2020建设工程项目精细化管理手册

第八章合同管理71.合同综合管理流程一、编制目标建立和完善事前防范、事中控制、事后补救的合同风险保障体制，明确合同管理职责及业务流程，提升合同风险防控能力。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司合同管理办法》（XX七法〔2009〕286号）；2.《关于规范以局名义对外签订合同的通知》（XX七法〔2009〕331号）；3.《关于进一步加强合同管理工作的通知》（XX七法〔2010〕170号）；4.《关于进一步明确合同管理职责的通知》（XX七法〔2011〕373号）；5.《转发股份公司关于印发<中国XX股份有限公司工程项目合同管理操作指引>及常用合同示范文本目录的通知》（XX七法〔2012〕96号）；6.《关于修订印发<XXXX集团有限公司合同范本>的通知》（XX七法〔2014〕151号）；7.《关于转发中国XX工程项目常用合同示范文本的通知》（XX七法〔2014〕205号）。三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准（一）合同准备：承办部门负责合同相对方的资信调查工作。调查范围包括：1.主体资格是否真实、合法；2.资信情况是否全面、可靠；3.对方履约能力情况；4.对方合法代理人的代理权限和期限；5.如果系劳务分包队伍,应参照集团公司及本公司发布的《合格分包方花名册》和《不合格方花名册》；6.其他应掌握的情况合同相对人必须出具《法定代表人身份证明书》、《法定代表人授权委托书》、《企业法人营业执照》或《营业执照》、《资质证书》或其他能够证明具有从业资格的材料。严禁与自然人签订工程承包合同、劳务分包合同和租赁合同。（二）合同起草：合同起草由承办部门负责，重大合同的起草应当邀请企业法律顾问参与。起草合同必须参照股份公司及集团公司发布的合同示范文本。（三）合同评审：合同评审由承办部门组织同级相关部门进行。合同评审可以采取会签的方式，由评审部门在《合同评审表》上签署书面意见，也可以召开专题会议并形成评审会议记录。合同专项管理部门对合同技术性及经济内容的可行性、适宜性负责；综合管理机构对合同严谨性、合同内容的合法合规性负责。（四）合同交底：合同履行前,承办部门应当向合同相关部门进行合同交底,并形成《合同交底纪要》。《合同交底纪要》的内容包括：合同关键内容的解释与说明、签约过程中双方争议的焦点、履行时应注意的主要问题、关键时点以及重要期限的提示、签约的背景及其他应说明的事项。与合同相关的部门应对合同目标逐项分解，落实到个人。（五）合同纠纷处理：项目（指挥）部应指定专人接收法律文书并立即上报法律事务机构，项目（指挥）部应协助法律事务机构做好资料收集与证据固定工作。（六）合同清算：分包合同中，末次结算必须在分包方处理完债务且支付完所欠民工工资后方可进行。末次结算时项目部应与分包方签订封帐协议。（七）合同清理和评价：在项目的收尾阶段，合同执行单位（部门）应当对合同组织清理，对合同的基础资料进行整理与归档。合同履行完后，合同执行单位（部门）应当对合同进行评价。六、后台管控及考核评价标准（一）合同纠纷处理：发生合同纠纷时，项目（指挥）部应当在纠纷发生三日内向本单位主管领导汇报，同时向合同综合管理机构通报情况。收到项目（指挥）部的汇报后，单位主管领导应当组织合同综合管理机构和相关人员认真研究应对纠纷的具体措施。对于重大疑难合同纠纷案件，及时向上级法律事务机构汇报，上级单位应做好督导工作。（二）合同督查：在合同履行过程中，集团公司及子、分公司合同综合管理部门和专项管理部门应对项目（指挥）部的合同管理工作进行监督检查。合同监督检查的主要内容包含但不限于：1.合同签订和履行情况；2.合同基础资料保管及归档情况；3.合同管理制度的落实情况；4.合同纠纷的处理情况；5.合同管理人员的教育培训情况；（三）考核评价合同管理考核评价工作由集团公司及各子、分公司综合管理部门与合同相关部门组成项目管理考核评价小组，对项目（指挥）部合同管理情况进行考核评价。合同考核评价的主要内容有：1.健全合同管理制度和组织机构；2.授权委托手续齐全，授权内容、范围、期限明确；3.合同签订前严格按照权限进行评审；4.使用合同示范文本；5.合同相对人主体适格，有相关证照档案；6.编制了合同实施计划；7.合同备案及时，管理台账真实、完整；9.合同纠纷处理及时；考核评价结果分为达标、基本达标、一般不达标、严重不达标四种。合同考核评价后项目管理考核评价小组应及时向被考核单位送达书面考核意见，并对被考核单位的整改落实情况进行督导。（四）奖罚措施：各单位应对严重违反合同管理制度，给企业带来重大经济损失或不利影响的单位和个人，除责令其限期整改外，应当追究有关责任人的责任；对在合同的签订、履行和管理工作中，尽职尽责，成绩显著，为公司避免、挽回经济损失或获取经济利益的人员，应当给予奖励。七、过程及成果报表1.合同评审表2.合同审查登记表3.合同履行信息表4.合同交底表72.项目劳务分包合同管理流程一、管理目标规范项目劳务分包管理程序，建立和完善劳务分包合同风险保障体制，明确各部门劳务分包管理职责，避免经营风险，维护公司利益。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司合同管理办法》（XX七法〔2009〕286号）2．《关于加强劳务分包管理的通知》（XX七预[2012]30号）3．《XXXX集团有限公司合同范本》（XX七法[2012]94号）4．《XXXX集团有限公司预算合同管理流程和工作标准》（XX七预[2007]272号）5．《中国XX股份有限公司工程施工分包管理暂行办法》（XX股份工程〔2012〕14号）6.《XXXX集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则》（XX七三法〔2010〕115号）7.《XXXX集团第三工程有限公司工程分包合同管理办法》（XX七三董〔2004〕36号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．经审批后的劳务分包模式决策方案是开展劳务分包合同管理工作的依据。2．劳务队伍必须从集团公司下发的《合格分包方名录》中选用。名录中没有可选用的分包企业时，应根据工程实际需要，必须按对合格分包企业的评审程序对其它符合条件的分包企业进行评审，评审合格后方可选用。禁止使用股份公司公布的《不合格劳务企业名录》中的劳务企业。严禁与自然人签订合同。3．劳务分包合同必须做到“三统一”，统一合同文本、统一单价、统一台账。合同文本统一采用《XXXX集团有限公司合同范本》，在具体应用时可根据工程特点进行细化和完善；劳务分包单价包含内容应与集团公司公布的《工程项目劳务分包指导价》中同类项目内容保持一致，不得以肢解分包工作内容来变相提高劳务分包单价，杜绝开口合同；劳务分包合同签订后应建立劳务分包合同台账，台账格式采用统一模板，过程中应及时更新。4．劳务分包合同采取“两级评审制”，所有劳务分包合同均需上报公司审批并按审批意见修改完善后签订。项目部应成立以项目经理为组长，班子其他成员为副组长，其他各部门负责人及经办人员为组员的合同评审小组，负责对拟签订劳务分包合同评审，分析劳务分包合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制订风险防范措施，形成书面评审意见并上报公司审批，公司工经部组织相关部门评审，经分管工经领导审核，总经理审批后于3日内回复项目部，项目部按回复意见修改完善后签订合同。5．劳务分包合同必须在劳务队伍进场前签订，劳务队伍在进场前应按合同规定缴纳履约保证金。禁止先进场后签订合同及已进场未缴纳履约保证金现象的发生，一经发现，按相关文件规定追究责任。6．劳务分包合同需要补充、变更时，必须签订补充合同。补充合同的评审签订流程与原合同评审签订流程一致。7．劳务分包合同签订后由工经部在7日内对合同执行部门进行交底。交底主要内容包括：劳务队伍概况，工程收方计量依据、标准，甲乙双方主要职责，单价包含内容，甲供材料规格、型号、单价、约定损耗及扣款标准；设备型号、油料及租费费用分担方式，安全质量控制标准，工程结算款的支付标准及方式，农民工工资支付标准及方式，履约保证金的收取比例及方式，合同风险点，争议的解决方式及其他应注意的事项。合同交底记录表应由所有参与交底人员签字。8．劳务分包合同签订10日内上报公司工经部备案。六、后台管控及评价标准1．劳务分包进行集中管控，劳务分包队伍采取招（议）标的形式确定。200万元以上的项目由公司组织集中进行招标或议标，200万元以下的项目由项目部组织，按程序上报审批。