项目管理知识点

三大目标的关系(费用、工期、质量〕三者共同构成工程管理的目标系统，互相联系，互相影响，加快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准〔或严格控制质量〕，可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能影响质量和进度。通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量。三个目标在工程的筹划、设计、方案过程中经历由总体到具体，由概念到实施、由简单到详细的过程。必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某一方面。〔图1-2的A点〕实践中，大多数工程工程往往考虑A点附近，即费用经济且可接受，实施时间较短，质量又能到达要求的标准。项目全寿命周期有建设意图项目决策阶段编制工程建议书编制可行性研究报告项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段初步设计技术设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段竣工验收保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除全寿命管理(LCM)1.3工程工程建设程序1.4工程工程管理的各参与方及其管理职能供货方的项目管理设计方的项目管理业主方的项目管理施工方的项目管理工程项目一个工程的工程管理系统业主方工程管理的阶段及任务可行性研究设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期结束组织工作合同工作进度控制、质量控制、费用控制平安管理信息管理五大职能：决策、方案、组织、协调、控制费用控制：设计本钱目标工程总投资目标进度控制：工程设计周期目标质量控制：图纸质量工程建设质量目标设计方的PM——DPM设计方的工程管理设计方工程管理的主要任务设计准备阶段

参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务初步设计阶段

方案设计；编制初步设计文件技术设计阶段施工图设计

建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调施工阶段的设计工作

图纸会审、技术交底、答疑等费用控制：施工本钱控制进度控制：施工工期控制质量控制：施工质量控制施工方的PM——CPM施工方的工程管理施工方工程管理的主要任务通过投标承揽工程，建立工程经理部编制施工组织设计和施工方案，做好人力与物质准备工作按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目标控制工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验收、在保修期内负责工程的维修。对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和协调。费用控制：供货本钱控制进度控制：供货工期控制质量控制：供货质量控制供货方的PM——SPM供货方工程管理的目标费用目标进度目标质量目标安全文明业主方项目管理项目总投资动用时间项目质量功能标准安全文明监管设计方项目管理限额设计设计成本合同规定出图进度设计质量设计安全施工方项目管理施工成本合同规定竣工时间施工质量安全文明施工供货方项目管理供货成本合同规定供货时间产品质量产品安全政府对工程工程的管理建设用地管理建设规划管理环境保护管理建筑防火管理建筑防灾〔防震、防洪等〕管理有关技术标准、技术标准执行情况的审核建设程序管理施工中的平安、卫生管理建成后的使用许可管理日本筹划家和田创认为：筹划是通过实践活动获取更佳效果的智慧，它是一种智慧创造行为。美国哈佛企业管理丛书认为：筹划是一种程序，“在本质上是一种运用脑力的理性行为〞。筹划的含义总结：策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划，策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。工程工程前期筹划阶段2.1工程前期筹划工作工程工程筹划是把工程工程建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动。工程工程前期筹划的含义工程构思到工程批准正式立项前期筹划阶段工程工程前期筹划阶段工程建议书可行性研究批准立项设计任务书设计

