医院信息系统总体架构建设（附全国信息化建设案例）

医院信息系统总体架构建设〔附全国信息化建设优秀案例〕我国的医疗保健制度改革和医疗保险制度的进展，对医院的进展与生存都提出了挑战，医院信息化是医院适应改革的必定选择。信息化是实现医院科学治理，提高社会经济效益，改善医疗效劳质量的重要途径。〔本文摘选自《中国医院建设指南》，版权属于“筑医台图书”全部。〕信息化系统设计建设理念医院信息化系统建设是依据医院规划建设目标，以各科室业务需求为导向，以病人为中心，以“质量，安全、效劳、效率”四个关键维度为核心的信息化建设工程，促进临床诊疗、医疗治理与质量把握的可持续改善，建立健全医院运营治理体系，实现运营与医疗的高效协同。医院信息化系统建设的设计理念阐述如下：在框架设计上，在单一应用系统的建设和点对点业务系统互联的根底上，向医院信息平台业务集成方式转变，利用纵横交互的平台技术实现统筹规划、资源整合、互联互通和信息共享，提高医院医疗效劳水平和监管力气。在业务内容上，以病人为中心、以医务人员为主体，利用IT技术促进医疗效劳模式创，优化工作流程，促进医院治理和机制创，全面提升全体员工的信息化应用素养和治理层的决策关心支撑能力，促进经营治理和决策更加科学。在实现路径上，从追求单个系统规模向促进以电子病历为核心的临床一体化和以财务为核心的运营治理一体化方向转变，建立健全医院数据标准体系，以促进信息资源在临床医疗和运营治理中的高效利用，实现医技科室独立运行，在区域范围支持实现以患者为中心的跨机构医疗信息共享和业务协同效劳。信息化系统总体架构设计1要结合医院的建设目标和任务，构建医院的总体业务架构模式，以其实现各个业务部门间严密联系与相互协作，促使医院内外业务高4-3-24-3-2医院的业务划分为医疗业务、运营治理两大主线。以病人和员工需求为导向，通过核心业务模式构建，优化治理模式、工作流程，促进医院治理和机制创，促进经营治理和决策更加科学，全面提升全体员工的信息化应用素养，实现院内协同办公和区域医疗协同，并为运营治理与临床科研关心供给牢靠数据支持，既要推动医院持续快速进展，也使其能够符合和持续深化国家医改政策贯彻落实。2依据医院信息化建设工程的业务域的划分，结合在医疗行业的 IT建设阅历，将医院业务系统重划分，总体应用架构如图4-3-3所示。4-3-33数据是进展信息资源建设的起点与目标。良好的数据架构是将来应用进展灵敏扩大的根底保证。医疗信息系统既要适应业务的简洁多变，又需对海量数据作出高效反响。尤其是针对数据，要依据使用的对象不同，用不同方式快速的呈现，而这些数据往往存储在多个数据库中。数据架构设计目标是：既能满足医疗机构内业务系统平滑开展协同过程，又能构建成以人为核心的电子病历可扩大构架，还能对医疗治理决策供给有效支撑。总体架构医院数据中心数据构造以临床文档库为中心。对于各个业务系统产生的医疗业务信息、临床信息、医院治理信息，通过业务信息库进展整合；这些业务信息需要患者根本信息、医疗卫生从业人员注册信息和各种术语字典等根底信息的支撑，并以此形成电子病历信息；医院信息平台的重要特点是依据数据仓库中历史积存的数据实现决策支持；此外要有医院内部子系统之间的交换和对外信息交换数据库。医院信息平台数据分布图如图4-3-4所示。图4-3-4依照业界阅历和最正确实践，基于电子病历的医院信息平台可以采用三层数据存储架构来进展将来的规划和建设，以完成不同的数据存储与统计分析效劳目标。在具体技术实现时，应当从数据的生命周期、性能和经济性上综合考虑。三层数据存储架构的划分如表4-3-1所示。表4-3-1三层数据存储架构数据存储层次效劳目标临床文档数据库CDR图4-3-5对临床文档存储库CDR在医院信息平台中的位置与地位做了描述。