合同相对人必须出具《法定代表人身份证明书》、《法定代表人授权委托书》、《企业法人营业执照》或《营业执照》、《资质证书》或其他能够证明具有从业资格的材料。2．集团公司制订并印发《XXXX集团有限公司合同范本》，并根据一定时期内合同管理存在的问题对“合同范本”进行实时修订、印发。各类合同范本是签订合同的基本格式，各公司可在此基础上细化完善。3．为规范劳务分包价格管理，集团公司建立劳务分包价格体系并颁布《工程项目劳务分包指导价》，指导价的修订、发布周期原则上为两年。各公司应建立分区域、分专业在建项目劳务分包单价台账并结合集团公司《工程项目劳务分包指导价》及项目具体情况逐一下达劳务分包限价，做好事前指导及控制。4．所有劳务分包合同全面使用《中国XX工程项目成本管理系统》，实现在线审批，实时查阅、实时监控、实时预警等后台管理。5．集团公司、公司在过程检查中，重点关注劳务分包合同是否落实公司评审意见，查看合同交底原始记录。评审意见没有针对性无法起到指导效果或者未全面执行合同审批意见的，公司应及时指导和警告，并作为季度考核扣分的依据。未执行合同交底造成其他系统在变更、索赔工作中出现重大失误的，按相关规定承担责任。七、过程及成果报表1．《劳务分包合同评审表》2．《劳务分包合同》3．《劳务分包合同交底记录表》4．《劳务分包合同管理台账》73.物资采购、租赁合同评审与签订流程一、管理目标通过规范物资采购、租赁合同评审与签订过程，降低合同执行过程的法律风险，确保物资采购、租赁合规。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司物资管理办法》2.《关于进一步加强项目物资管理工作的通知》（XX七物[2012]196号）3.《XXXX集团有限公司物资集中采购管理办法》4．《XXXX集团第三工程有限公司物资管理办法》（XX七三物〔2011〕68号）5.《XXXX集团第三工程有限公司物资集中采购管理暂行办法》（XX七三物〔2011〕70号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.合同签订前，物机部根据“物资采购流程“确定的供应商，就合同内容、合同单价、结算方式、付款方式等一切合同条款进行洽谈。2.物机部长根据洽谈结果，按照集团公司下发的合同范本起草合同初稿。3.项目部合同评审小组（项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员）对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性、合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见，填写《合同评审表》。4.合同在完成评审后应根据集团公司、公司管理制度要求确定是否上报审批，严禁擅自签订。项目部物资采购合同金额10万元以上（租赁合同预计租费结算金额5万元以上）的需报公司审批，指挥部物资采购合同金额50万元以上的需报集团公司审批，物机部经办人填写《合同审查登记表》，审批部门和领导填写审查意见。5.项目（指挥）部物机部长按照公司（集团公司）审查意见修改定稿后由项目经理签订正式合同。严禁不按审批意见签订合同。签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。6.所有正式签订的合同盖章后，项目物机部需在当月上报公司备案。7.合同签订后物机部经办人应建立合同管理台帐，实行“一合同一登记”原则，保存合同基础资料。合同基础资料包括法定代表人身份证明书、法定代表人授权委托书、法定代表人和合法委托代理人的有效身份证明复印件和签字样本、企业法人营业执照等资信资料、来往函件、数据电文、招标投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审记录等。六、后台管控及考核评价1.公司对项目部上报的物资采购、租赁合同根据公司管理规定组织各部门进行评审，评审结果经主管领导审批，由项目部按照审批意见修订完善后签订合同。2.集团公司物资部、法律事务部对指挥部上报的物资采购合同进行审核，提出评审意见，经主管领导审批后由指挥部按照审批意见修订完善后签订合同。3.公司依据项目审核备案的物资采购、租赁合同针对合同执行情况进行指导和定期抽查。抽查结果纳入项目综合考评。4.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、指挥部、项目部的物资采购、租赁合同评审与签订过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、指挥部、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.《合同评审表》2.《合同审查登记表》3.合同管理台账74.机械购置、租赁合同评审与签订一、管理目标规范机械购置及租赁合同的评审、签订，确保购置及租赁合同符合管理规定，防范合同风险。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司机械设备管理办法》（XX七设[2014]242号）2.关于印发《XXXX集团第三工程有限公司设备综合管理办法》的通知XX七三设〔2011〕40号3．《XXXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见》（XX七设[2011]265号）4．《XXXX集团有限公司机械设备集中采购管理办法》（XX七设[2011]263号）5.关于印发《XXXX集团第三工程有限公司设备采购管理办法》的通知XX七三设〔2010〕158号6．《XXXX集团有限公司工程项目设备租赁管理办法》（XX七设[2014]243号）7.关于印发《XXXX集团第三工程有限公司设备租赁管理办法》的通知XX七三设〔2010〕159号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1．合同双方应按照“平等自愿、协商一致”原则，在设备进场前完成合同的谈判与签订工作，严禁先使用后申请2．物机部根据公司发布的合同范本拟定《机械购置合同书》（10万元及以上设备），其它采购合同可不采用范本，但主要内容包括：供应方名称、地址、设备名称、数量、价款、质量及质量保证、验收、包装、运输方式、履约期限、违约责任、解决争议的方法以及仲裁机构。3．物机部根据公司发布的合同范本拟定《机械租赁合同书》。4．租赁或采购的机械设备数量、规格型号、技术性能要与合同约定一致。5．物机部须保留供方资格证（供方资格证明文件，外租设备操作人员证件，外租设备合格证，特种设备检验合格证以及合同签字人的法人授权书等）以及对供方的评价记录。六、后台管控及考核评价1．公司对项目设备采购/租赁提供合同范本,并对合同（初稿）进行审批。2．公司设备部督导项目部所有合同评审和签订纳入《中国XX项目成本管理信息化系统》，并依托信息平台,对设备租赁或采购合同评审和签订进行指导、帮助，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控等功能。3．集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的设备合同评审、签订过程进行抽查，抽查结果纳入公司、项目部综合考评。七、过程及成果报表1.《合同评审表》：按公司合同评审流程设置行程记录2.《机械购置合同书》：参照公司合同范本3.《机械租赁合同书》：参照公司合同范本4．《招议标资料》：含设备采购调查表、招标文件、评标记录、评标报告等。第九章红线责任成本预算管理及考核集团公司对红线责任成本实行分级管理。集团公司是红线责任成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。工经部是成本管理的主责部门。公司是红线责任成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工经部是成本管理的主责部门。项目部是红线责任成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。项目部红线责任成本管理责任矩阵见表5。75.项目临时工程费用预算审批管理一、管理目标为规范临时建设工程（含大、小临，以下简称临建）管理，加强对各项目临建的监控力度，确保临建符合安全适用、经济合理的要求，同时实现现场标准化管理，规范现场布置，确保安全生产，促进文明施工，避免资源浪费。