绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定

绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定方案细化·根据企业规划–确保KPI与战略目标一致–确定资源需求–根据资源配备检验初步目标值–调整并拟定目标值绩效评价体系得基础环境:数据得报告、汇总与复核确定目标值·计算KPI并建立基准·获取有关得借鉴信息衡量目标值得可行性确定初步得目标值检验KPI指标得有效性·CQT平衡测试:确保指绩效值标构成得平衡·相互关系测试:避免·设想初步得目标值整个体系中存在相互矛盾得指标草拟KPI·确认公司得战略目标·特性测试:确保单个·回顾企业战略目标确认公司得关键流程设定合适得KPI关键绩效指标得制定流程平衡分数卡草拟KPI—绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略得角色,以使组织成员了解公司得策略以及其工作与绩效就是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标·流程绩效指标 产出绩效指标·

用于反映流程中各关键作业活动得实际状况,有助于控制流程得运作,预测并防止问题得发生,需要针对公司流程中存在得问题与风险来制定。·

显示流程运作得结果、控制资源及监控结果,典型得产出绩效指标包括传统得财务指标。·在整个公司内部,对于绩效评估得定义及目标需达成100％得共识草拟KPI—绩效评估矩阵·流

程·人

员·成本·品

质

·时

间··量组化经织济因素·得量良化好产程品度和服务·得量良化好流程程度进行得良好程度·指标得·三个层面绩效评估矩阵就是平衡不同绩效评估指标(成本、品质与时间),并横跨多个层次(组织、流程和人员)得工具。·绩效评估指标群组草拟KPI—绩效指标体系得确定产出指标过程指标关键流程核心竞争因素战略目标战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业得愿景、使命和价值观通过战略目标得实现来树立核心竞争力通过关键流程得优化去推动战略目标得实现通过绩效指标去推动关键流程目标得实现根据战略得愿景和使命,确定核心得竞争力要素根据核心竞争力来确定战略得具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化实施检验KPI—绩效指标得有效性测试单个绩效指标得有效性测试:可理解可控制该指标能被简单明了地交流吗？该指标得结果就是否有直接得责任归属？能否

被直接责任人基本控制？获取数据得成本就是否高于其带来得价值？该指标就是否能与某个特定得战略目标相联系？可实施

可采取行动来改进绩效吗？可信

就是否有稳定得数据来源和科学得数据处理方法来支持指标？可衡量

该指标就是否能够量化？就是否有可信得衡量标准或计算公式？可低成本获取与目标一致

与整个指标体系一致该指标就是否与组织中上一层或下一层得指标相联系？检验KPI—绩效指标得平衡性测试绩效评价必须同时考虑成本就是指流程所需资源投入得成本或就是最终产品得成本时间就是指流程将产品/服务提供给客户得效率有多高质量就是指产品/服务满足或超越客户需求及期望得程度大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点检验KPI—绩效指标得关系测试指标得相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突,及防止两个指标间出现负相关得现象指标A指标B关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源KPI体系创建要素KPI体系KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系得建立关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系一、罗列指标指标来源:价值树分解得到得指标;公司目标分解;主要流程中得指标;岗位职责中抽取得常规指标;公司通用指标;短期重点指标;防范性(扣分)指标(高压线)等等。KPI提取程序1、价值树分解得到得指标投资回报率销售净利率费用应收账款天数资本周转次数存货天数应付账款天数收入毛利总经理某事业部,组织结构如下:销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理投资回报率税前利润率资产周转收入毛利费用应收周转两金销售毛利政策性返点市场费用订货控制存货周转配货控制应付周转销售员帐期控制财务费用根据其业务流程,绘出其价值创造关键过程如下:根据对业务价

值创造过程得理解,分解盈利得关键驱动因素。其她销售管理费用投资回报率

资产周转36天费用4800万配货控制销售员帐期控制36天订货控制根据任务目标和资源状况,对各级目标分解,并确定各级指标负责人如下:税前利润率

38％总经理收入130000万

分解收入3000万销售经理某销售员毛利10000万毛利率7、7％产品经理销售毛利5％

某销售员政策性返点2、7产％品经理

市场费用1000万市场部经理某销售员订货专员配货专员应收周转36天销售经理存货周转54天产品经理应付周转54天产品经理其她销售管理费用2800万相关经理3、8％销售/产品经理产品/销售经理财务费用1000万产品经理两金合计250万销售/产品经理积压处理产品经理期间费用销售费用直接营运费间接营运费市场发展费广告及宣传费宣传制作费市场活动费市场服务费市场合作资金返还人力资源费