4-3-5CDREMR图4-3-5参照了美国的医疗卫生信息化组织〔HIMSS〕的智库HIMSSAnalytics公司给出的一个EMR体系架构示意图。中可以看出，CDRCDR是医院为支持临床诊疗和全部医、教、研活动而以病人为中心重构建的的一层数据存储构造。它应当是物理存在的，而不仅仅是概念存在或者是规律存在。它是医院基于电子病历的信息平台的核心构件。它是否存在可以作为医院是否拥有真正电子病历系统的标志。它与直接支持医疗操作的前台业务信息库不同，其数据来自这些业务系统，但与前台业务流程无关。它也不是通常意义上的数据仓库，由于它的内容是随着医院业务活动动态变化的，并且直接支持医生/护士对病人临床记录的实时应用。根底数据库根底信息库集中了整个医院信息平台的根底信息和共享数据，是为各个子系统供给根底信息效劳的。根底信息库包括了患者的人口学信息、医疗卫生人员的注册信息、各种医疗卫生、公共卫生术语字典数据及流程模板数据等。操作数据存储ODSCDR存储库的组织形式以患者电子病历为核心开放，其存储构造方式更多是以个人根本索引模式组织开放，以结果数据为主体，这样的组织形式在以个人视角所见的电子病历中能够完整快速的定位，但对纵向条线业务的支持却明显缺乏有力的索引组织，不能完全满足业务的需求。所以很多业务数据并不都在CDR存储库中存储。为了完成某些特定业务上的流程要求，可能产生很多中间数据，这些中间数据ODS数据仓库DW数据仓库是在临床数据、医院治理类数据以及财务类数据采集的根底上对各类数据进展归类整合并加以利用。按其数据的性质大致可分为三类：卫生资源信息、临床诊疗信息、卫生业务信息。其中卫生资源信息可作为卫生资源分布的根底数据；临床诊疗中与费用相关的信息可作为卫生资源消耗的根底数据；临床诊疗中的疾病数据和卫生业务信息可作为卫生资源需求的根底数据，医院的治理与决策可利用这些数据所产生的信息为相关的卫生决策进展支撑。交换信息库交换信息库是信息平台的数据转换枢纽，实现医院信息平台与区域信息平台的数据交互，以及对网站效劳、公用效劳、跨院协作业务支撑。业务信息库业务信息库是整个医院信息平台的数据根底，主要存储原始业务产生的数据，以未经过进一步加工的数据为主。包括诊疗业务流程产生的结果数据、医疗效劳治理数据以及医院运营治理流程产生的结果数据。这些未经修改的数据，作为电子病历的备份存储，在以后发生任何疑问时，可调阅业务信息库中的数据进展核实。业务信息库中的数据要求在存储后不能被修改和删除，将作为系统的原始凭证被永久保存。从时效性和实际业务需求动身，业务信息库至少也要保存50年之内在线业务操作及结果数据。容灾数据中心灾难备份数据库从数据保护及最终应用切换的角度动身，供给对核心业务数据库、网站数据库、数据库等的异地备份。异地备份的目标在于当信息中心的主效劳器硬件失效、软件失效或系统运行环境失效〔如电源失效、空调失效、大楼失火等等〕导致在计算机系统失效时，能在较短的时间内进展系统恢复，并且最大限度地防止数据丧失。作者介绍花亚伟河南省肿瘤医院、郑州大学附属肿瘤医院副院长韩杰/赵燕燕 河南省肿瘤医院、郑州大学附属肿瘤医院信息中心主任/副主任李素伟/孙智军/王蕊/李舒河南省肿瘤医院、郑州大学附属肿瘤医院陈中彦/栾信海东软集团股份医疗IT/卫生询问工作人员石号伟南京博纳睿通软件科技董事长兼总经理车慧埃森哲大中华区副总裁【延长阅读】全国医院信息化建设优秀案例代表北京大学人民医院我们自己是医院，严格的讲，谈到质量和安全跟企业一样，都涉及到一个全面的质量治理。——王杉我很愉快能从一个院长的角度，来看看一个现在医院信息化建设该如何做。其实核心是始终在讲的质量和病人安全。