波士顿-汇源组织结构与关键绩效考核指标

汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第三部分：组织结构与关键绩效考核指标二OO二年，上海THE

BOSTON

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GROUP议程-2-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C综述主要发现项目建议实施计划总结(一)-3-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C--汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构汇报线较多一种职能分散于几个不同地方区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关人事管理-

能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能总结(二)-4-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结(三)-5-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统

为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程-6-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构/管理体系的关键组成部分关键绩效考核指标激励机制关键绩效指标/激励机制招聘培训人事管理信息需求系统结构信息技术（1）行为与结果业务发展战略结构流程项目团队组织架构战略规划任务小组岗位与责任职位描述投资决策设计项目组委员会-7-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C（1）未包括在本项目范围中双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标//激励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-8-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程-9-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化-例如：财务部,培训部岗位和职责不对称-例如人力资源总监未能专设业务发展部-当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象...但可能会成为问题汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺汇源最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策...这是汇源当前发展状况的自然产物...-10-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C实例1：财务相关部门实例2：培训部实例3：设备部2001年7月以前2001年10月2001年7月以前财务部资金部成立培训部设备管理部2001年7月到9月2001年11月2001年7月会计检算部财务管理部撤消培训部撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部付审办2001年10月起2001年12月2001年11月会计检算部财务管理部在人力资源部内重设培训分部重新成立设备部频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”组织结构-11-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C额外的任务导致对核心责任的关注不够常规的角色“额外的任务”当前的重点人力资源总监通常的角色和责任人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇源的人“人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利”例如：人力资源总监角色和任务

设置该项职责的原因负责人力资源分配监督培训规划和协调及其有效性等50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)监督人员招聘负责高级管理人员的招聘负责信息部婴儿食品合资企业项目经理-12-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多有些情况下多达8条一种职能分散于几个不同地方如，财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监销售总部

大区总经理

经理(1)目前汇源的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯（1）两名大区经理为副总裁-13-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加……...导致了一系列的问题中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要“大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选……所有最初任命的经理

都已经被调至更新的工厂的筹建中”高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台河南巩义山西右玉湖北宜昌江西赣州陕西应县19971998199920002001吉林延边江西九江山东莱芜四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山东沂濛北京(PET)实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部可能是一个可行的解决方案-14-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策角色充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的业务组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工进行可行性研究进行潜在新业务机会的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性-15-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动-制定一套汇源高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务基于国际一流范例与汇源既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能可能的下一步问题部门调整太快如：财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构-16-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程综述-17-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况关键绩效指标-18-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中从2001年开始制定考核表格和流程目前正在进行年度考核目前汇源的关键绩效指标体系资料来源：汇源评估的岗位：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差，组织实施不好工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工：一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人：人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告和建议批准-19-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好基于对关键价值驱

动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标-20-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的激励效果描述

当前的汇源

评论基于对关键价值驱动因素的

X理解自上而下的绩效考核体系

X协调发展多个目标以达到价

3值的完全实现XX333X一个整合的流程在组织的多级水平上发展和管理清晰地沟通和长期的跟踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的奖励目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理在表现和奖励之间没有明确的联系-21-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标备份考核结果和报酬之间的联系并不明确例如：中层管理人员的评估评估结果

报酬

状态项目群众威信职务知识领导表率计划组织管理培训评估打分标准1-2

3-4

5-6

7-8

9-10权重

分数总报酬固定部分

(x%)+基于业绩的收入

(y%)分数<X分数>Y解聘/降职升职XX“以公式为基础的”“明确的指导方针”评价“报酬与评估结果并不相关……奖金由最高管理人员决定……”-22-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。……”没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系通常的人事要求和关键职责

汇源目前的状态一位专职的业绩考核负责人和一名助手设计表格和指标组织考核审核并就激励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议典型的考核小组规模：4-10人(1)目前的考核小组规模：1.5人(1)

