5统合综效

67不断更新个人成功人际成功.....132项目经理的角色转换和个人修炼DependentInde133合适的人匹配合适的事独立贡献者510成就亲和影响力管理者领导者510成就亲和影响力510成就亲和影响力.....133合适的人匹配合适的事独立贡献者510成就亲和影响力管理134项目团队的考核战略与目标财务方面如何面对股东？内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹？革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？客户方面客户怎么看我们的？客户满意度客户反馈产品缺陷分布市场问题及时解决率客户服务费用比重市场份额毛利率销售收入增长率新产品销售比重研发费用比重预研费用比重废弃项目比重项目进度偏差市场响应速度共用基础模块(CBB)供应链存货周转率生产率合格项目经理的数量员工满意度员工任职资格提升的比率项目经理的培养员工年培训天数.....134项目团队的考核战略与目标财务方面内部业务革新与学习方面135关键内容回顾项目收尾的程序和步骤项目经理在项目总结中的职责项目经理的个人修炼项目成功的关键因素.....135关键内容回顾项目收尾的程序和步骤.....136QuickWins1、2、3、4、5、.....136QuickWins1、.....137ActionPlan1、2、3、4、5、.....137ActionPlan1、.....138课程结束，祝大家事业进步！谢谢.....138课程结束，祝大家事业进步！谢.....新员工培训课程公司介绍篇新员工培训课程公司介绍篇新员工培训课程

价值体系内容：

我们的价值来源于我们的被认可我们的收入取决于自己的创造我们要以同等时间创造更多的财富我们只有比别人更多的付出才能活得更好与时代一同进步，一天一小步，一年一大步我今天的事情是否已计划好，并切实在做我现在做的事情是否应该做我做事有激情吗？是否专心、高效我是否有危机感？想过今后咋办？新员工培训课程价值体系内容：新员工培训课程工作指导原则：1、我们改变不了别人，我们改变自己2、把每件事情做到100分3、今天的事情今天做完4、把坏事变成好事新员工培训课程工作指导原则：新员工培训课程公司对人的要求：1、有很强的责任心、爱岗、敬业2、有很好的专业形象3、有能顶得住压力的能力4、有不断迎接挑战的决心5、有很强的团队意识和工作意愿6、愿意接受和服从公司的管理及价值体系7、愿意与公司共同发展8、强调并重视积极工作态度、良好工作方法、学习能力、发展潜力新员工培训课程公司对人的要求：新员工培训课程在华乐工作的优势：1、规范管理、提供安全、稳定感2、公司的规模、形象良好，更容易取得工作业绩3、部门及岗位设置合理、规范、工作更得心应手，容易专注4、工作接触面广，迅速了解同行业最新信息，进步快5、高科技行业，个人的社会地位显优越性6、企业的发展前景看好，能提供多方面的锻练及升迁机会7、公司对员工负责，培训机会多新员工培训课程在华乐工作的优势：新员工培训课程

华乐公司天条不诚实教唆别人不好好工作严重损坏公司的形象新员工培训课程华乐公司天条新员工培训课程信息系统部商用业务部消费业务部客户服务中心商务部市场推广部人力资源部总经理室组织结构财务部泉州分公司新员工培训课程信息系统部商用业务部消费业务部客户服务中心商务新员工培训课程信息系统部