那么我们开医院的，作为院长，我关注的第一个是看好病，就是医疗质量持续改进，其次个是走好路，但是要把这两项工作做好，在二十一世纪，没有现代技术是不行能使这个轮子加快。那么医院的核心战略，其实还是两件事，质量、效果。也甭说教学如何，科研如何，其实作为一个医院一切都围绕它的核心工作，那么其实我们说我们自己是医院，严格的讲，谈到质量和安全跟企业一样，都涉及到一个全面的质量治理。在我们这样的医院有五千多人，任何一个人的过失都可能带来医疗质量和病人安全的漏洞，那么最核心的一点，就是闭环治理，闭环治理就是要做到全员追溯，全程追溯，科学地总结分析，而且切实可操作，最重要的是最终一点，是可以做到个体化的订正，甚至哪个医生哪个护士和哪个病人的哪个某个行为是不对的，需要订正，这个是核心问题。那么这也就给我们带来巨大的挑战。信息化建设我花了、严格讲涉足了有十几年，那么真正地开头从过去的传统根底上来做现代医院的信息化建设，花了整整八年的时间，我有一系列体会。第一个信息化建设是一把手工程，我讲的不是院长工程，是说这个班子工程，信息化建设是最可能由于局部某个领导他认为是他的活，但是现在他不感兴趣这件事，那这件事根本上就没法往下走，那么我讲了就是一把手工程；其次个就是一把手工程里头，你必需建立一个可运作的机制，在我们06年开头干这个时候，我们医院的信息化建设是两个部门从采购我们有设备处有这个信息中心，大家中间有很多的不畅通的地方，影响了整个的建设，医院学位委员会主席我都不做，我坚决主动请缨做医院信息化建设委员会的主任委员，全部信息化的建设，听这个委员会的是高效的。大家可能在座的有医院治理的，也有信息中心主任，其实对信息中心主任来说，医院到底授予他什么样的权利、给他什么样的机制、什么样的投入来做这样的工作是格外重要的；第三个是格外关键的，就是统筹规划顶层设计，信息化建设是最有可能虎头蛇尾；第四个体会就是专业的事专业团队来做。这个专业团队我个人认为叫做四个局部，第一个局部是我们花了八年的时间，培育了一批从医疗护理治理能够以现代医院治理的理念和技术提出信息的需求的人，就是说他知道信息能帮我们解决什么，大家别觉得这件事是简洁的事，一个格外好的医生它不愿定能够提出信息能帮助什么，这个团队是需要培训的。其次个团队是在医院里面格外重要的团队，就是我们信息中心的治理团队，信息中心的主任的第一项任务，很好地了解一线的需求，其次个任务，很好地把一线的需求翻译给信息供给商和效劳商，IT人员通常认为零就可以到第五步了，所以我们确实是需要一个团队做这件事；再一个是技术的供给方，技术的供给方跟我们很信用，方正和我们联盟的几十家成员，大家都是在业内顶尖的专业的这样的团体，他能够解决我们符合国际潮流的现在医院理论与技术的要求；再一个就是叫做专业的询问团队。对于我们中国的医院院长来说，绝大多数都是医学背景出身的，其实我们不需要了解这个系统到底精准是什么，我最需要的是告知我过去的数据是什么，现在的实时数据是什么，将来假设我们哪个数据要变化的时候，其他指标会不会变化，我想现在当院长的也是一名精英人物，假设你告知他，他是能够做出接近于正确的打算，那么也就是要做到财务流、数据流、业务流一体化，才有可能实现我们对于一个机构的真实的运行状况稳定。大家关注的人民医院的BI，怎么便利、友好地让我们一线人员能够应用它，让一线的人员不仅是用它，而且是成瘾，让离开它就觉得难过，这是一个成功的信息系统。我们信息系统能否成功的一个重要的体会，就是信息化建设确定是需求为导向，以解决一系列问题为目的的。我们过去全部失败的案例，都是一个团队，IT团队开发一个软件，让我们全部的医生、护士、治理者去适应软件，十有八九要失败。这里边巨大的工作，实际上关于数据标准化方面就七十二字典。