施工交付使用idea前期筹划阶段各阶段对投资控制的影响100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包设计招标、发包设计要求改变2.1.1工程前期筹划的重要作用工程工程全寿命周期各阶段对投资的影响2.1.2工程前期策化过程从工程最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，即工程的产生、工程目标系统设计、工程定义并提出工程建议书的全过程。2.1.3工程前期筹划应注意的问题在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。在整个过程中有一个多重反响的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。在工程前期筹划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行分析、选择。3.1.5投标报价技巧不平衡报价法多方案报价法突然降价法不平衡报价法是在总价根本确定的前提下，如何调整内部各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后投标人能尽早收回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。通常不平衡报价的形式1、对能早期结帐收回工程款的工程〔如土石方、根底等〕的单价可报以较高价，以利资金周转；对后期工程〔如装饰等〕单价可适当降低。2、估计今后工程量可能增加的工程，其单价可提高，而工程量可能减少的工程，其单价可降低。但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工程，如不可能完成工程表中的数量，那么不能盲目抬高单价，需要具体分析后再确定。3、图纸中不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的，其单价可提高；而工程内容不明确的，其单价可降低4、没有工程量只填报单价的工程，其单价宜高。这样，既不影响总的报价，又可多获利。5、对于暂定工程，其实施工可能性大的工程，价格可定高价；估计工程不一定实施的，可定低价。施工投标文件的编制多方案报价法对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术要求过于苛刻时，那么要在充分考虑估计投标风险的根底上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出，如果某某条款作某些变化，报价可降低多少。这样总报价就可以降低多少，以此吸引业主。注：对原招标方案一定要报价，否那么是废标。突然降价法指在报价时可以采用迷惑对手的方法。即先按一般情况报价或表现出自己对该工程兴趣不大，到快投标截至时，再突然降价，为最后中标打下根底。采用这种方法时，一定要在投标过程中已经考虑好降价的幅度。在临近截至投标时间内，根据情况信息与分析判断，再决定投标策略。3.2合同管理3.2.1合同概述3.2.2合同总体筹划3.2.4合同实施控制3.2.5索赔管理重点掌握：合同的类型；合同管理的根本内容；工程索赔的管理概述合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同在工程工程中的根本作用合同分配了工程任务合同确定了工程的组织关系合同是建设工程工程任务委托和承接的法律依据，是双方的最高行为准那么合同将建设工程工程涉及各方联系起来，协调并统一工程各参加者的行为合同是工程建设过程中双方争执解决的依据合同管理的重要性在现代建设工程工程中合同已越来越复杂，要求专业化的合同管理在工程管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。严格的合同管理符合国际惯例。工程中的主要合同关系

在一个工程工程中，不同参与方的合同关系构成了该工程的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。合同的生命期合同管理工作过程——施工承包合同

——业主角度工程承包方式和范围的划分分阶段分专业工程平行分包全包上述两者之间的形式3.2.2合同总体筹划合同种类的选择单价合同——实际完成工程量*承包商所报单价固定总价合同——一次包死，价格不允许调整本钱加酬金合同——承包商实际本钱加一定比率酬金单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险，即对报价〔主要为单价〕的正确性和适宜性承担责任，而工程量变化〔按实际量结算〕的风险由业主承担。总价优先，承包者报总价，价格不因环境的变化和工程量的增减而变化，承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见费较高，业主风险很小。这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际本钱再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际本钱往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原那么。3.2.3合同实施的控制

——承包商合同交底工作在合同实施前必须对相关合同进行分析和交底。合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到相关的工程实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容，并能熟练地掌握。在工程组织及管理系统的建立过程中，落实各合同规定。合同控制对工程经理、各职能人员、所属承〔分〕包商在合同关系上以帮助协助工程经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为对建设工程工程的各个合同执行进行协调对合同实施档案管理对合同实施过程进行监督及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执处理索赔与反索赔事务由合同工程师执行合同后评价

合同签订情况评价合同执行情况评价合同管理工作评价合同条款分析合同执行后，将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的根本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为〔活动〕，即通过一定权力和影响力，为到达一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。4.1工程组织概述4.1.1工程组织的概念组织结构def:组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制。组织结构的构成因素管理层次管理跨度管理部门管理职责4.1工程组织概述管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层次。〔1〕工程所有者或工程的上层领导者该层是工程的发起者，可能包括企业经理、对工程投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于工程组织的最高层，对整个工程负责，最关心的是工程整体经济效益。〔2〕工程管理者，即工程组织层工程管理者通常是一个由工程经理领导的工程经理部。〔3〕具体工程任务的承担者，即工程操作层工程操作层包括承担工程工作的专业设计单位、施工单位、供给商和技术咨询工程师等。4.1工程组织概述管理跨度和管理层次之间的关系相互联系与制约的，成反比例关系。管理跨度越小，那么管理层次越多；反之，管理跨度越大，那么管理层次越少。影响管理跨度的因素管理者因素被管理者因素工作因素组织因素管理者因素