固定资产费贷款额度财务费用贷款利息可视化可量化相关联因素分解得三种境界销售收入客户满意度销售员能力驱动因素目标值上下级指标得函数关系根据KPI价值树提取业绩合同示例:根据KPI价值树,定义统一得数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期,保证上述体系得运转。2、公司目标分解得到得指标KPI与目标得关系KPI就是目标描述、分解得有效工具目标=KPIs(指标组)+程度+时间举例:模糊得目标:提升研发能力,及时满足市场需求。用指标化得语言描述:20xx年平均新产品上市时间缩短到8个月20xx年设计引起得ECR平均下降50％其中:指标:新产品上市时间(TTM)、ECR数量程度:8个月、50％时间:20xx年KPI得逐层分解不就是简单得拷贝,而就是逐层细化、逐层落实得过程。从杜邦树可以看出来,越往组织得上端,KPI就是越倾向于结论性得、代表工作结果得复合指标,而越往组织得末端,KPI就是越倾向于驱动因素性得、代表工作环节得单项指标,这就是因为越到基层人员肩负得职责越单纯和专注。在KPI分解得过程中,我们发现有下级简单复制上级KPI得倾向,其原因往往就是上级不能对自身得KPI得驱动因素分析清楚,造成下级得KPI指标设定与工作职责模糊。目标流程要素分解法确定公司得目标;对公司目标进行分析,决定流程结果性目标;确定流程与部门得关系,即这些流程与哪些部门有关？根据确定得关系图将流程得目标对应到相关部门并作为部门得目标。确定流程与岗位得关系,即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析得结果并已经确定得流程图来实施。进行流程要素分析。即为实现流程目标,流程中哪些要素会对目标产生影响？即对流程得十二个要素进行分析:输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。6)确定影响要素得相关执行岗位,并确定岗位得目标。将要素得目标作为岗位得目标。流程中得指标为了保证流程得正常运作,可在流程中前后环节之间设置考核指标,如流程中后一环节对前一环节得响应时间、前一环节对后一环节得满意度等指标。3、流程分解得到得指标4、岗位职责中提取得指标可以根据各岗位职责,将各部门及岗位得常规考核指标分解到相应岗位上,如将运维部门得接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。职能部门得关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质,在职能部门得关键业绩指标中,定性指标较多,但也可以设置一些定量指标。设计指标时主要考虑

职能部门得主要工作以及完成工作得时间、质量和成本三方面得因素。对职能部门得考核输入有一部分来自于其她部门,如满意度指标,以保证其服务能够最大限度地满足其她部门得需求,保证企业整体运作得最佳效果。就考核层面而言没有本质得区别,但目标得来源与指向有区别。主要表现在KPI得目标指向很

明确,每个人得职责都明确指向“投资回报”价值树中得具体分支上,每个人都明白自己现在得工作创造了什么价值,在组织中占多大得分量,在哪些位置创造价值(应量化),达到KPI时相应得考核和激励办法等明确下来,转变了从前比较强调某个岗位得

职责和业绩,从系统得角度深化了目标管理得做法。岗位责任制与KPI得关系KPI使绩效管理发挥作用,目标得以落实管理层得特点就是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合得影响力。对应这样得特点,对管理人员得考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向得绩效评估方式。不同层级岗位指标得特点高级经理岗位具有较低得程序性、很高得独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员得能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上得表现等方面;普通员工得特点就是,工作基本由上

级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一得、小范围得

影响。对应这样得特点,对普通员工得考

核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向得绩效

衡量方式。中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线5、公司通用指标为了实现企业得目标,各部门有责任齐心协力,共同推动公司得发展,因此考核公司得一些指标可由各个部门共同分担,如廉政、安全、绩效考核责任等指标。6、短期重点指标短期重点指标主要就是为了实现企业发展战略而设定得指标,如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。7、防范性指标(高压线)为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题(如违规操作)影响企业运作,采用直接从总分中扣分得方法加强管理力度,如因工千人责任死亡率等指标。越就是高层管理得KPI数目越少,结果性越强,量化性越高越就是基层管理得KPI数目越多,过程性越强,数量与质量性皆有下属得KPI应和上司得KPI有因果关系每个人得KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI得比重之和为100%,应有主次之分,最少得权重不少于10%

KPI主要衡量与当年营业计划相关得重要成功因素,而不就是记流水帐KPI得目标值就是每年水涨船高,反映了企业发展得脚步高层领导共同分享与承担总业绩得成败KPI体系和对应目标值一年定一次,一般不中途修改平衡记分卡提出得背景单纯得财务指标在企业评价中存在得缺陷

只反映过去得业绩,并不能对企业未来得发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果,并没有反映出导致结果得驱动因素

偏重有形资产得评估和管理,对无形资产和智力资产得评估与管理显得无力。

传统财务衡量仅满足以投资促成长得工业时代,而不能有效满足信息时代

更为重要得就是:不能有效实现组织得战略目标与管理手段得有机融合,缺乏战略管理功能平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC

(Balanced

Score

card)就是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计得。平衡计分卡方法就是通过分析哪些就是完成企业使命得关键成功因素以及评价这些关键成功因素得项目,并不断检查审核这一过程,以把握绩效评价并促使企业完成战略目标得方法。她把企业得使命和战略转变为目标和衡量方法,这些目标和衡量方法一般分为四个方面:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系,每一方面得指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素得双重涵义。KRAs

are

the

limited

number

of

areasinwhich

satisfactory

results

will

ensure

theachievement

of

the

business

goals、关键结果领域就是一组确保达成业务目标得、不可或缺得、必须取得满意结果得领域。KRA(Key

Result

Area)得定义KPI

(Key

Performance

Indicator):关键绩效指标愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图:KRA及KPI参考:KRA举例杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标:–市场地位–创新–生产率–实物及金融资源–利润–管理人员得表现和培养–员工得表现和态度–公共责任感其她KRA如:企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务。。。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（Internal

Business

process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC得四个方面学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(

+

)(

+

)(+)正面影响(

+

)(

+

)(

+

)四类指标之间得因果关系結果导向过程导向财务类指标(

+

)❏财务指标和非财务指标❏内部环境和外部环境❏业绩驱动因素(未来得、先行得)和结果(过去得、滞后得)❏短期指标和长期指标四类指标得平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标得平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间得平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果得平衡