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七工经〔2013〕180号）2．《XXXX集团有限公司项目部经营管理绩效考核办法》（XX七预[2011]49号）3.《XXXX集团第三工程有限公司项目经营管理绩效考核实施细则》（XX七三人[2013]62号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．临建方案依据集团公司临时建设工程标准及建设单位相关标准要求编制，经过技术经济论证并上报公司审批后执行。2．临建方案在进场后7个工作日内调查完成，在15个工作日内编制完成。临建方案编制完成后，由项目经理组织召开内部方案讨论，对方案的经济性、合理性、可实施性及节能环保做充分的讨论，修改完善后上报公司审批。3．各项目上报临建方案的同时，应同时填写临建工程数量表。临建费用预算要在临建方案审批后7天内编制完成，5个工作日内审批完毕。4．临建方案及预算在未获得批准前不得实施。经批准的临建方案或数量不得擅自变更，确需变更的必须重新报批。5．临建工程完工后，由工程部进行收方，工经部复核，如收方内容与实际施工不符或有虚假收方，一经发现，视情况追究项目经理和项目总工的责任，并将违规及处罚情况在全公司进行通报。6．临建费用标准超出已批复费用标准的，必须上报专题报告，报告内容包括：项目概况，超建理由及超建工程量等，未批复之前不得实施。7．临建工程的所有管理按正式工程管理程序及标准执行。六、后台管控及评价标准1．集团公司按照经济、实用的原则编制临时工程建设标准并在实施过程中监督执行。2．临建工程成本要素仍执行集团公司工程项目劳务分包指导价、周转材料、机械设备租赁指导价。3．集团公司、公司在编制项目红线成本预算时临建工程费用标准以批准的临时工程费用预算为准。4．项目部未按要求编制临建方案，或在编制临建方案之前未进行现场调查、编制方案未经过论证，或临建方案编制完成未上报公司审批，公司将追究项目经理的领导责任并处以10000元罚款，对项目总工逐月取消技术津贴，直到按要求编制完成并上报审批。5．对于未通过评审便实施或超过公司下达临建费用标准的项目，公司将追究项目经理的领导责任并处于超建部分价值10%的罚款，对项目总工处以超建部分价值5%的罚款。对临建费用节余部分，将按节余价值的50%予以奖励。具体分配按《XXXX集团有限公司项目部经营管理绩效考核办法》（XX七预[2011]49号）执行。七、过程及成果报表1．临建工程数量表2．临建工程费用预算表76.项目红线成本预算编制、下达流程一、管理目标为规范集团公司/指挥部/公司/项目部两级四层共同参与建设管理工程项目的成本控制，强化各级成本管理职责，有效控制成本，合理分配收益和风险。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七工经〔2013〕180号）2．《XXXX集团有限公司项目部经营管理绩效考核办法》（XX七工经〔2011〕49号）3.《XXXX集团第三工程有限公司项目经营管理绩效考核实施细则》(XX七三人〔2013〕62号)三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．集团公司直（共）管项目红线成本预算由集团公司/项目部/公司/项目分部等两级四层共同组织，依据项目管理策划书及施工现场调查相关资料进行编制，在项目部成立2个月内编制、下达红线成本预算。如确不具备条件的，由集团公司、项目部、公司共同确定临时的材料采购、设备租赁、劳务分包限价，待条件成熟后，及时编制红线成本预算。其他项目由公司组织编制、下达红线成本预算，在项目部成立2个月内完成。2．直（共）管项目由项目分部计算工程数量，调查资源价格，编制本管段红线成本初步预算；项目部组织各部门和项目分部编制实施性施工组织设计和施工方案，核定工程数量，确定资源价格，审核项目分部编制的各管段红线成本初步预算，汇总编制项目红线成本初步预算；集团公司各相关部门组织会审，上报集团公司项目绩效考核评价委员会审批，批准后下达红线责任成本预算。3．公司自管项目由项目部计算工程数量，调查资源价格，编制项目红线成本初步预算；公司各相关部门组织会审后，上报公司项目绩效考核评价委员会审批，批准后下达红线责任成本预算。4．项目各相关部门，应于项目部成立1个月内将红线成本预算编制基础资料提交工经部，具体资料要求如下：工程部根据施工图纸、大临规划及合同清单计算、确定项目红线成本预算数量(包括临建工程数量），周转材料及机械设备配备数量、规格、型号、进退场时间，主要材料标准及规格；物机部根据工程部提供的材料标准及规格进行市场调研及询价，明确材料价格，并对机械设备配备方案进行经济比选，确定机械设备配置方案，提供采购或租赁设备价格；财务部根据项目工期、总造价及项目定编标准计算项目间接费、期间费用，提供项目上交工程税率；试验室提供施工配合比及试验设备采购价格；综合管理办公室根据临建规划，统计临时用地数量，调查并提供临时用地价格；安质部提供安全设施配备数量。5．红线成本预算编制时，工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合集团公司价格体系限价确定。6．红线成本预算文件应包括编制说明、红线成本汇总和明细表、项目利润及为确保红线成本目标所采取的控制手段和管理措施。7．项目红线成本预算实行责任承包，风险抵押。项目红线成本预算一经下达，集团公司与项目部签订《年度绩效责任书》，公司与项目部签订《项目管理目标责任书》，并下达年度考核指标，作为项目绩效考核的依据。《年度绩效责任书》和《项目管理目标责任书》应包括主要经营管理考核项目和指标，集团公司、公司与项目部之间的责任、权限和利益分配，考核依据、标准和办法等内容。六、后台管控及评价标准1．集团公司、公司成立项目绩效考核评价委员会，负责审核、下达项目红线成本预算，确定项目管理目标和年度目标，监督、控制红线成本预算执行过程，对项目部红线成本预算管理进行评价，进行年度和竣工绩效考核、薪酬兑现等。2．按照股份公司“一定编、两定额”标准要求，集团公司建立工程项目劳务分包指导价、项目定编标准及管理费用定额标准，作为编制红线成本预算的依据。3．集团公司、公司相关部门参与项目前期施工调查，审核红线成本预算编制相关资料，确保红线成本预算编制的合理性。4．集团公司负责直（共）管项目红线成本预算的下达，分别给指挥部、参建公司项目部下达本工程项目的红线责任成本、目标利润及二次经营目标，签订《项目管理目标责任书》，并进行考核。公司负责对所承建的所有工程项目，下达项目的红线责任成本及目标利润，签订《项目管理目标责任书》，并进行考核。七、过程及成果报表1.《中国XX项目成本管理信息化系统》信息平台输出数据样表。77.项目红线成本预算调整管理一、管理目标为确保集团公司、公司下达红线成本预算指标完成，体现红线成本预算的科学性、动态性，更好地调动全员参与项目成本管理的积极性、主动性，实现预期目标。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七工经〔2013〕180号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．项目在实施过程中，出现《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》中第三节第十九条中任一条件，项目部可申请调整红线成本预算，提供调整事项支持性材料，经集团公司、公司批准后执行。2.调整红线成本预算比照原红线成本预算的编制原则进行编制。3.调整红线成本预算申请报告包含以下工作内容：原红线成本预算批复情况，申请调整原因，调整支持性材料及拟调整结果。六、后台管控及评价标准1．集团公司、公司、指挥部每半年进行一次红线成本动态分析。2．红线成本预算一经批准，除按政策规定可调整项目以外，原则上不作调整。任何形式的费用增减，必须经集团公司、公司项目绩效考核评价委员会审批后方可执行。3．调整红线责任成本时，集团公司、公司应依托成本管理信息系统，加强审批管理，查验现场与复核资料相结合，确保调整依据充分、合理，数据准确。七、过程及成果报表1．调整红线成本预算申请报告2．调整红线成本预算文件78.经济承包责任书编制和确认流程一、管理目标明确项目经营管理目标和项目绩效考核办法，界定公司、项目双方权利义务。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司项目部经营管理绩效考核办法》2.