1、处于高层次的管理者，跨度较小；低层次的管理者，跨度较大。2、授权意识强的管理者，可以设置较宽的跨度，可以充分调动下属的积极性。被管理者因素

1、下属的素质越高，可以设置较宽的管理跨度工作因素

1、工作性质越复杂，应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系和接触。组织因素

1、组织凝聚力较强，跨度越宽。〔1〕采用窄跨度、多层次组织结构的特点①严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但工程组织层次太多，使决策速度放慢；当工程比较多时，使方案和控制复杂化。②上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。③管理层次多，那么管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。④联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。4.1.1组织根本理论⑤造成工程的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。⑥采用多层次分包时，会出现多层次的工程组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。〔2〕采用宽跨度、少层次组织结构的特点组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈〞；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规那么和政策等。现代大型、特大型的工程及多工程的组织一般都是扁平化的组织结构。管理部门

通过将具体工作合并归类，建立起符合专业分工与协作要求的管理部门，并赋予其相应职责和权限。管理职责

每个岗位均有相应的职责、权力、利益。4.1.2建设工程组织的特点工程的特点工程组织的特点建设工程都是一次性的建设工程组织都是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点建设工程全寿命周期的持续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同工程组织有高度的弹性、可变性

一个建设工程的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立工程组织的矛盾比较锋利、工程组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。4.2组织结构形式组织结构行式可用组织结构图来描述。组织结构图def:反映一个组织系统中各组成部门〔组成元素〕之间的组织关系〔指令关系〕。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。图2.3组织结构图4.2.1常见的组织结构形式线性组织结构职能式组织结构工程式组织结构矩阵组织结构线性组织结构线性组织结构AB1B2B3C22C21C23............线性组织案例工程经理班组班组班组工人工人工人工人工人工人工人工人工人工程经理机电课长斜竖井课长隧洞课长钢管课长事务系长机械系长电器系长交通洞系长调压井系长5号支洞主任2号支洞主任4号支洞主任质量主任制造主任翻译职员图大成公司鲁布革工程组织机构图线性组织结构案例线性组织的优缺点优点：1、保证单头领导。2、信息流通快，决策迅速，工程容易控制。3、工程任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：1、工程经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否那么决策较难、较慢，容易出错。2、不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使部门之间合作困难。AB1B2B3C5C6......职能组织结构职能组织结构模式案例方案信息组工程经理投资合同组技术管理组施工管理组施工管理组施工管理组施工管理组职能组织优缺点优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，提高管理效率，减轻工程经理的负担。缺点：1、多头领导，易造成职责不清。2、不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难。3、职能部门直接对工作部门下达指令，工程经理对工程工程的控制能力在一定程度上被弱化。工程式组织结构def:也称工作队式组织形式，工程团队成员从原企业组织选拔而来，每一工程均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作。工程式组织结构优缺点优点：1、工程经理在工程范围内有绝对的控制权，决策迅速，指挥方便，防止多重领导，有利于提高工作效率。缺点：1、设备、人员等资源不能在多个工程间共享导致该组织结构的本钱低效；2、由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；3、由于工程各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。4、工程结束后，工程成员将解雇，导致工程成员缺乏事业上的连续性和保障性。

矩阵组织结构def:在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按工程任务的不同设立工程部门〔工程负责人〕，工程负责人对工程结果负责，职能部门提供完成工程所需资源，二者共同发挥作用完成工程任务。矩阵组织结构矩阵组织结构AX1X2X3Y1Y2Y3施工企业矩阵组织结构模式的例如大型建设工程矩阵组织结构模式例如矩阵组织的优缺点优点：1、能够形成以工程任务为中心的管理，集中全部的资源为各工程效劳，工程目标能够得到保证。2、由于各种资源统一管理，能到达最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。3、充分发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业培训根底。3、组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。