部门职责1、政府教育处：政府、教育行业的招投标、采购工作；2、企业客户处：各行业的销售3、技术安装组：公司销售机器的安装、调试，新产品的宣传，方案的撰写，网站建设，公司内部网络的维护。岗位设置：1、部门助理，主要负责内部人员及事务的协调、回访、追款2、业务助理，参与电话销售，协助客户经理做好标书的制作，合同的执行，催款，回访。3、客户经理，做好行业客户的开发，完成下达的销售任务；4、技术安装，公司销售机器的安装调试、新产品的宣传；6、网站开发，负责公司内部网站内容的更新、日常维护及新功能的开发；承接部分客户网站的建设与开发，实现一定利润的要求。新员工培训课程信息系统部新员工培训课程消费业务部部门职责：1、渠道处：消费产品的渠道建设、推广，争取厂家资源；2、数码产品处：联想数码产品、爱多丽数码产品的市场推广；3、笔记本处：消费笔记本产品的市场推广；岗位设置：1、部门助理，协助部门经理及部门所有成员完成各种工作，报价，销售单审核，部门事务的协调2、渠道专员，与厂家资源的争取，渠道的建设、维护，完成下达指标；3、产品专员，负责主管产品推广和培训、渠道体系的建设和优化4、下属店面：联想1+1专卖店新员工培训课程消费业务部新员工培训课程商用业务部部门职责：1、渠道处：商用产品的渠道建设、推广，争取厂家资源；2、笔记本处：联想昭阳、宏基、东芝、惠普笔记本的市场运作；3、外设产品处：惠普、联想打印机的产品运作，耗材4、惠普产品处：惠普全系列产品的市场运作岗位设置：1、部门助理，协助部门经理及部门所有成员完成各种工作，报价，销售单据的审核，部门事务的协调2、渠道专员，与厂家资源的争取，渠道的建设、维护，完成下达指标；3、产品专员，负责主管产品推广和培训、渠道体系的建设和优化5、下属店面：惠普专卖店新员工培训课程商用业务部新员工培训课程客户服务中心部门职责：负责公司的整体售后服务，确保客户满意度岗位设置：1、联想台式、服务器产品：服务主管、技术主管、大客户专员、上门工程师2、边缘产品：笔记本、打印机、手持、数码产品（业务主管）3、部门内部：部门助理、部门业务主管、备件专员、800专员、协调员新员工培训课程客户服务中心新员工培训课程商务部（商务、仓库、车队）部门职责：负责资金及货物的周转，确保及时、安全岗位设置：1、商务：开单商务、订货商务、信控专岗2、仓库：物品的进出帐管理，货物的及时发放，确保货物的安全3、司机、发货新员工培训课程商务部（商务、仓库、车队）新员工培训课程市场推广部部门职责：通过各种广告、报道、市场活动竖立公司的形象，推广销售产品。规划、支持福建省内三十几家联想签约经销商在联想产品方面的宣传、推广工作。岗位设置：1、市场推广专员，部分市场活动的策划执行，合理安排资料的发放及宣传物品的管理，指导经销商基金的合理使用、报销、返款；引导经销商举办推广活动。2、市场专员，配合市场活动及宣传物品资料的管理，新老客户的档案管理，做好部门辅助工作新员工培训课程市场推广部新员工培训课程人力资源部部门职责：人员招收：以最快速度满足用人需求，并建立人员档案；员工的管理：在职的培养、座谈、离职工作移交的监督；制度：发布、保管各项制度，并做好解释、执行工作；内部财产保管：做好几部员工领用财产的登记；办理员工的劳动合同，及劳动保险；岗位设置：1、人事主管：人员的招聘、制度的制度、财产领用的审批、离职员工的工作移交监督、人员的座谈；2、人事专员：员工各项合同、保险手续的办理，制度的执行，财产登记、保管新员工培训课程人力资源部新员工培训课程财务部：

部门职责：主要负责公司财务的核算设置岗位：

财务经理、会计、出纳、开票员新员工培训课程财务部：新员工培训课程行为规范及制度篇新员工培训课程行为规范及制度篇1）穿戴整洁，不讲粗话，与同事和睦相处；2）尊重他人，不许起同事外号；遇有不懂的问题，虚心请教；3）严格遵守公司的各项规章制度；4）自觉维护公司良好的办公环境，积极主动做好环境卫生的打扫，对不符合规范的则接受公司的处罚（10元/次）5）不得在办公室内吸烟、看报纸、聊天、吃东西；6）上班时间不能上与工作无关的网站，更不允许玩游戏，聊QQ，一经发现处50元处罚；7）节约各项资源：电话长话短说，下班关闭各电源开关，合理使用办公资源，不得造成浪费；8）其它未尽事宜参照《四美达员工手册》新员工培训课程行为规范1）穿戴整洁，不讲粗话，与同事和睦相处；新员工培训课程行为规新员工培训课程道德准则

1）入职前，必须理清与原用人单位的劳动关系，并提供解除劳动关系证明，或签定声明。若因此引发的劳动纠纷，则由个人承担责任，公司不予负责；2）保密a、不允许向他人透露自己的待遇情况，包括奖金，如有发现将在现有薪资的基础上倒扣20%作为处罚；b、不得泄露公司的客户资料给第三方，一经发现将作开除处理；c、妥善保管公司发给的员工手册、管理制度、培训手册等，不得擅自外借非本公司人员。并要求在离职前如数归还公司。如有丢失每本赔偿100元；d、重要岗位人员（如软件人员、网站建设、财务、商务）还需与公司另行签定安全保密协议；新员工培训课程道德准则1）入职前，必须理清与原用人单位的新员工培训课程3）诚实，不能有任何不诚实的言行，更不能以任何不诚实的方法，骗取公司的费用及礼品,一旦发现马上终止劳动关系；4）忠于公司，忠于自己的事业，不得兼职，或以第三方的身份在上班时间干私活；如有违反，公司将立即终止试用关系；如因此造成的损失，公司将保留任可起诉的权利；5）不得随意散布公司谣言，特别是不好的，有损公司形象的；6）公司天条：不诚实、教唆别人不好好工作、严重损坏公司形象。凡触犯天条的将立即给予辞退；7）符合《末名淘汰制》中的相关条例将被除名，公司不会给予任何赔偿；8）遵守厦门市的各项法规，做文明市明；9）其它未尽事宜，以《员工手册》为准。补充：如违反职业道德中的任何一条款，公司将有权做出开除处理，并不予任何赔偿