根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份-23-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系问题可能的下一步关键绩效指标-24-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定量的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关议程-25-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况主要发现:人事管理没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能已经建立一套招聘和培训系统详细的流程标准化的格式清晰的责任人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘人事管理-26-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C各部门单位都存在着能力上的不足人事管理“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员……因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务”“我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法……”“员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。”有三种方法来缩短能力上的不足更好的招聘更好的培训职业发展计划-27-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善详细的人力资源供给预测流程标准的招聘申请表具体的招聘/审核流程设计人事管理-28-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题缺乏计划测评手段不理想人力投入有限每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求每年7-8次由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量难以获得合格的申请者急促的面试为满足紧急的时间要求，降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“...一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定...”只有一个专门的人员负责招聘汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一人事管理-29-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源目前培训体系的基础框架已较为完善拥有年度培训计划建立了培训反馈收集系统精心设计的培训流程

建立了一系列的培训计划普通培训计划英语培训计算机培训专项培训计划销售财务生产等人事管理-30-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C实际与计划脱节资源限制外部信息内部资源预算总是改变培训计划“实际的新员工培训并不遵循计划……地区销售培训从三批扩展到十批……中层经理人员的培训被取消……计划仅停留在计划上……”内部培训资源不足“内部培训资源非常有限……较难满足为期7天的地区销售培训计划的需要……”仅一人担任培训负责协调人培训预算不足“我们无法获得培训预算……因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学……”“外部培训过于昂贵……尽管它非常有用”缺乏外部培训信息来源“我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要……”导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题人事管理-31-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面资料来源：BCG访谈明确的岗位描述，目标和年度计划季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求目标强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁123在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪:表现不良者会影响到其推荐者“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划...”人事管理-32-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动改善招聘计划设定明确的招聘目标确定职位申请需求标准化申请程序利用现有的表格和流程并加强贯彻力度把汇源的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行，并及时进行修正提供适当的人员和资金建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工可能的下一步问题没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划人事管理-33-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程综述-34-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况流程-35-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现:流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析汇源已经开始设定战略规划和年度预算在2001年建立了战略发展部门建立预算委员会为公司各部门设计了年度预算表格目前正处于年度预算制定过程中基本的投资决策流程已建立战略规划制定已建立了初步框架汇源拥有远景规划新成立的战略发展部已开始制定战略规划部门建立：2001年7月员工：3人(1名经理，2位助手)业务：举办战略发展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要进行市场调查远景规划1.发展“大汇源”2.在2004年将销售提升到50亿元“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”流程-36-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C年度预算正在规划中(1)

纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会基础结构流程成立公司预算委员会适当的预算表格派出预算制定培训小组数据再次整合公司-高层核心人员-预算委员会(1)-财务部总裁确定目标设计预算表格进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行1流程-37-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C但是，有四个主要的方面需要加以改进制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈-“我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标……”仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标-“...销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限-“我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外部的数据来支持我们的假设……”销售和制造部门在年度预算上缺乏协调-“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据……”由上至下的目标设定完全以销售为导向的目标有限的信息缺乏协调流程-38-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用核心管理层与各业务部门的角色1.战略发展3.业务计划4.年度预算5.审核2.确立优先事项•根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)•--审核计划现实吗？可操作吗？•批准预算核心管理层业务部门与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程确定全局和地区目标通过讨论再次强调通过讨论再次强调提供上述项撰写简洁的完成与战略目的信息输入业务计划知识所有权责任规划相一致的预算计划流程-39-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C实例:销售公司的业务计划的关键组成部分备份总体目标销售目标阶段目标渠道策略促销计划分销商计划渠道组合重点拓展渠道新开发渠道等促销方式促销时间表促销费用等佣金比例分销商增减计划等新产品销售销售人员预算竞争者情况销售目标人员增减销售费用市场份额主要渠道激励机制管理费用定价特别的促销计划等等等新产品等-40-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析实例：建立新工厂提出建议收集信息高层管理者审核参与者总裁各部门负责人外部推荐对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家未明确任命(1)总裁副总裁(财务和生产部门)等相关部门的负责人活动在高层之间的口头交在初步选择的地点进很少进行市场总裁领导的小组讨论流行现场访谈以审查潜潜力，竞争者向总裁进行口头汇报在合作者的背景和当分析，投资回地优惠政策等。报率和回报前景预测等综合可行性分析产出初步方案-地点以口头汇报为主要形式。有时为书面形书面报告(通常