《中国XX股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（XX股份规划〔2014〕104号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1.项目成立初期，公司分管领导组织工程经济部、财会部、工程部等部门和项目部编制责任成本。2.责任书的内容当包括的内容：（1）工期、安全、质量目标；（2）目标利润； （3）上交款；（4）风险抵押或模拟股权分配的原则、方法；（5）竣工决算、完成审计和兑现的时限；（6）其他需要规定的事项。3.公司总经理与项目经理签订《经济承包责任书》。4.项目全周期责任书在中标后3个月内签订，分年度责任书在各年年初签订。六、后台管控及考核评价1.集团公司负责重点项目，分别给指挥部、参建公司下达本工程项目的目标利润及二次经营目标，签订项目管理目标责任书，作为考核的依据。公司负责对所承建的所有工程项目，下达项目的责任收入、责任成本及目标利润，签订项目管理目标责任书，作为考核的依据。2.《经济承包责任书》的编制，应结合公司经营方针和目标及相关管理制度进行编制，要突出安全、质量、目标利润等关键指标，明确兑现方式及兑现条件。3.公司绩效考核委员会组织预算合同部、财会部、工程部、安质部、人力资源部等各部门拟定项目管理目标责任书各项指标。4.公司对工程项目实施全过程监控，项目部应认真组织施工生产，成本控制及核算，履行责任书相关约定。5.考核单位和项目部应当保证《经济承包责任书》的严肃性，按责任书的内容进行考核与兑现薪酬。6.集团公司对项目经济承包责任制管理工作进行过程检查、督导。七、过程及成果报表1.《项目经济承包责任书》79.项目红线成本预算分解管理一、管理目标为了更加准确明确项目部各责任中心的费用目标，确保项目部完成集团公司、公司下达的红线成本预算，并便于对各责任中心进行绩效考核。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司成本管理办法》（XX七预[2012]173号文）2．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七工经〔2013〕180号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．项目经理组织预备会，确定红线成本预算书分解原则、明确分解要求，应在集团公司、公司下达红线成本预算7日内完成。2．相关部门准备红线成本预算分解基础资料并在预备会召开后7日内提供给工经部。基础资料包括：优化后的施工组织设计及计算工程量、劳务分包模式及单价、机械设备和周转料配置（包括来源、数量、进退场时间）及单价、工程材料单价、施工配合比、现场管理费用，安全生产措施项目数量和安全生产费使用计划及税率等。4．工经部依据公司下达的红线成本预算、相关部门提供资料、分解工程量清单，与拟劳务分包项目对接，在不突破公司下达的总成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，编制红线成本预算分解书，经分管工经领导审核，项目经理审批后，与各责任中心签订责任书。5．红线成本预算应横向分解到成本要素管理责任部门，纵向分解到作业队。建立考核体系，纳入薪酬及任职考核。项目经理有权在红线成本预算范围内，进行架子队、作业班组等形式的经济承包。6．项目部应每季度对分解后的成本与实际成本作对比并不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。7．红线成本预算分解书是项目成本控制的依据，直接影响项目红线成本预算目标的完成。分解后的红线成本预算书作为项目部各责任中心绩效考核的依据。8．成本要素管理部门及作业队均是项目成本控制的责任中心。六、后台管控及评价标准1．公司指导项目开展红线成本预算分解的编制工作。2．重要项目红线责任成本分解时，集团公司、公司（指挥部）要贯彻“方案决定成本”的指导思想，指导、参与制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，确定最优施工方案。3．按照股份公司“一定编两定额”的要求，集团公司（公司）发布《工程项目劳务分包指导价（限价）》、项目定编标准及管理费用定额标准，作为项目红线成本预算分解的依据。4．集团公司和公司要对用量大、规格单一的大宗物资公司实行招标采购，集中供应；砂、石等材料要充分利用当地资源，就地开采，降低成本。对机械设备的购买方案公司要进行经济比选，择优选择。5．各检查单位在过程检查中，应重点检查项目红线成本预算分解是否经过优化、是否分解到位、各责任中心责任目标是否明确、项目部是否与各责任中心签订合同、各责任中心是否单独核算等等，发现问题及时纠正并提出整改要求。。七、过程及成果报表1．《红线成本预算分解书》80.项目成本分析管理一、管理目标为强化集团公司项目管理和成本控制，明确各级成本管理职责及业务流程，达到事前、事中及事后控制的效果，提升工程项目盈利能力，实现效益最大化。二、编制依据《XXXX集团有限公司成本管理办法》（XX七预[2012]173号文）三、工作流程后附。责任矩阵五、工作标准1．根据划分的成本核算单元，各部门按月对成本进行归集与核算。工经部负责已完工程劳务分包结算，物机部负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部负责间接费用、财务费用及其他费用支出，各部门要做到所有资料手续完备，日清月结。2．每月末次月10日前各部门将业务核算资料提交工经部，工经部汇总形成成本分析偏差分析资料，项目经理组织召开项目成本分析会，形成成本分析报告并签字后，上报公司（项目部）工经部。公司（项目部）工经部于季末次月15日前对各项目成本分析报告进行统计、汇总、分析，建立项目成本管理台帐并于季末次月20日前上报集团公司工经部。3．工经部通过项目目标成本（集团公司、公司下达的红线成本预算）、计划成本（分解后的红线成本预算）与实际成本的对比分析，及时总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。4．项目部每季度应在成本分析的基础上进行收支查证，检查红线成本计划的执行情况，分析项目成本发生的合理性，查找成本偏差的原因，制定纠偏措施。调整项目成本控制计划，并落实到各项目分部、各部门和各岗位。六、后台管控及评价标准1．项目成本管理实行集团公司、项目部、公司、项目分部“两级四层”成本管理体系，督导项目部按月开展红线责任成本分析，及时掌握实际成本与红线责任成本的偏差情况，及时采取纠偏措施。2．集团公司各责任部门定期开展阶段性项目检查，协助解决项目成本管理中的问题，制定整改措施，确保施工管理、施工组织的均衡性、连续性、协调性、经济性和安全性，从源头上确保项目成本控制的合理性、有效性。3．集团公司、公司监督指导各项目成本核算单元的规范合理划分，并对重点项目成本归集及核算进行日常监控。4．公司督导项目依托“项目成本管理信息化系统”开展方案预控、数量控制、红线成本预算、验工计价、合同管理、收方结算、变更索赔、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，实现在线实时审批、实时监控、实时预警的功能，规范项目管理行为，为成本分析提供平台。5．公司建立公司成本台帐。分管领导牵头定期组织对项目部成本分析结果进行查证，核实项目真实经营结果，对亏损项目进行现场查证，分清客观原因及管理原因，制定纠偏措施并监控整改到位，止亏、减亏直至扭亏为盈。集团公司抽选重大亏损项目进行现场查证，指导公司及项目部成本管理工作。6．集团公司依据《年度绩效责任书》和绩效考核评价制度，定期对项目部红线成本预算管理进行考核评价。公司依据《XXXX集团有限公司项目经营管理绩效考核办法》以及年度下达管理指标对自管项目部及直（共）管项目分部红线成本预算管理进行考核评价。七、过程及成果报表1.《中国XX项目成本管理信息化系统》数据样表81.项目红线责任成本检查流程一、管理目标为及时发现红线责任成本执行过程中出现的偏差，及时采取纠偏措施，确保红线责任成本预算过程可控，达到预期经营目标。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司工程项目成本管理办法》（XX七预[2012]173号文）；2．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七工经〔2013〕180号）；3．《XXXX集团有限公司预算合同管理流程和工作标准<试行>》（XX七预[2007]272号）。