新员工培训课程3）诚实，不能有任何不诚实的言行，更不能以新员工培训课程用工制度用工分析根据岗位要求招收考试、面试筛选填写档案表，签定试用合同试用、培训、督导鉴定合格签定合同，正式上岗正式考核不合格延长试用解除试用新员工培训课程用工制度用工分析根据岗位要求招收考试、面试筛选新员工培训课程一、如何才能提前转正？

1、对公司有重大贡献，需通过一半部门经理认可。2、除能很好地完成本职工作外，还能经常向部门或公司提出可行性的建议（书面形式3篇以上，且得到上级主管的认可）3、3次以上获得客户的表扬（无论任何形式，最少有一次是以信件形式）4、能较快融入公司，认同企业文化，并带动员工共同进步；5、遵守公司各项规章制度，并通过自己的言行对他人产生良好的影响。6、部门的任务完成较好，最少平均任务完成超过80%；

至少工作1个月以上的，需提交完整的试用期考核材料，并无迟到早退，请假不超过2天的。新员工培训课程一、如何才能提前转正？新员工培训课程二、为什么被延期试用？

1、工作态度较好，但试用期内无法达到转正条件，即试用期考核分数达70-79的；2、不能很好地完成上级指派的任务达2次；3、进步缓慢，但学习态度端正

对被延期试用的员工，需有部门经理为其担保方可获批。新员工培训课程二、为什么被延期试用？新员工培训课程三、什么样的员工将被记过？

1、不能自觉遵守规章制度，且被部门经理警告达2次，第3次起；2、工作中不能遵守相关的流程规定；3、因个人不当行为为公司造成1000元以下损失的；4、不能妥善保管好向公司领用的物品，如损坏或丢失；5、向他人透露自己的待遇情况6、向外部人员透露公司保密资料，如员工手册、工作手册、管理资料等；7、参加市场活动迟到、早退累计达3次；8、无故不服从部门分配2次，第2次将被记过。9、不遵守部门的规章，被部门经理内部通报批评，每3次记过1次。新员工培训课程三、什么样的员工将被记过？新员工培训课程四、记过处罚：

---每记过1次，三个月工资被降一级，若三个月内表现良好恢复原工资；---有2次记过（含2次）的员工不能参加年终的评奖活动；---有5次记过的员工，年底没有奖励；---一个月内记过2次的，下月开始转入试用期；---一个月内记过超过3次的，除名！---一年内被记过5次的，第二年将被辞退；---每一级工资=实发工资*5%新员工培训课程四、记过处罚：新员工培训课程五、什么样的人会被辞退？

1、触犯公司“天条”（不诚实，教唆别人不好好工作、严重损坏公司的形象）2、对外透露公司商业、财务、技术机密或标有《保密资料》手册；3、不认真工作，屡犯错误，特别是犯相同错误的达3次以上；4、从不改善工作，跟不上公司的发展步伐，岗位工作能力没有得到提高。经过两次谈话，定下改善计划，还没有明显进步的。5、被客户投诉超过3次，或一个月内被投诉2次（无论形式）6、给公司造成10000元以上损失的7、长时间或经常不能上班的人（病假或事假累计达30天者）8、一年内旷工累计超过4天9、试用期员工若被记过1次将立即辞退10、在新员工培训期间表现很差，考试不及格的员工。新员工培训课程五、什么样的人会被辞退？新员工培训课程六、末名淘汰制

1、考核连续2个月在部门内倒数最后一名的，下月将转为考察。考察期的工资等于原工资的80%。一年内二次被转试用的将被淘汰。在考察期内（2个月）不能有最后一名才能给予恢复原待遇。2、半年内考核有3次被评为最后一名的或者1年内考核5次被评为最后一名的将被淘汰。新员工培训课程六、末名淘汰制季度考试淘汰制

每季度安排一次专业测试，通过考试的形式了解对专业知识的掌握情况。不及格的处理：

1、经补考后仍没达到公司要求的分数线外，从下个月起工资总额下调10%；2、连续二个季度考试都没有达到公司要求的，工资累计下调20%；3、下扣有三次考试不合格的，将做末名淘汰；工资的下调从考试后的下一个月起执行，至下一季度考试的当月；新员工培训课程季度考试淘汰制新员工培训课程末名淘汰的说明