2-3页)批准/否决-产品种类式，通常非常简短。-可能的合作者-等等可行性分析(1)

有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务资料来源：汇源流程-41-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核资金成本–预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资项目的整体表现资本/费用预测投资项目衡量参数资金规模，平均回报进入的业务领域,地区组合••风险策略费用类别和目标规划参数业务部门•更改•再考虑提议准备•审核单个•复核•总量•审核批准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资金分配流程取得市场目标的认同资料来源:BCG案例核心管理层流程-42-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动联系到目前的BCG/汇源增长战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从汇源的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析流程-43-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可能的下一步问题议程综述-44-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的领域当前状况主要发现:信息系统已经开始筹建企业内部网包括计算机和网络布线已具备销售和生产等的基本信息搜集系统但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台信息系统-45-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源正在建立其信息技术能力成立了信息部门总部和北京的生产部门有120台计算机大部分都是2001年购买的已拥有一定数量的计算机网络工程师(1)网络管理员(2)人力资源总监信息部门进展现在正在试点并计划于12月底投入使用目前覆盖总部和北京的生产部门主要功能包括培训的基础设施数据分享和传送网络会议等等计划在2002年连接到地区销售办事处局域网正在建设中成立于2001年9月角色和责任组建局域网网站设计和管理IT支持和计算机知识信息系统-46-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C销售/收集总结市场汇报标准表格基于计算机的没有标准格式每月不定期当地财务部门当地的市场营销部门信息系统信息收集系统正在建设中（案例：销售）种类形式

频率所有人销售订单标准表格

每天手工制作销售代表/监督业务汇报标准表格

每天销售代表/监督•••访问数量访问目的存在问题手工制作迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成-47-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C最佳实践:由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流Pro采cu购rement

M生an产ulfoa和gcits物utri流ecsand

新dNe产evwe品plro开opdm发uecnt

销售MSar和lke促stai销ndg

Di分str销ibutionCorpor企at业e

M管an理agement财务会计核对管理会计核对关键绩效指标管理促销递送库存销售

顾客

销售代理

供应商历史新产品设计规格供应商合同购买需求预测回收的商品数据流一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析信息系统-48-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C信息系统由信息技术支持的最佳实践流程举例促销影响需求预测历史销售数据

销售订单

顾客反馈分析过去销售数据和趋势过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销主观评估模拟和调整用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整准确需求预测产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点有效的存货控制实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制自动流畅的数据收集最佳行业实践数据的及时性有助于实现世界级的管理-49-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C历史销售数据从销售数据库中引入产品类型，数量，顾客分类和位置销售代理收集顾客对产品需求的预测分析过去的促销对销售的影响信息技术应用管理举例“大多数企业按这样的顺序进行软件实施…”“…然而，企业家从他们的各项活动对于客户创造价值的时间顺序考虑，发现应当按反向顺序来组织实施”Gartner集团，1997年9月全球财务指标订货，运输和开票仓储管理需求和分配计划需求和分配计划仓储管理订货，运输和开票全球财务指标12341234什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值？-50-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动信息系统可能的下一步-51-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C问题没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台使用内部网络集中收集公司数据信息挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台销售,生产,采购和财务

寻找软件供应商并进行试运行测试根据上述职能调整汇源的信息技术部门的职责和组织架构议程综述-52-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况主要发现：项目管理未能为正在增加的项目经理人的需求建立足够人才储备

中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任项目经理人变动造成带来的空缺汇源的项目管理系统运作良好明确的项目目标完善的工作计划经常的项目回顾进一步和调整项目管理-53-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统例如：北京PET项目明确的项目目标完备的工作计划常规的审核体系最终目标和时间PET生产线2002年5月投产主要责任(1)设备安装和调试工厂建设PET线建成后的运营，等项目组内的每周回顾会议审查进程并解决问题向高级管理层汇报主要问题阶段性的项目审查分享项目经验并明确主要需要改进的方面（计划中）(1)