三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．项目部应按照集团公司、公司年初下发的红线成本预算检查计划及要求提前准备相关资料，资料要求全面、准确、详实，确保资料的时效性。2．检查过程必须有检查工作底稿，工作底稿采用统一格式，反映如下内容：被检查单位，检查时间，检查目标，检查程序及内容，检查结论以及检查人。3．检查时分业务系统开展工作，各系统检查主要内容包括：项目责任成本体系，项目红线成本预算的分解，项目红线成本预算的动态调整，项目方案预控及开源节流情况，项目工程数量控制，项目劳务费用控制情况，项目材料成本控制，项目机械设备成本控制，项目间接费管理，项目安全质量工期等费用控制，项目核算和节超分析，项目考核兑现及红线成本预算管理亮点总结。4．检查过程中发现的问题，项目部应及时进行整改，并将整改措施和结果进行反馈。如短期内整改无法到位，应向检查单位回复整改计划。整改计划内容应至少包括：整改措施、时间计划表、执行人、监督人、报告人、特殊事项，以及其他有关说明。六、后台管控及评价标准1．公司工经部每年年初下发红线成本预算检查计划，明确检查项目、检查时间及检查内容。集团公司每半年对项目红线成本检查一次，红线成本控制相对较好的项目可一年一次。2．集团公司、公司工经部根据各部门检查工作底稿汇总形成检查报告，对存在问题下发书面整改通知书，对整改的结果保持追踪，落实整改结果，确保检查效果。并根据检查、整改情况，对其工作进行考核和责任认定。3．检查单位和部门应妥善保存检查资料。对检查中发现的成本管理通病，要及时通知、指导、监督其他项目开展自查自纠。4．检查应坚持“六不放过”的原则：即工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。对检查中发现有违反国家或企业明文规定，以主观故意或过失行为造成的、可以量化的、已发生或可能发生经济损失的责任，依照集团公司《XXXX集团有限公司员工违章违纪处理暂行规定》(XX七劳〔2005〕89)、《XXXX集团有限公司员工有限经济赔偿暂行办法》等文件规定进行责任追究。5.公司按年度对项目红线责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行中期考核。七、过程及成果报表1．《红线成本检查工作底稿》2．《红线成本检查报告》82.项目部对专业作业队分解管理指标流程一、管理目标根据项目管理实际需要，以安全、质量、进度、效益为核心，逐项分解管理指标，进一步明确专业化作业队、专业化分公司派驻项目的站队室、作业层实体在施工生产过程中承担的管理职责，落实责任及责任人，确保项目施工生产各项工作有序可控。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）》（XX七企〔2014〕3号）2.《XXXX集团有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕73号）3.《XXXX集团第三工程有限公司专业化作业队管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕78号）4.《XXXX集团第三工程有限公司专业化分公司管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕80号）5.《XXXX集团第三工程有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕56号）6.《XXXX集团有限公司作业层实体管理办法（试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部成立后，根据工程特点，由公司、项目部共同研究确定需派驻项目的专业化作业队、专业化分公司站、队、室和作业层实体数量、类型及施工任务划分等工作。2.组织召开专项会议，由公司、项目部、专业化分公司、专业化作业队、作业层实体共同研究确定各自承担的管理职责，公司与项目部签订目标责任书，与专业化分公司签订资产经营责任书，与专业化作业队、作业层实体签订目标责任书；项目部与专业化分公司签订生产服务协议，与专业化作业队、作业层实体签订内部承包协议，写明双方各种经济关系和管理职责。3.项目部负责指导专业化分公司站、队、室和专业化作业队、作业层实体（以下统称架子队）建立与公司、项目部相互配套的技术、安全、质量、环保体系，并符合集团公司、公司规定。4.根据现场实际，项目部按照作业指导书、图纸审核、技术交底、测量双检、隐蔽工程检查、作业要点卡片等制度，及时向架子队进行作业交底，并确保交底程序和内容符合相关规定。5.架子队负责落实上级下达的质量安全控制计划，实行质量安全“三检制”，并对上级提出的工程质量安全问题组织整改，及时纠正违章操作、野蛮施工等行为，班前安全讲话执行落实到位。6.架子队及时向项目部提交物资和周转材料需求计划，建立物资设备使用台账，依据物资需求计划限额领料，发放、结算、核算。及时提交施工设备和小型机具使用计划，按时缴纳设备资产使用费。7.架子队驻地建设、现场施工布局合理，各类警示标识标牌清楚、整洁有序，满足文明施工及标准化工地要求。8.架子队党建思想政治工作、“三工”建设符合集团公司、公司两级党委相关规定，落实劳务人员“五同”管理。六、后台管控及考核评价1.项目中标后，公司分管领导及时组织召开项目管理专项会议对项目管理各项指标进行科学分解，合理界定公司、项目部、架子队等各方管理职责，签订资产经营责任书、目标责任书、生产服务协议或承包协议，明确各方在项目管理过程中的经济关系和管理职责。2.项目实施过程中，公司、项目部以月度、季度、半年度为时间单位，真实了解和掌握架子队各项管理指标执行和完成情况。要及时发现问题，采取有力措施纠偏，确保各项管理指标按计划和标准落实。3.项目结束后，公司要及时组织召开项目管理总结会议，全面总结回顾项目成立时下达的各项管理指标实际执行和完成情况，严格按照签订协议对架子队进行考核兑现。83.架子队对班组工序承包管理流程一、管理目标按照工程类别，以工序承包为主要内容，通过公司、项目部、架子队（主要指自建型架子队）、作业班组层层签订责任协议，逐级落实管理责任，强化安全激励和约束机制，确保实现项目安全生产。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）》（XX七企〔2014〕3号）2.《XXXX集团有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕73号）3.《XXXX集团第三工程有限公司专业化作业队管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕78号）4.《XXXX集团第三工程有限公司专业化分公司管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕80号）5.《XXXX集团第三工程有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕56号）6.《XXXX集团有限公司作业层实体管理办法（试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.架子队对班组应签订以计件制为主要内容的《内部班组承包协议》，《协议》须包含以下内容：（1）承包工程量清单，其中应明确数量、单价、计量原则、工作内容；（2）安全、质量、进度目标及考核奖惩；（3）材料定额领用及超耗材料费用承担；（4）分期结算与支付的方式；（5）双方的其他权利义务等。2.依据重要事项党政联签相关规定，架子队书记应参与内部承包协议的协商。3.内部承包协议进行协商时应做好记录，参与协商的人员应在记录中签字。4.承包工程量清单中单价不得高于公司的价格体系，《内部承包协议》（补充协议）中未列明的项目不得予以结算。5.架子队与工班组签订的《内部班组承包协议》依据架子队相关管理制度执行。除非公司另有规定和委托外，架子队不得以公司或自己名义与他人签订合同。6.架子队核算员、材料员应了解与所属架子队相关的各类合同（包括内部承包责任书和承包协议）内容，并建立合同管理台账，对各类合同资料进行管理。六、后台管控及考核评价1.公司应定期检查、指导架子队与班组签订的《内部班组承包协议》执行情况。2.《内部承包协议》中的承包单价如超出公司劳务分包限价红线责任成本时，必须按程序逐级报公司审批。84.