对于治理者来讲，我们关注的BI的建设，这件事完全是跟你的治理理念的水平相关，信息可以几乎能解决你全部的管理的机构，关键是你能不能提出需求、治理的需求。温州医科大学附属第一医院跨界而来的很多互联网精英们认为只要把医疗信息玩出把戏和特点就是互联网+医疗、才智医疗了，就像他们以前在纯互联网行业时那样玩的那样；而医疗界局部人士则认为只要把医疗信息弄到网上(互联网和移动互联网)成为数据就是互联网+了。温州医科大学附属第一医院院长陈肖鸣：认为以上思维均走入了误区——“才智医疗应当是信息化条件的流程再造，而非旧流程的信息化。在医疗信息化时代，模式创远远要比功能改造更重要！”“我们现在热吹互联网+、互联网医疗，但实际上在很多方面仅仅是解决了挂号收费支付的问题，仅仅是支付模式的转变，这远远没有触动到医疗的本质——看病。没有解决看病的问题，怎么能算是才智医疗呢？”“看病从挂号开头，患者生了病，到了医院根本都怀着一颗尽快解决病痛的心，结果去到医院之后，却又要忍受长时间排队挂号的苦痛，甚至最终还挂不上，你的才智医疗给他解决支付问题，有用吗？所以，你的才智医疗是否有意义、是否正在迈向成功的道路，患者挂号要不要排队是最入门的标准。”进展才智医疗要分清楚是以谁为中心“进展才智医疗要先想明白，是以患者为中心，还是以你自己为中心，以患者为中心的才智医疗是利用才智和信息化技术为患者效劳，以自己为中心的才智医疗是自以为是，患者能认可吗？你的才智医疗能进展下去吗？”在随后的演讲中，陈肖鸣再次强调了要把患者看成长期客户的理念，以及温州医科大学附属第一医院利用信息化效劳患者的举措，他表示，商业模式的定义，就是客户的价值最大化，我们要把企业内部运行的各种因素整合起来，形成一个高效率具有核心竞争力的运行系统，并通过最正确途径、最快速度满足客户的需求，实现客户的机制，同时到达可持续盈利的整体解决方案。对医院来讲，商业模式可以给我们很大的启发。我们的目标是实现顾客，也就是病人的价值最大化，真正做到以病人为中心。大家知道，病人在我们医院要得到的是医疗技术价值，还要得到效劳。为了获得最大价值，我们往往记住价格是多少，但是也计算时间的本钱、体力的本钱、精力的本钱，得到的效劳和失去的价值叫顾客让步价值。虽然这是商业行为，但作为医院我们也应当说是病人的让步价值。很多医院，写着以病人为中心，90年月就说以病人为中心、以质量为核心。但试问，哪家医院真正做到以病人为中心呢？都是以自己为中心，集中挂号、集中吃饭、集中算帐。我们真正做到以病人为中心，就要留意患者的就医体验，标准医疗行为。以人为本在医院要表达三层含义，一是便利患者，实现全程全面医疗效劳，固然凭现阶段的力气。二是便利医务人员工作，三是便利治理人员治理。可能也有医院说，医院那么多患者，医护人员严峻缺乏，怎么做到你说的以人为本呢？以前可能这个说法站得住脚，但现在不同了——信息化可以帮助我们以人为本。利用信息化围绕患者开展效劳才是才智医疗陈竺副委员长2023年在温州医科大学附属第一医院(以下简称温大一院)视察时，印象2023年住院量超过十万的医院走廊没有像菜市场一样的混乱局面，这得益于流程再造、信息化根底设施建设。中国的医院给人看病，病人还有尊严吗？所以转变流程是才智医疗必需要做的事情。据统计，一个人看病至少6次排队，患者为止痛不勘言。所以首先要改善预约模式，过去有电话预约，那是为了应付卫生部的检查，现在都转变了。还有现场预约、网络预约、微信预约、手机APP预约、会诊预约、等待预约等等，很多人挂号可以让病人说愿不情愿等。现在门诊要8点开诊，可以预约的，你这个时间来就行了。现在做到了分时段预约，医生有空晚点也可以，不愿定今日看门诊。温大一院还实现了号源全开放，预约平台内数据实时共享、首诊负责制，订正分诊错误。