并未将所有现任都列示项目管理-54-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前在建的工厂调任至一家新工厂担任总经理填补前任离职留下的空缺然而，为满足新成立工厂的需要中层管理人员周转过于频繁怀柔厂宜昌厂应县厂利乐厂赣州厂品控部果浆厂屋顶包厂设备部山东莱芜厂总厂赣州厂九江厂2-3个月1年13个月6个月2个月23个月15个月1个月2-3个月1.5年项目管理资料来源：汇源45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C-55-任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足但这是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划……我理解新市场迫切需要有经验的管理人员……但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计划……”“每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机会……”“几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂……他们原来的助手或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位……鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯一的选择……”(1)

任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营项目管理资料来源：汇源45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C-56-分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值新工厂筹集新工厂运营需要的技能

轮岗还是留任？

原理设备安装和调试的经验基建管理能力与合作者的谈判技巧综合管理能力生产规划管理能力人力资源管理能力轮岗留任更强调技术专长,筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂“以项目为基础的”更强调“软技巧”并需要时间来形成对市场和产品的理解通常需要长期的规划和连续的执行项目管理-57-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求

对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺设立项目经理人才库进行储备和培训，并使他们在项目之间流动为所有项目经理设立项目经验共享平台分别委派新工厂的总经理和项目筹建经理项目管理-58-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C问题可能的下一步议程综述-59-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要发现项目建议实施计划我们着重于两个优先机会方面进行探讨机会组织架构重组描述绩效考核与激励机制加强管理重点和提高员工工作积极性,通过设计新的绩效考核指标将绩效考核指标与激励机制相联系系统化绩效管理和控制上述工作侧重于高级管理层,销售和生产突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过设计新的组织架构描述新的岗位职责发现并解决潜在的责任冲突-60-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效考核指标–高级管理层主要发现

建议为关键绩效考核体系增加人力投入-建立绩效考核执行小组系统化绩效管理和监督体系-建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系汇源高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是关键绩效指标未能与岗位描述相联系未能把关键绩效指标和企业战略联系起来多数关键绩效指标只是定量的指标考核结果与奖励系统不明确有关需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系2

•建立信息数据库来支持绩效考核体系组织/关键绩效通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点1

•设计一套新的绩效考核指标–与公司发展战略和岗位描述相联系3

•将薪资激励机制与绩效考核联系起来45-61-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标/激励机制–销售公司和生产体系主要发现

建议当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系-一些工厂的考核体系已较为完善（如，利乐厂的考核体系）工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标生产销售公司组织/关键绩效1•2•

组建销售体系绩效考核体系实施小组3•

在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系协调当前的组织结构和薪资体系建立绩效考核数据库将绩效考核与薪资挂钩4•

为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标5•

建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组6•

建立数据库和数据采集流程7•

将绩效考核与薪资挂钩-62-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C组织结构强大的区域控制–但总部职能的设定不明确本地和地区功能优化–但以牺牲全国的优化为代价人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上许多部门存在不止一条的向上汇报线明确组织结构的管理重心,职能界限和责任2•为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性信息人力资源企划主要发现建议组织/关键绩效1•改变汇报路线以实现职能划分优化设立地区生产经理加强营销职能在总部与地区间的联系和合作统一采购职能3•整合行政部门的汇报路线-63-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程-64-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C综述主要发现项目建议绩效考核与激励机制设计原则高层管理人员的绩效考核指标和激励机制销售系统的绩效考核指标和激励机制生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组实施计划一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系我们怎样才能创造和开发竞争优势-65-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C与价值创造相关的战略目标战略••效率等等关键目标和时间表关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么••成本控制执行远景我们将来的发展前景是什么样的公司目标运作方向高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标销售和生产的绩效考核指标更多的体现运作层面的目标...副总裁的绩效指标销售总经理的绩效指标财务总监的绩效指标等等厂长和班长销售公司经理/渠道经理汇源