缺点：1、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。2、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。3、由于许多工程同时进行，导致工程之间竞争专业部门的资源。某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......return工程工程组织形式的选择一般说来，应按以下情况具体分析：〔1〕工程自身的情况，如规模、难度、复杂程度、工程结构状况、子工程数量和特征。〔2〕上层系统组织状况，同时进行的工程数量，及其在本工程中承担的任务范围。同时进行的工程很多时，必须采用矩阵式的组织形式。〔3〕应采用高效率、低本钱的工程组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的工程管理。4.2.4组织结构的选择〔4〕决策简便、快速。由于工程与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此，企业和工程管理者都应有清醒的认识，并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。〔5〕不同的组织结构可用于工程生命周期的不同阶段，即工程组织在工程期间不断改变。工程早期仅为一个小型的研究组织，可能为工作队式工程组织；进入设计阶段可能采用部门控制式组织，或由一个职能经理领导工程规划和设计、合同谈判；在施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大工程可能是矩阵式的工程组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。4.2.4组织结构的选择一般情况下，工程工程组织形式的选择为：〔1〕大型综合企业的人员素质好，管理根底强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部制的工程组织形式。〔2〕简单工程、小型工程、承包内容专一的工程，应采用部门控制式工程组织。〔3〕同一企业内可以根据工程情况采用几种组织形式，如将事业部制与矩阵式的工程组织结合使用，将工作队式与事业部制工程组织结合使用等，但不能同时采用矩阵式与工作队式工程组织，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表可供选择工程组织形式时参考。4.2.4组织结构的选择表选择工程组织形式参考因素4.2.4组织结构的选择4.3工程管理模式施工总包模式平行承发包模式CM承包方式工程管理承包型工程管理咨询性CM(ConstructionManagement)模式CM模式是由业主委托CM单位，采取有条件的“边设计、边施工〞，即FastTrack的生产组织方式。从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且为随后负责管理施工过程。这种模式改变了那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，即设计完一局部，就发包一局部。CM模式的两种形式：代理型CM(CM/Agency〕和非代理型CM(CM/Non-Agency)。CM承发包模式的合同结构CM/Non-Agency〔非代理型CM〕CM/Agency〔代理型CM〕由CM单位与分包商签约由业主直接与分包商签约主要优点：缩短工期使用范围：工期短、范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性大，无法准确定价的工程。工程管理模式def:将工程工程委托给工程管理公司，工程管理公司根据合同约定，代表业主对工程工程进行全过程或假设干阶段的管理。工程管理公司作为业主的代表，帮助业主做工程前期筹划、可行性研究、工程定义、工程方案，以及工程实施的设计、采购、施工、试运行等工作。工程管理承包型业主与工程管理公司签订承包合同，工程管理公司代表业主管理工程，负责工程所有的设计、施工任务的发包，承包商与工程管理公司签订承包合同。工程管理公司自己也可以承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工。工程管理公司承担的风险较大，利润较高。工程管理咨询型按合同约定，代表业主参与工程全过程的管理，与设计单位、施工单位、供给商等只有工作关系没有合同关系。风险较低、收益相对稳定。〔1〕工程经理是企业法人代表在工程工程上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是工程管理的第一责任人。〔2〕工程经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。〔3〕工程经理对工程实施进行控制，是各种信息的集散中心。〔4〕工程经理是工程责、权、利的主体。4.4.1工程经理的地位和要求4.4工程经理按照工程和工程管理的特点，对工程经理有如下根本要求：〔1〕政治素质〔2〕领导素质〔3〕知识素质〔4〕实践经验〔5〕身体素质4.4.2工程经理的素质和能力〔1〕工程经理责任制的含义工程经理责任制，是指以工程经理为责任主体的工程管理目标责任制，用以确立工程经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。它是以工程工程为对象，以工程经理全面负责为前提，以工程目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得工程产品的最正确经济效益为目的，实行从工程开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。4.4.3工程经理责任制〔2〕工程经理责任制的主体与重点①工程管理是工程经理全面负责、工程管理班子集体参与的管理。②工程经理责任制的重点在于管理。〔3〕工程经理责任制的特点工程工程经理责任制有以下特点：①全面负责制。②经理负责制。③目标责任制。④风险责任制。〔1〕工程经理的任务工程经理的任务主要包括：保证工程按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成；保证各生产要素在工程经理授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项：①确定工程管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织工程经理部开展工作。②确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总体控制，确保工程建设成功。4.4.4工程经理的任务与职责③及时、适当地做出工程管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行情况进行严格管理。④协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，在授权范围内代理〔企业法人〕进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、本钱控制和节约。⑤建立完善的内部及对外信息管理系统。⑥实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。〔2〕工程经理的职责工程经理的职责是由其所承担的任务决定的。工程经理应当履行以下职责：①代表企业实施施工工程管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。②签订和组织履行“工程管理目标责任书〞，执行企业与业主签订的?工程承包合同?中由工程经理负责履行的各项条款。③严格财经制度，加强本钱核算，积极组织工程款回收，按“工程管理目标责任书〞处理工程经理部与国家、企业、分包单位及职工之间的利益分配。④组织编制工程管理实施规划，包括工程进度方案和技术方案，制订平安生产和保证质量措施，并组织实施。⑤对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，执行有关技术标准和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和工程管理软件集成系统，确保工程质量、工期，实现平安、文明生产，努力提高经济效益。⑥建立质量管理体系和平安管理体系，并组织实施。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。⑦在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决工程中出现的问题。⑧组织制定工程经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。⑨做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好工程经理部的解体与善后工作。10协助企业进行工程的检查、鉴定和评奖申报。工程管理目标责任书应包括以下内容：〔1〕企业各业务部门与工程经理部之间的关系；〔2〕工程经理部使用作业队伍的方式，工程所需材料供给方式和机械设备供给方式；〔3〕应到达的工程进度目标、工程质量目标、工程平安目标和工程本钱目标；〔4〕在企业制度规定以外,由法定代表人向工程经理委托的事项；〔5〕企业对工程经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及应承担的风险；〔6〕工程经理解职和工程经理部解体的条件及方法。〔1〕工程投标权〔2〕人事决策权〔3〕财务支付权〔4〕物资采购管理权〔5〕作业队伍选择权〔6〕进度方案控制权〔7〕技术质量决策权〔8〕现场管理协调权4.5工程经理部4.4.5工程经理的权力工程经理部是工程管理的工作班子，置于工程经理的领导之下。〔1〕工程经理部在工程经理领导下，作为工程工程的一次性管理组织机构，负责工程从开工到竣工的生产经营管理，是企业在工程上的管理层，同时对作业层负有管理和效劳的双重职能。工程经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。〔2〕工程经理部是工程经理的办事机构，为工程经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行工程经理的决策、意图，对工程经理全面负责。4.5.1工程经理部的作用4.5工程经理部〔3〕工程经理部是一个组织团体，其作用包括：①完成企业所赋予的根本任务，即工程管理和专业管理任务等。②凝聚管理人员的力量，调动其积极性。③促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。④协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作。⑤影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。⑥贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，工程经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。3.3工程经理部〔4〕工程经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的表达，使每个工程经理部成为市场竞争的主体成员。按照动态管理、优化配置原那么，工程经理部的编制及人员配备由工程经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、方案、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员共15～45人组成，其中专业职称设岗为：高级5%～10%，中级40%～45%，初级37%～40%，其他10%～13%。4.5.2工程经理部的部门设置和人员配备4.5工程经理部工程经理部可设置以下五个管理部门：〔1〕经营核算部门。〔2〕工程技术部门。〔3〕物资设备部门。〔4〕监控管理部门。〔5〕测试计量部门。工程经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、本钱控制、平安控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。4.5工程经理部图某大厦工程经理部的部门设置和人员配备4.5工程经理部5.1进度概述进度的概念def:指工程工程实施结果的进展情况，在工程工程实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、本钱等才能完成工程的任务。现代工程管理中的进度是一个综合的指标，它将工程的工期、本钱、资源等有机地结合起来，能全面反映工程各活动(工作)的进展情况。工期def:表示各层次的工程单元(包括整个工程)的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地(时差)等。工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期方案在时间上吻合，即保证各工程活动按方案及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。