公司对项目部绩效考核流程一、管理目标完善项目绩效考核体系，规范项目经营管理行为，改进项目管理激励与约束机制，明确项目绩效考核管理职责及业务流程，增强项目盈利能力。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司项目部经营管理绩效考核办法》（XX七工人〔2014〕238号）2.《中国XX股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（XX股份规划〔2014〕104号）3.《XXXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准》（XX七工经〔2014〕231号）4.《XXXX集团第三工程有限公司专业化作业队管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕78号）5.《XXXX集团第三工程有限公司专业化分公司管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕80号）6.《XXXX集团第三工程有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕56号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部按照项目全周期《经济承包责任书》确定的期末绩效考核方式缴纳风险抵押金/入股资金，项目经营者与公司签订项目部经济责任承包书后一个月内，根据公司核定的风险抵押金/入股资金标准，由个人以现款方式向公司财会部足额缴纳。未缴纳的，不参与期末绩效考核兑现。2.项目部在年度财务决算正式上报后，对本年度绩效目标完成情况进行自评，以书面形式将自评结果及说明资料上报公司。3.项目具备以下条件，项目经理组织对项目经营管理情况进行分析总结和自我评价，上报公司请求评价的报告。（1）完成竣工决算，交付使用；（2）完成内部审计；（3）质保金以外的业主应付的款项回笼率不低于90%；（4）职工薪酬、劳务分包、材料、机械使用费等所有成本归集完毕，与协作队伍签订《末次清算封账协议》。六、后台管控及考核评价、检查督导1.公司核定项目需缴纳风险抵押金/入股资金金额，并通知项目相关人员。2.收到项目上报年度自评结果后，公司按规定履行年度绩效考核兑现程序：（1）公司绩效考核评价委员会组织各部门对项目绩效目标完成情况进行审核。年度绩效考核工作由绩效考核评价办公室牵头办理，各部门将审核结果于公司要求的日期前以书面形式加盖部门公章提交绩效考核评价办公室。（2）绩效考核评价办公室计算项目经营者年度绩效薪金，形成奖惩意见，上报绩效考核评价委员会审核。（3）经公司党政联席会议审议通过，公司发文对项目经营者进行年度绩效薪金兑现。3.各公司应加强对项目管理的过程监控，发现问题及时处理，防止项目管理失控。4.收到项目请求竣工评价报告后，公司按规定履行竣工绩效考核兑现程序：（1）公司绩效考核评价委员会组织审计部对项目部进行竣工审计。审计部将审核结果提交绩效考核评价办公室；（2）绩效考核评价办公室核算项目经营者竣工绩效薪金，形成奖惩意见，上报绩效考核评价委员会审核。绩效考核评价委员会结合项目后评价结果，确定竣工绩效薪金；（3）经公司党政联席会议审议通过，公司发文对项目经营者进行竣工绩效薪金兑现。5.考核期内项目经营者除政府奖励、政府特殊津贴及集团公司和公司同意领取的其它收入外，项目负责人不得在本项目领取除本办法规定以外的其它货币性收入。6.集团公司/公司对项目绩效考核管理过程进行检查、督导。七、过程及成果报表1.《项目年度绩效目标完成情况自评表》85.员工绩效考核流程一、管理目标为规范项目部员工绩效考核，正确评价员工的工作绩效，为员工的奖惩、任用（聘用）、晋职晋级、培训等提供依据。二、编制依据参见《关于做好2013年度集团公司机关员工考核工作的通知》（XX七人〔2013〕53号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部依据员工岗位责任书确定的目标指标。编制具体考核方案，绩效考核方案中要明确考核方法、具体考核指标等内容。2.项目部成立员工绩效考核领导小组，明确分工。3.按照绩效考核方案组织员工绩效考核。4.对考核结果进行评定，并上报集团公司/公司审核后公布。5.项目部根据员工考核结果进行奖惩。六、后台管控及考核评价1.集团公司/公司对项目部绩效考核方案进行审核，主要关注绩效考核指标是否合理，绩效考核内容是否与集团公司/公司相关制度相符。2.集团公司/公司对项目部员工绩效考核过程进行督导检查。3.集团公司/公司对项目部员工绩效考核结果进行审核，关注整体考核情况。86.项目部对架子队承包考核兑现流程一、管理目标以项目部对专业化分公司站、队、室和专业化作业队、作业层实体（以下统称架子队）承包考核兑现为主要经济手段，通过抓经济承包制的层层分解落实，进一步调动架子队在项目施工管理过程中的积极性、主动性、能动性。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）》（XX七企〔2014〕3号）2.《XXXX集团有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕73号）3.《XXXX集团有限公司作业层实体管理办法（试行）》4.《XXXX集团第三工程有限公司专业化作业队管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕78号）5.《XXXX集团第三工程有限公司专业化分公司管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕80号）6.《XXXX集团第三工程有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕56号）7.《XXXX集团有限公司作业层实体管理办法（试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部对架子队实行工、料、机、现场经费全费用承包，包括直接成本和适当的现场经费。直接成本由公司根据架子队机械设备配置、材料价格、管理模式结合红线成本测算，与项目经济责任承包合同中的单价一致。架子队驻地建设等临时性工程费由项目部承担，项目部临时工程建设方案须报公司审批。2．在工程施工过程中，项目部按内部承包合同规定与架子队办理进度款结算。工程完工后，项目部与架子队办理分包工程最终结算。分包工程结算应由架子队按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部办理审核及会签手续，将有关分包结算资料报公司审核。公司审定分包结算后，项目部按规定程序为架子队办理结算。3．架子队收方结算必须严格遵照合同规定和局财经结算纪律进行验工结算，确保结算手续合法，堵塞管理漏洞。4．每月20日项目总工组织牵头组织工程部、工经部、安质部、物资部、设备部、财务部相关人员以及架子队长进行现场联合收方并签字确认；项目工程部25日前完成工程数量收方单；项目相关部门27日前完成各项扣款核算并出具相关支持依据材料；项目工经部28日前办理结算，结算单各业务部门联合会签并上报公司审核。公司在收到项目上报结算单之后3个工作日内审核完毕。5．架子队分包结算必须坚持量价控制的原则，做到“三统一”（统一合同文本、统一单价、统一台账）、“四不结算”（没有合同不结算、超过技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。6．项目财务部根据每期结算进行款项支付，根据合同约定拨付工程结算款，资金拨付必须控制在应付余额以内。7．对于在合同执行和施工过程中，因外部环境改变造成工程内容、数量和施工方法发生了变化的或其他对执行合同引起造价、成本改变的，如需对承包合同内容（包括条款、单价、数量）进行修改的，必须及时变更或签订补充合同（程序同新签订合同），确保结算始终处于可控状态。8．末次结算按程序报公司审批，办理后要签订合同封账协议，末次计量结算资料均应注明“末次”字样。合同封账协议必须明确架子队最终完成工程价值、各项费用扣款金额、应付工程款、已付工程款、质保金、履约保证金等剩余价款的支付期限及方式。9．架子队内部承包结算单签认完毕10日内，项目工经部上报公司工经部备案。10．项目部要建立架子队内部承包结算及支付台帐，杜绝超结、超付现象发生。六、后台管控及评价标准1.公司负责与项目部、架子队签订目标管理责任书，并按协议内容进行考核。2.公司负责指导监督项目部与架子队签订内部承包协议。