的远景汇源的战略汇源与价值创造相关的战略目标-66-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C••效率等等••成本控制执行制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素与汇源的年度计划/预算相联系与岗位描述相联系不仅衡量最终结果而且衡量业务流程定量和定性指标相结合不仅体现个人责任而且反映共享责任可控和可测量不主张大幅变动现有的薪资体系分阶段逐步实施关键成功因素

描述定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各部门的年度计划/预算的质量也受到考核所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的结果产生影响薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力成本产生负面影响建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需要逐步的推行-67-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的投资回报利润投资收益成本

土地和厂房机器设备其它产量价格行销费用财务成本生产成本促销销售人员产品种类价值驱动因素

关键绩效考核指标分销

市场普及率促销有效性销售人员的稳定率新产品销售额价格控制销售费用市场费用管理费用财务费用可比生产成本降低率可比采购成本降低率财务可行性分析的质量和及时性增长价值

-68-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中成长战略实现以利润为目标的核心业务的增长抓住PET/果汁业务的成长机会加强餐饮渠道的发展运营效率优化媒体组合系统化分销管理提高促销有效性提高供应链各环节的计划能力和技术能力提高供应链中的效率和成本管理组织结构加强全系统的职能部门结构优化汇源公司的发展目标

对于关键绩效考核体系的影响••将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标••••将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标测量销售公司的店面陈设和分销商管理测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动中高级管理层分担成本控制责任-69-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例DailyadminefficiencyEffectivenessofSupportindecision151%5%•

AcAtcutaulaslaslaelse/s/101%0%

•

•

OvOevrehrehaedaodfof10%10%10%Dailyadminefficiencytratirnaiinngi,negv,aeluvaltuiaontionEffectivenessofdevdeelvoeplmoepnmteantdandSupportindecision关键I绩nIdn效idvi考vdiud核aula指lKPKI标PI15%15%151%5%

•

•

NetNeptrporfoiftitActsuaslaeslseapslepasln/ansales

planNet

profit10%

•

OveHrQhHeQad

ofHQ10%10%10%10%10%•Dailyad&mrienaesofnfaibcielnicty&•re&asroenasboinlaibtiylity•

HRmHaRnmaagneamgeenmte:nt:HRmanagremcernuti:ting,recrueictriunigt,ing,101%0%

traininagn,derveatleunationandarnedternetieontion••

EffEifcfiiecniceynocfycorfocsrsossEfficiefnucnycotfiocnrocsosordinationfu•ncftuinocnticonorcdoionradtinoantion•

MeetMeientgihnogshtoisntgiangdandMeetingmhaonsatgienmgenatndma•namgaenmaegnetment10%•

Effectivnetnersnsalfoadminruleinteirntaelrnaadlmiandmriunleruledevelopimepnlteamnedntationim•pliempelnetmaetnitoantion10%•

Supportmakini

dnegcisionmakimnagking••

PRePfRfeifcfiiecniceyncyPRefficiency10%101%0%5%5%5%5%5%5%业绩奖金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系1

23

4-70-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程综述主要发现项目建议绩效考核与激励机制设计原则高层管理人员的绩效考核指标和激励机制销售系统的绩效考核指标和激励机制生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组实施计划-71-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成高级管理层薪资结构

评述月度固定工资加年度奖金是汇源高级管理层普遍的薪资结构一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一十二十二月

月

月月度固定收入年度奖金由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这部分完全由朱总确定。奖金的确定原则对我们而言不是十分清楚...”月固定工资有可能在年底或年中有所提高-72-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系月度固定工资年度奖金岗位1底限/目标比重得分指标140%40指标210%7指标310%6指标415%9指标310%10指标415%15总分87-73-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为关键岗位制定的关键绩效指标(一)年度预算定性指标考核项目

副总裁(财务)

副总裁(行政)

财务总监营销总经理财务报表制定的及时性,完整性,准确性财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析的质量(收购,投资项目)现金流量预测的及时性和质量10%10%10%5%10%10%10%10%10%10%10%10%20%年度预算制定的及5%管理总部年度预算制10%年度预算制定的及时5%年度销售预算的及时时性和质量定的及时性和质量性和质量性和质量职能部门层的指标10%10%20%