进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。进度＝工期？进度与工期的关系工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度方案及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能到达有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，那么意味着通过采取措施使总工期提前。与工程审批有关的政府部门外围工程单位(水/电/煤气〕建设单位设计单位施工单位材料设备供给单位资金供给单位毗邻单位影响进度的单位技术原因组织、协调原因气候原因政治原因人力原因物资原因资金原因基地条件影响进度的因素干扰进度目标和进度计划(进度计划值)进度计划值的检查(比较进度计划值和实际值)实际进度数据的收集实际值偏差Yes采取控制措施工程进展每两周或每月动态控制原理总进度目标建设工程总进度目标指的是整个工程的进度目标，它是工程决策阶段工程定义时确定的，工程管理的主要任务是在工程的实施阶段对工程的目标进行控制。建设工程总进度目标的控制是业主方工程管理的任务(假设采用建设工程总承包的模式，协助业主进行工程总进度目标的控制也是总承包方工程管理的任务)。在进行工程总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。假设工程总进度目标不可能实现，那么工程管理者应提出调整工程总进度目标的建议，提请工程决策者审议。5.2.2进度方案大型建设工程总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要来论证总进度目标实现的可能性。总进度目标论证总进度纲要项目实施的总体部署总进度规划各子系统进度规划确定里程碑事件的计划进度目标总进度目标实现的条件和应采取的措施