并设立了疑难号预约，假设有疑难病可以向医院提出申请，然后就可以发起会诊预约，全部的医生都来，满足患者的需求。医生工作站都可以直接预约，医生说几点做检查时间都是到精准到分。还有预约提示，全部预约成功以后，都会发短信，据统计，每个患者来院一次至少要收到6条以上的短信。但有些老人没有手机怎么办，所以给每个医生配一个小型打印机，充分考虑到患者的需求。温大一院用身份证挂号，不用非得本人挂，可以是监护人。比方老人出院的时候不用结算直接回家，其孩子任何时候都可以来医院结算。而且身份证挂号永久保存安康信息，以前在温大一院看了病以后，卡丢了再来又需要一张卡。现在不需要了，身份证里面保存了全部的信息。医生电脑上可以看到照片，近 80%的人在这里用身份证挂号。假设这个小孩在我们医院出生，到他结婚生子，医院全程保存医学信息，把病人变成终身客户。在缴费和结算方面，以前患者看完病又要去排队划价缴费，有些医院虽然开通了支付宝和微信支付，但怎么开的呢？支付宝/微信专用窗口，这个和以前有什么区分呢？温大一院和建设银行、支付宝、微信达成了协议，患者在预约挂号之后，就可以预存费用，到医院看病后260台自助终端上一刷就可以缴费，住院的患者原来必需先缴费后住院，现在就到护士站或者病区的自助终端处刷一下卡就可以了。才智医疗用的好可以有效缓解医患冲突温大一院设立了医患沟通平台，患者进入医院网站可以通过支付宝、微信、网页进入，输入密码注册以后就可以把自己的感受写进去。医院还给住院的病人发平板电脑，除了进展医患沟通外，寻常可以看电影、听音乐。假设患者全部写出来，就可以缩短就诊时间，医生可以提前看，也可以就诊的时候看。除此之外，还建立了患友群，每个医生看的病人可以在群里进展反响，有医生赐予引导。这样患者就可以对疾病有更加正确的生疏，可以削减病患矛盾。温大一院还开发了移动查房和手机APP，医生可以用自己的手机出差时照看自己的病人，还可以用支付宝和病人联系。医生可以在任何地点、任何时间进入病区看病例，照看他的病人。还有手机门诊，患者要找某位医生，可以在网上进展预约。2023年开头预住院制度，可以先让患者门诊做检查，住院后马上开头手术。还有自行开发的电子病历系统，患者在医院的全部资料可以全部融合在一起，通过治理模块，就诊时点一下患者名字就知道全部资料。主任医生把自己的记录写进去，住院、门诊的记录同步猎取，不需要重复写。极大削减了就诊时的无效时间铺张，让患者增加了更多更好的就医体验，充分体验到信息化给自己带来的便利和好处。才智医疗到底应当实现什么目的？陈肖鸣认为，颠覆是这个名词消灭之后用的最频繁的形容词，但很明显的是，假设仅仅是颠覆以往的支付模式，或者是医院把旧的流程信息化，那可以说没有实现任何的颠覆效果，甚至都谈不上实质意义的转变。只有首先转变思想，真正做到用户至上、体验为王，用信息化技术围绕患者为中心开放解决其核心看病就诊需求的效劳，削减患者就医的麻烦和时间本钱，才可能乐观有效的推动才智医疗进展。克拉玛依市中心医院(一)工程根本状况2023年，卫生部〔现在已和打算生育委员会合并为卫计委〕印发了《电子病历系统功能应用水平评价方法与标准〔试行〕》通知，明确了医疗机构关于电子病历系统各进展阶段应当实现的功能。于此，电子病历的另一个行业标准形成了，医疗机构选购电子病历时，便有一个主要的参考标准，厂家之间竞争也多一个官方标准。2023年底，公司领导与克拉玛依市中心医院领导就六级病历工程达成意向，“全流程数据闭环治理，高级医疗决策支持”的“六级病历”作为研发工程被列入2023年的立项申请中。老刘〔刘正伟〕是工程总负责人，我作为第一、二、四阶段工程经理，温富建作为第三阶段的工程经理，江振华是技术上的主要负责人。