•资本项目的运作质量10%

•财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析报告的及时性和质量公司发展建议的质量日常管理的有效性和合理性人力资源管理跨部门协调的有效性公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性重要会议,重大活动的主持和管理公关活动效果市场策略制定,执行,评估销售政策制定,执行,评估公司层的指标15%15%实际销售额/销售计划实际利润额/利15%15%实际销售额/销售计划实际利润额/利5%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划25%10%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划润计划润计划职能部门层的指标10%总部管理费用10%应收帐款平均余额/销售净收入额10%实际市场份额/目标市场份额定量指标10%10%坏帐余额/年应回款额费用控制10%10%10%销售费用/销售额市场费用/销售额预测销售金额/实际销售金额-110%流动资产/流动负债-74-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为关键岗位制定的关键绩效指标(二)定性指标考核项目职能部门层的指标定量指标副总裁(生产)15%10%10%生产,采购预算制定的及时性和质量10%市场总监公司层的指标15%实际销售额/销售计划10%15%实际利润额/利润计划5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划=a%额=a%市场部的预算制定的及时性和质量15%10%10%15%销售总监30%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划实际市场份额/目标市场份额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1销售费用/销售额预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-115%实际市场份额/目标市场份额5%10%10%品牌强度5%市场费用/销售10%5%年度销售预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%大区经理5%30%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划销售费用/销售额坏帐余额/年应回款额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1新产品销售额/总销售额预测月度销售金额/实际月度销售金额-1实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1即时完成的订单数/总订单数5%5%5%销售预算制定的及时性和质量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度预算职能部门层的指标-75-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C10%

•生产部门的日常管理广告与市场策划有效性市场支持力度市场研究质量(例：市场容量)新产品定位与推广流程控制经销商调查的及时性和质量5%

•销售政策执行监督力度销售人员管理市场秩序管理市场信息收集的及时性H和准确性促销的有效性经销商管理有效性销售公司管理15%

•生产管理办法(3个指标)供应管理(4个指标)成本控制(2个指标)安全记录(2个指标)职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标(三)职能部门层的指标定量指标实际招聘人数/招聘计划人数-1实际培训人数/培训计划人数-1岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人数不合格人员的人数/总人数=a%10%10%15%15%招聘计划制定的及时性和质量5%20%实际采购额/计划采购额出现采购质量问题的批次/总采购批次采购质量不合格数量/总采购量采购价格指数下降率及时交货次数/总订货次数实际海外销售额/海外销售计划10%15%10%采购计划制定的及时性和质量10%10%5%5%考核项目

人力资源经理

国际业务经理

研发总裁助理15%实际新产品开发数量新产品试调成功率老产品试调成功率配方成本降低项数新产品销售额/总销售额10%10%5%研发计划预算制定的及时性和质量5%10%5%5%10%5%15%战略总监公司层的指标10%实际销售额/销15%实际销售额/销售计划售计划10%实际利润额/利15%实际利润额/利润计划润计划战略规划的制定,修订,监督实施15%10%15%10%10%10%年度预算定性指标-76-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C5%培训计划制定的及时性和质量10%培训的有效性15%绩效考核执行力度15%人事制度建立,执行,监督的有效性供应商管理的质量海外市场研究和开拓外事接待重点基础研究攻关项目完成情况技术文件的完备和质量培训的有效性年度计划的制定,修订,监督实施行业分析的质量关键投资决策,收购项目的分析研究质量有关公司发展的建议的质量内部信息收集归总的有效性样例:一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分定性指标描述见下一页-77-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C样例:定性指标描述-78-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则副总裁总裁助理总监部门经理公司层面的指标职能部门的指标30%20%10%0%70%80%90%100%当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制,如销售总监举例3位副总裁研发部经理，销售总经理财务总监、战略总监、销售总监、市场总监和大区经理(1)国际业务部经理、人力资源部经理(1)

二位大区经理为副总裁，其它为总监级别备份-79-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C绩效评分原则-80-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的“底限”水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分考核指标底限目标实际值实际值目标顶限超过底限但未能达到目标将获得相应值,在0-1范围内超过目标将获得加分但2是所能获得的最高分170100A