3.公司负责督促项目部按照《内部承包协议》有关内容，对架子队及时进行考核结算。七、过程及成果报表1．《收方结算工程数量管理台账》2．《合同封帐协议》87.架子队对班组承包考核兑现流程一、管理目标以专业化分公司站、队、室和专业化作业队、作业层实体（以下统称架子队）对班组按计件承包协议考核兑现为主要内容，通过强化经济手段，进一步调动作业班组在现场施工过程中的积极性、主动性和能动性。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）》（XX七企〔2014〕3号）2.《XXXX集团有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕73号）3.《XXXX集团有限公司作业层实体管理办法（试行）》4.《XXXX集团第三工程有限公司专业化作业队管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕78号）5.《XXXX集团第三工程有限公司专业化分公司管理办法（试行）》（XX七三人〔2014〕80号）6.《XXXX集团第三工程有限公司专业化队伍建设推进实施总体方案》（XX七企〔2014〕56号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.架子队与工班签订计件承包协议，协议中对工序计件承包进行明确界定，包括承保范围、方式、作业内容、承包单价、劳务人员工资发放等方面。项目部定期进行指导、检查。2.班组要严格履行计件承包协议，对施工过程中的安全、质量、进度、责任成本管理负责。六、后台管控及考核评价公司要定期考核架子队与班组签订工序计件承包协议情况，根据考核结果对架子队进行奖罚。第十章工程经济管理88.变更设计管理流程一、管理目标为加强变更设计管理，规范变更设计工作流程，满足工程项目在质量、进度、安全、成本等管理方面的要求，合理调整合同收入，有效控制施工成本，增加经济效益。二、编制依据1.《XXXX集团有限公司十二项规定（第三版）》（XX七程[2010]27号）2.《XXXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》（XX七程[2009]298号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.工程部根据前期变更索赔策划方案，结合现场实际情况，参考合同、图纸和规范及时提出变更设计建议，相关部门配合编制变更设计建议书。变更设计建议书应当明确变更理由、变更设计建议方案、影响的工程范围、技术经济比较，工程费用估算等。2.项目总工程师应在收到变更设计建议书1天内完成审核工作。3.项目经理应在总工审核完成后的3天内组织各业务部门对《变更设计建议书》进行会审，重点对变更方案可行性、经济性和效益性等进行评审，提出改进完善意见。4.工程部根据项目会审意见，5天内修改完善变更设计建议书并交工经部计算变更费用。5.工经部根据工程部提供的变更设计建议书在2天内完成费用的编制，其他相关业务部门根据要求提供变更设计项目有关支持性材料，如发票凭证、合同、会议纪要、影像资料等交给工程部汇编形成完整的变更设计申请文件。6.总工审核变更设计文件的完整性、合理性、有效性并签字，项目经理签字确认。图纸审核中发现的存在Ⅰ类变更要书面行文方式逐级向上汇报和请示,接收上级单位的批复后上报监理单位和业主单位。非Ⅰ类变更可直接上报监理单位和业主单位。同时做好变更设计进程追踪和信息反馈，做好记录，填写《信息追踪及反馈登记表》。7.经审批后的变更，应按照“谁领收，谁负责”的原则将变更设计文件交至资料管理人员，进行标识、登记、发放。有关责任人对相关文件（记录）做相应的修改，作废文件（记录）必须及时清除。8.变更设计后由项目部技术负责人或工程部进行变更设计交底后，方可执行变更设计，进行现场施工。9.各单位应建立设计变更台帐，设专人负责管理，动态更新。妥善保存设计变更的依据文件、图纸、图片、说明等资料。10.变更设计必须严格履行申请、报批手续，任何单位或个人不得随意变更设计。当有特殊情况，需要及时进行设计变更现场处理时，申报单位应通知相关单位及部门人员参加，确定处理方案后签署现场办公会议纪要作为变更设计的依据。11.各单位必须按批准的设计变更项目、范围及内容组织施工。经批准的设计变更一般不得再次变更，如设计变更实施过程中遇到其它问题，确实需要重新进行设计变更，必须重新填报变更资料按本流程申请报批和执行。六、后台管控及考核评价1.根据项目（指挥）部反馈的情况，集团公司、公司工程部应对工程项目的重大设计变更予以重点指导和帮助，并督促变更设计的执行。2.集团公司、公司工程部应不定期对项目（指挥）部变更设计管理情况进行检查、督导，对违反变更设计规定的现象及时制止，并对有关责任人进行批评教育，责令其改正。3.公司工程部督导项目部依托《中国XX项目成本管理信息化系统》信息平台，开展数量控制、收方结算、绩效考核、报表等日常业务工作，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能。4.对在工作中不能严格执行设计变更管理制度，造成工程安全质量事故，给单位造成经济损失的各级技术管理人员，按照所认定责任执行《XXXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》进行处罚。七、过程及成果报表1.变更设计建议书；2.变更设计会审纪要；3.信息追踪及反馈登记表；4.变更设计通知单；5.变更设计动态管理台账；6.变更设计工程量清单。89.工程项目变更索赔工作流程一、管理目标为规范集团公司二次经营工作方法，强化开源节流和过程控制，明确各级变更索赔管理职责及业务流程，充分调动从业人员创收的积极性，提升工程项目盈利水平。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七工经〔2013〕180号）2．《XXXX集团有限公司项目二次经营绩效考核管理办法》（XX七工经〔2011〕86号）3．《XXXX集团有限公司合同管理办法》（XX七法〔2009〕286号）4.《XXXX集团第三工程有限公司项目经营管理绩效考核实施细则》（XX七三人[2013]62号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五．工作标准1.项目部应就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔职责。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请公司合同主管部门。2.项目部成立2个月以内，集团公司（公司）工经部应指导项目部编制二次经营前期策划书。项目部应在投标交底、策划书的基础上对项目分部进行合同交底，建立二次经营动态台帐。二次经营工作交底由项目经理组织，工经部长负责实施。交底内容包含项目施工合同、招投标文件、相关政策文件，以及成本管理软件应用等。3．施工过程调差索赔等信息资料由工经部负责收集整理，其他相关部门配合。工经部掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用资料或相关文件，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。资料整理要针对性明确，内容包括但不限于：项目相关政策性调整文件、业主文件、监理单位文件、图片影像资料以及试验报告、施工记录等技术管理资料。4．工经部根据前期变更索赔策划书，结合合同、图纸和规范，参考其他类似项目成功的索赔经验和有关技巧，对项目已发生的或可能发生的索赔事件提出索赔建议，明确索赔工作要点和重点关注事项，拟定具体措施和工作安排。5．项目施工过程中，每年向集团公司上报年度二次经营计划，经批准后，要积极部署、组织实施。6．调差索赔报告要按照相关政策要求和文件规定时限及时申报。7．调差索赔文件报批过程中，要派专人负责跟踪审批信息，按要求及时补充完善资料，避免“报完即止”、“只报不要”现象。六、后台管控及考核评价1、集团公司负责二次经营全面管理工作，每年制定并下达二次经营目标及考核奖惩，建立二次经营台帐。指挥部具体负责主管工程的二次经营工作，制定二次经营规划，落实二次经营措施。公司负责公司范围内全部工程的二次经营管理，制订二次经营实施细则，下达各项目二次经营目标及考核奖惩。建立二次经营台帐，加强过程监督管理。1．集团公司建立由工经部牵头，项目部为责任主体，参建单位和所属项目部为实施主体的二次经营体系。