我们的战略伙伴中心医院、合作厂家、疆分公司、克拉玛依智业、研发二部、移动医疗、医院信息等团队的同事投入大量精力，协同工作。2023年1月10日，老刘前往克拉玛依市中心医院，就六级病历工程研发内容与院领导进展具体沟通。中心医院也在本月成立了“六级病历公关组”，由张雷主任担当组长。2023年3月2日，我带着第一支分队进场，开头了六级病历第一阶段的工作。其后，随着工程的铺开，集成平台开发人员、HIS开发人员、PDA开发人员、第三方公司等相继参与到六级开发过程中。2023年6月底，在等待了三个月后，我们完成第一个闭环应用：医疗保障－输血。我们开发了规律学问库2.0、输血系统、PDA输血模块，并将检验系统、HIS、PDA、电子病历、短信平台、学问库等系统接入集成平台。2023年8月至10月，工程进入其次阶段。在各方面人员及资源集合的状况下，工程快速进展。2023年10月底，我们迎来卫计委四名专家的初审，结果令人鼓舞，四名专家均认为克拉玛依中心医院有期望通过六级。对于学问库、集成平台、输血等系统的应用，专家赐予较高评价。2023年1月至2023年元月，工程进入第三阶段。针对专家在初审过程中所提到的问题，我们重点突破。就系统功能应用程度不高的问题，我们组织屡次培训。2023年12月中旬，我们完成了卫计委病历等级评定数据填218.686级。2023年2月至4月，工程进入第四阶段。我们再次比照评价标准，排解可能存在的问题，重点攻关突破。2023年4月，在经受了资料上报审核、系统截图复核及专家现场评测3个阶段后，我们完成了六级病历复审。专家惊异于初审之后半年时间里，我们所做的改进工作。2023年6月中旬，克拉玛依市中心医院荣获卫生部医院治理争论所、中国医院协会信息治理专业委员会颁发的电子病历系统功能应用单位分级评价六级医院称号。这是全国其次家，标志着克拉玛依市中心医院以电子病历为核心的医院信息化建设到达了国内领先水平,成为行业翘楚。(二)工程目标及意义概括来讲，电子病历评价标准中各个等级的要求如下：我们所要到达目标，便是研发应用“全流程数据闭环治理，高级医疗决策支持”的电子病历系统。其局部要求是：各个医疗业务工程均使用计算机进展身份识别〔如条形码、磁卡、IC卡等〕与数据采集，电子病历系统供给实时在线数据核查与治理功能。业务处理过程中，能够依据学问库供给审核功能，并准时向医护人员供给信息反响和提示，削减医疗过失的发生概率。整体要求是：实现全流程数据跟踪与闭环治理。医疗、护理等实现全流程闭环信息记录与治理，能够供给高级医疗决策支持。形成全院跨部门的学问库〔如病症+体征+检查检验+诊断+治疗+药物合理使用学问库等〕。根本实现电子病历无纸化。值得一提的是，标准所评价的内容已远超狭义上的电子病历，其包含九个评价角色：病房医师、病房护士、门诊医师、检查科室、检验处理、治疗信息处理、医疗保障、病历治理、病历根底。就标准所涉及37个工程，332根本掩盖了医院的各个应用系统：开发的工作量由此可知。但评分方法是SUM〔系统功能点得分×有效应用百分比〕，所以应用推广工作也很关键。工程研发过程中，有同事跟我吐槽我们的系统没有让病人便利多少，看病还是麻烦。对此，我想引用专家刘海一的一句话：病历分级的目的是保证医疗质量和患者安全；记录医疗过程，削减医疗过失……以此来看，问题的关键不仅是我们做的事情要有意义，而且还在于我们做得有多好。(三)工程的组织形式六级标准要落地，需结合医院的实际状况，切入关键业务，进展流程再造。为此，公司和院方共同组建攻关小组，比照《电子病历系统功能应用水平评价方法与标准》相关角色中的功能要求，分析关键业务流程及信息系统的实际应用状况。优化不合理的流程，形成业务流程图、系统实施路径表；收集整理专科学问库、相关表单。