:

85280100B:1002380100C:

105490100D:1301580100E:

750ACD.BE底限达到目标得1达不到底限得0标度权重(%)

得分86.5总分举例:输入项

输出每个指标的标度计算方法实际值:

a目标:

x底限:

b标度计算:(a-b)/(x-b)

分值计算:标度*100*权重标度0.5157.5140401.251519210200200相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核-81-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例200%180%120%70%30%0200%y

=A(2)

x/100x=200x=

0-

200200[150

–

200)[100

–

150)[50-100)(0-50)<0绩效分数奖金(基本奖(1)的比例)绩效分数奖金(基本奖(1)的比例)底限目标顶限绩效分数奖金奖金“阶梯”“直线”绩效分数底限目标顶限基本奖应当定为多少由汇源决定,建议的范围是年度基本工资的20%-50%A是斜率,当A等于1时,基本奖的比例正好是x-82-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“直线”式有利于激励每一份新增的成绩

“阶梯”式不太适合作为推荐方式优点缺点“阶梯”式减少针对绩效分数的过度争执最适合于绩效考核分数本身即为“阶梯

”式的情况较好的目标实现并不必然能获得增加的奖励决定每一层台阶对应的奖励金额可能导致争议“直线”式接近目标每一份成绩将获得相应的奖励通过调整直线斜率可以较为容易地调整奖励比较可能导致对每一分数点的争议,尤其在存在较多定性指标的中高级管理层的考核体系中-83-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“直线式”还可以考虑不同的子选项顶限多胡萝卜，少大棒直线一旦达到底限每一份努力都将对应获得奖金-84-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“公平对待”在达到目标之前获得相对较少的奖金，但一旦达到目标每一份努力相对应的奖金将升高“鼓励最佳表现”在达到目标之前获得相对较多的奖金，但一旦达到目标每一份努力相对应的奖金将降低“降低成本”底限目标绩效分数奖金底限目标绩效分数底限目标绩效分数奖金奖金少胡萝卜，多大棒顶限顶限将由汇源来决定的一些重要问题1.

奖金额应确定为多少

基本奖应该占固定工资的多大比重2.

在直线式和阶梯式之间偏好于哪一种？3.

在胡萝卜和大棒之间偏好于哪一种？4.

奖金应当全部以现金的方式发放吗？问题相关建议

由汇源决定但基本奖应不低于年度固定工资的20%考虑到方便性，直线式是更好的选择，并且目前所推荐的绩效考核分数也已经采用直线式,因此转化起来较为容易

多胡萝卜少大棒是最好的选择，因为汇源目前处于高速发展阶段

不必完全是现金，非现金奖励和股票期权也应当被考虑-85-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金现金奖励非现金奖励股票期权选项各选项设置的目标奖励短期优秀业绩并直接与考核绩效指标相联系设置非现金奖励以满足不同的需求，最大化员工的利益奖励长期优秀业绩，并将高级管理层的利益与股东价值创造相联系评述奖励机制的关键组成部分-86-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C受员工喜爱显示出对不同需要的充分考虑可作为一种选择的方式，但有一定的风险可能对汇源今后的上市造成一定障碍中国证监会有关员工股权激励的相关法规尚未公布非现金奖励被许多高级管理层所偏好-87-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“房子和车是我愿意选择的两种选择方式...”“我希望有机会参加高质量的培训项目，这是我一直以来都渴望的一种奖励...”“我所偏好的奖励是现金、股票期权和培训，我希望能够获得与公司发展相应的薪资和奖励”海外培训业务旅行额外的带薪假期额外/更长的休假研讨会早餐/午宴完成工作的报告会与高层管理人员共进午餐礼物活动认可的场合汽车房子家用电器保险俱乐部会员资格体育用品书籍(业务书或畅销书)特别的停车位年报里的照片电影票和其他娱乐赠券旅游房屋清洁送货上门的家用物品布告板张贴结果张贴照片张贴表扬信在新闻快报中刊登会议中表扬口头(‘谢谢您’)在公司信函中提及一些非货币奖励的实例备份-88