项目部应成立二次经营领导小组，明确职责分工，制定总体和阶段目标，研究二次经营工作思路和工作重点，并负责具体实施。2．集团公司审核、批准公司和项目(指挥)部年度二次经营计划，协助、指导项目部开展变更索赔等具体工作。3．调差索赔文件批复后，项目(指挥)部及时组织补充合同评审，按规定程序上报集团公司。集团公司组织审核，完成补充合同签订。指导项目部根据完成进度及时进行验工计价（计量）。4．项目竣工清算结束后，项目部(指挥)编制二次经营总结报告，按照考核文件申报二次经营奖励，报集团公司审批。集团公司根据相关文件规定审核、审批，并要求指挥部按照批复结果进行项目内部分劈。七、过程及成果报表1．《项目二次经营策划报告》2．《项目合同交底书》3．《项目竣工清算计划》4．《项目二次经营总结报告》90.对外结算（验工计价）工作流程一、管理目标为加强和规范集团公司工程验工计价行为，维护合法权益，强化项目的经营意识及经营责任，确保项目验工计价的效果，保证在建施工项目工程款能及时足额的回笼，提高企业的经济效益，为此明确工程验工计价的管理职责及业务流程。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司工程计量管理办法》（XX七预〔2009〕260号）；2．《关于加强铁路建设项目验工计价工作的通知》（铁建设函〔2009〕644号）。三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．负责验工计价的工经人员应充分研究施工合同有关价格和价格调整的条款，掌握初步设计概算编制原则和定额使用，熟悉费用组成，准确掌握工程进度和验工计价标准，做好对建设单位的验工计价工作，及时收回工程进度款。2．工经部应制订项目部工程验工计价流程和工作标准，经总工程师审核、项目经理批准后实施。3．办理验工计价时必须根据合同约定和发包人验工计价支付管理办法执行。4．施工过程中，要特别重视工程变更设计和索赔费用的及时验工计价，注意变更和索赔事件成立的时效和资料的完整性，业主批准后及时验工计价。5．工经人员要认真做好计价资料的整理，前一期未批准的计价项目要分析原因，应计未计项目要在本期计价中列入，避免少报漏报造成损失。6．为使工程验工计价掌握在动态管理中，工经部应建立工程验工计价台账（分为概算内项目和变更索赔项目），将本期计价工程、开累计价工程、剩余工程及时反映在台账上。7．项目部（集团公司直（共）管）根据核准的验工计价表，汇总每个季度的计价，于季末次月10日前报集团公司工经部，按月计价的项目，每季度汇总一次报公司工经部。报送资料包括计价汇总表和与计价金额相符的经建设单位签字盖章的证明资料及计价台账。8.公司所属项目部（含集团公司直（共）管）根据根据核准的验工计价表，汇总每个季度的计价，于季末月25日前报公司工经部，按月计价的项目，每季度汇总一次报公司工经部。报送资料包括计价汇总表和与计价金额相符的经建设单位(集团公司指挥部)签字盖章的证明资料原件(无条件单位报复印件)、签字盖章的汇总扫描件。六、后台管控及考核评价1．公司（集团公司）工经部应根据项目部的需要，对编制验工计价进行指导协助，并提供相关文件及规定。2．公司（集团公司）应定期检查项目经济活动分析资料，对业主计价与实物完成工程量进行对比分析，查找收入未能及时取得的原因，制定相应措施。七、过程及成果报表1．《工程验工计量管理台帐》2.《验工计价季度汇总表》91.红线责任成本计价管理一、管理目标为进一步规范集团公司与公司两级四层共同参与建设工程项目的成本控制，强化指挥部成本管理职责，合理分配集团公司与参建公司的收益和风险，规范红线责任成本内部计价支付审批程序，明确各级成本管理职责及业务流程，提升工程项目盈利能力，从而促使公司保持健康、持续、高效地发展。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司工程计量管理办法》（XX七预〔2009〕260号）2．《XXXX集团有限公司工程项目成本管理办法》（XX七预〔2012〕173号）3．《XXXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（XX七预〔2013〕180号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．红线责任成本作为项目施工成本的最高控制线标准，项目部经营管理活动必须控制在此成本范围以内，应在集团公司、公司下达红线责任成本的基础上编制实施性成本计划，并进行成本控制。2．项目部依据集团公司、公司批准的红线责任成本预算单价，按季度进行红线责任成本计价，编制红线责任成本验工计价表，上报集团公司、公司审批。3．红线责任成本预算中安全生产费、总承包风险费应依据施工承包合同约定和建设单位验工计价要求，按照“按比例控制、总额包干”的原则进行红线责任成本计价。4．税金:按照项目部当期计量的红线成本及利润分成进行计量支付，利润分成税金按照“谁分享、谁上缴”的原则计量。5．项目部工经部应建立健全红线责任成本计价台账，并于季末将审核后内部计量资料提交给项目部财务部门。6．项目部每季度应在成本分析的基础上进行收支查证，检查红线责任成本计划的执行情况，分析项目成本发生的合理性，查找成本偏差的原因，制定纠偏措施，调整项目成本控制计划，并落实到各项目分部、各部门和各岗位。偏差分析资料由指挥部汇总于季度末次月报集团公司、公司工经部。7．项目部红线责任成本内部计价应于季度末月25日前完成，不得因业主超前计价、业主批复时间滞后等影响内部计价，同时须报集团公司工经部、公司进行审核，作为内部支付依据。六、后台管控及考核评价1.集团公司、公司两级管理内部红线责任成本验工计价。集团公司工经部批复直（共）管项目的验工计价，并对全集团公司的验工计价进行汇总，进行超欠验分析。项目部按照业主的验工计价办法向业主办理验工计价，按集团公司有关规定批复各公司的内部验工计价，报集团公司工经部审批。公司负责自管项目的验工计价批复及超欠验分析。2．集团公司、公司工经部是红线责任成本计价的批准部门，以前期策划下发的红线成本预算及项目红线成本管理办法为依据，认真审核并批准项目红线责任成本内部计价。3．集团公司、公司应定期开展阶段性项目检查，协助解决项目成本管理中的问题，制定有针对性的整改措施，从源头上确保项目成本控制的合理性、有效性，确保施工管理、施工组织的均衡性、连续性、协调性、经济性和安全性，七、过程及成果报表《工程项目红线责任成本计价管理台账》92.劳务收方结算管理一、工作方针及目标为加强和规范劳务分包结算管理，执行公司、项目两级审核制度，过程中及时对已完工程量进行确认并办理结算，确保工程项目有序运行。二、编制依据1．《XXXX集团有限公司工程施工分包管理办法》2．《XXXX集团有限公司合同管理办法》（XX七法〔2009〕286号）3．《关于加强劳务分包管理的通知》（XX七预[2012]30号文）4．《XXXX集团有限公司工程计量管理办法》（XX七预〔2009〕260号）5.《XXXX集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则》(XX七三法〔2010〕115号)三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1．在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包队伍办理分包工程最终结算。分包工程结算应由分包队伍按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部办理审核及会签手续，将有关分包结算资料报公司审核。公司审定分包结算后，项目部按规定程序为分包商办理结算。2．劳务收方结算必须严格遵照合同规定和局财经结算纪律进行验工结算，确保结算手续合法，堵塞管理漏洞。3．每月20日项目总工组织牵头组织工程部、工经部、安质部、物资部、设备部、财务部相关人员以及劳务队伍现场授权负责人进行现场联合收方并签字确认；项目工程部25日前完成工程数量收方单；项目相关部门27日前完成各项扣款核算并出具相关支持依据材料；项目工经部28日前办理结算，结算单各业务部门联合会签并上报公司审核。公司在收到项目上报结算单之后3个工作日内审核完毕。4．劳务分包结算必须坚持量价控制的原则，做到“三统一”（统一合同文本、统一单价、统一台账）、“四不结算”（没有合同不结算、超过技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不