而后形成概要技术文档，双方商定后便进入实际开发阶段。就每个角色的分工而言，院方侧重于前期的调研、关键业务过程分析改进、资料收集及后期的应用推广，而公司一方侧重于中期的研发。其中，将提升电子病历应用等级的关键是结合本院的实际状况，把《电子病历系统功能应用水平评价方法与标准》中离散的评价点，进展合并，形成易于实施应用的跨角色的流程优化方案。对于首次开展的六级电子病历工程，更偏向于研发性质，现场至少需要以下角色：工程经理：工程推动、工程范围把握、各类协调组织工作。业务及需求分析员：标准解读、业务分析、需求分析。架构师：技术上的总体解决方案，着眼于系统之间交互与通信，模块的划分与集成。将各个业务系统或功能模块贯穿应用于总体业务过程。还包括数据中心思想及业务总线的规划。设计师：具体模块的具体设计。程序员：编码工作。相比于在公司，要求能更快速理解业务，并能供给bug率更低的代码。实施及应用推广人员：需了解分级标准，需生疏各个业务系统，贯穿整个过程。工作着重于用户培训与应用推广。测试人员：需了解分级标准，需生疏各个业务系统，贯穿整个过程。虽然并非每个角色都由专人担当，但每个人根本都有一个主要的角色。(四)成功因素克拉玛依六级电子病历建设能够最终得到卫计委专家确实定，获得成功。我想，至少有以下根本因素促进了成功：院方所营造的有利环境院方对此足够重视，成立了六级病历攻关组，聚拢了医疗、护理、病案、信息等相关人才。医院一把手叶院长常常关心此工程的进展，并对很多问题的解决方法提出中肯意见。此外，中等规模的克拉玛依市中心医院，发动力气较强，执行力也较好。总体来说，院方所营造的有利环境是我们选择中心医院作为六级病历研发基地的主要缘由。公司所投入的研发力气包括分公司的同事，前后至少有39名人员投入现场，开发人员占五分之四。对于临床信息事业部，则投入部门的大局部研发力气到此工程中。对合作厂家的有力协调医院及公司在第三方厂家的协调上，均付出不少努力，保证了相关系统的改造工作得以完成。团结更多的人天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。言商如此，谈工程治理或许亦如此。从个人来讲，远赴8千里外驻守近一年，最大的动力就是获得治理大型工程的阅历。对于参与项目中其他同事，完全情愿的怕是少数，大局部应是承受工作上安排。人虽在，心假设不在，贡献必定打折扣。对于同事，在工程允许的范围内我尽量满足其需要。对于技术爱好者，鼓舞引导其进展技术上的创；对于有设计想法的人，尽量满足其实现设计思路的需要；对于有工程治理思路的人，则给出空间联合治理工程。对于参与工程的各个团体，虽然关注的重点不愿定全都，但还是可以求同存异，协同前进。以身作则及团队鼓舞工程开展过程较为困难，特别在公司这一方，担当了巨大的研发压力。为了保证进度，工程中后期根本是无休止的加班。院方屡次夸奖我们团队的吃苦精神及分散力。其实，我们心里很清楚，硬仗面前，团队治理者如不能以身作则，与团队成员并肩，是无法保证长期的战斗力。为了保证进度及工程目标，对同事或合作伙伴虽说严峻甚至是苛刻，却也没方法。关键时刻心软了，想成事就困难了。标准落地病历分级评分方法中要求计算有效应用百分比，这意味着功能点假设不能较好满足用户的需要，应用率必定下降，进而影响总分。克拉玛依中心医院六级病历的研发特点是结合医院的实际状况，切入关键业务，进展流程再造，使标准真正落地。对总体目标的把控在工程范围的把握上，相比于院方，公司会更自觉些。尽快完成目标，撤离现场是工程组成员的共同愿望。而院方更简洁基于实际应用的需要，要求更多共性化开发。这时，阐述根本立场，说明工程范围，是工程经理不行退却的任务。(五)困难