1、被末名淘汰的，公司将不会给予任何的补偿；2、符合末名淘汰条件的，由个人提出辞职申请，获得部门经理及人事部同意后方可离职；3、对部门中被淘汰的人员，部门经理也可向总经理室提出书面担保申请，由总经理室做出最后处理决定。新员工培训课程末名淘汰的说明新员工培训课程七、辞退员工的原则：

1、在上班的时间先让员工知道公司的行为规范及以上规定，并了解公司对其要求2、给员工最后的谈话，除触犯公司的“天条”3、对于被辞退员工做得不好的，将整理其材料，在部门内部及部门经理级通报。新员工培训课程七、辞退员工的原则：新员工培训课程新员工培训课程八、员工辞职须知：A、试用期间如个人提出终止试用关系的，必须提前七个工作日向人事部提出书面申请，获得批准后方可办理；同时应积极配合做好工作移交；B、已转正员工提出离职申请，必须提前叁拾天向人事部提出申请，获得批准后方可办理离职手续。同时做好新员工的上岗指导工作，及工作移交（工作的移交由部门经理及人事部最终确认）C、所有四美达员工在离职后的一年时间内，不得利用公司原有资源在同行业中做不正当竞争。如有违反，公司将保留对其的起诉权利，并有权要求其赔偿由此造成的损失；新员工培训课程八、员工辞职须知：九、年终总经理奖项的评选标准奖项名称评选标准名额突出贡献奖“金星奖”转正后满3个月1、担任3名以上新员工指导人，且能带出2名优秀员工；2、能在不同岗位做出较突出的贡献，受大部份同事认可，需举具体事例说明；2服务最佳奖“金豚奖”工作满1年1、遵守服务规范、无客户投诉2、工作积极肯干，任劳任怨，客户满意度高3、获得用户书面表扬2次以上（客户留言不算）3优秀员工奖“金花奖”工作满1年1、经常性地提出建设性强的建议，书面2篇2、爱岗敬业，团队精神佳，具备一定的领导能力；3、能认可公司的企业文化，并能起一定的宣传作用3最佳新人奖“金弓奖”转正后满3个月，超过1年不参评1、能较快融入团队，本职工作上手快，有一定的业绩；2、工作有一定的想法、创新*提前转正员工可加分；4备注：参评人员均要求能自觉遵守公司各项制度，出勤率高。新员工培训课程九、年终总经理奖项的评选标准奖项名称评选标准名额突出贡献奖转评奖说明：•评选条件将完全公开，若确无符合条件的人选，该奖项名额将视为空缺。•每个部门报送名额不得超过2名。•若提交的材料不齐，则视为无效，若提交情况不实，将追究部门经理的责任。•评选结果将公布于部门的宣传栏上，年终的评奖将在年终大会上统一颁奖。•奖项的奖励将根据实际情况而定，可以是奖金，也可以是其它非资金上的奖励。新员工培训课程评奖说明：新员工培训课程新员工培训课程一、考勤管理

1、出勤：周一---周六上午上午：8：00-12：00下午：14：00-18：002、店面出勤：8：30-19：00，周六、日不休息，由店长安排休息。（节日休假）3、客户服务中心：六天制。考勤制度新员工培训课程一、考勤管理考勤制度新员工培训课程二、迟到、早退

1、迟到10分钟内（含10分钟），扣除工资总额的1%；2、迟到10-20分钟内（含20分钟），扣除工资总额的2%；3、超过20分钟但小于等于1小时，每一次扣除总额的3%；4、迟到1小时没有请假，按旷工半天处理，并扣除工资总额10%，没有满勤奖。

每个月累计发生10次（含10次）以上，除扣除相应款项外，还奖停发当月绩效工资，第2个月没有明显改进的，将予辞退

一年内累计发生50次（含50次）以上的，除扣相应款项及年底奖金外，还将给予辞退。新员工培训课程二、迟到、早退三、病假

病假均需提前向部门经理递交请假条，若确无法提前递交假条的，过后一定要补上！且病假超过2天以上的（含二天），需出具区级以上医院的病假证明。1、病假1天的，每日扣工资总额的3%；2、病假超过2天（含第2天）的，每日扣除工资总额的4%，病假超过3天（含3天）的，扣除12%。且需加扣100元满勤奖；3、病假超过10天（含10天）的，扣发月工资总额的50%，没有满勤奖；4、病假超过20天的，只领取劳保工资（执行国家最低生活保障）。新员