进度方案系统建设工程工程进度方案系统是由多个相互关联的进度方案组成的系统，它是工程进度控制的依据。由于各种进度方案编制所需要的必要资料是在工程进展过程中逐步形成的，因此工程进度方案系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。

根据工程进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和工程建设参与其他方可以构建多个不同的建设工程进度方案系统，如：□由多个相互关联的不同方案深度的进度方案组成的方案系统；□由多个相互关联的不同方案功能的进度方案组成的方案系统；□由多个相互关联的不同工程参与方的进度方案组成的方案系统；□由多个相互关联的不同方案周期的进度方案组成的方案系统；由不同深度的方案构成的进度方案系统包括：□总进度规划(方案);□工程子系统进度规划(方案);□工程子系统中的单项工程进度方案。由不同功能的方案构成的进度方案系统包括：□控制性规划(方案);□指导性进度规划(方案);□实施性(操作性)进度方案。由不同工程参与方的方案构成的进度方案系统包括：□业主方编制的整个工程实施的进度计划;□设计进度方案;□施工和设备安装进度方案;□采购和供货进度方案。由不同周期的方案构成的进度方案系统包括：□5年建设进度方案；□年度、季度、月度、和旬方案。在建设工程工程进度方案系统中各进度方案或各子系统进度方案编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。工程进度方案系统例如三级方案进度管理体系一级方案——总控制进度方案①

此方案为工程指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；②总控方案中各分部、分项工程的工期制订，原那么上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

③

甲方牵头制订总控进度方案，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④

总控方案一经确定，便成为工程施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控方案，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。二级方案——阶段性工期方案或分部工程方案

①

二级方案的制订是为了保证一级方案的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

②

二级方案的制订，原那么上必须符合总控制进度方案的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

③

各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产方案，并上报监理、甲方审核；

④

甲方在必要时将下发阶段性工期方案或分部工程方案，相关施工单位务必严格遵照执行；

⑤

甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级方案的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的鼓励、鞭策。

①

月周方案的制订是将二级方案进一步细化到日常的施工安排中，是最根本的操作性方案，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

②

月周方案的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级方案以极大弥补；

③

各分包单位须制订月周方案上报总包；总包须制订月周方案〔可附上分包方案〕上报甲方、监理；甲方、监理须对总包月周方案进行批复，审批后的由总包制订的月周方案作为最终依据，下发各分包统一执行；

④

周方案的上报时间是每周生产调度例会之前。

三级方案——月周方案工程结构图工作列表

横道图垂直图表法流水作业图网络方案技术按工作之间逻辑关系和持续时间确实定程度分类：肯定型网络方案；非肯定型网络方案。按网络方案的根本元素──节点和箭线所表示的含义分类：事件网络工作网络，包括：以箭线表示工作的网络方案；以节点表示工作的网络方案。按方案平面的个数分类：单平面网络方案；多平面网络方案。常用的网络方案类型：双代号网络方案；双代号时标网络方案；单代号网络方案；单代号搭接网络方案。进度方案的编制方法5.3进度控制进度控制的含义在工程实施过程中，必须树立和坚持一个最根本的工程管理原那么，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度；既要重视进度方案的编制，又要重视进度方案必要的调整，否那么进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也是随着工程的进展，进度方案不断调整的过程。进度目标和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现，如果经过科学的论证，目标不可能实现，那么必须调整目标；进度方案的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度方案执行情况，以及假设其执行有偏差，那么采取纠偏措施，并视必要调整进度方案；时间覆盖范围

工程覆盖范围涉及单位覆盖范围

进度控制的范围从工程立项至工程正式动用与工程动用有关的一切子工程(主体工程、附属工程、道路及管线工程)设计、科研、材料供给、购配件供给、设备供给、施工安装单位及审批单位业主方进度控制的任务是控制整个工程实施阶段的进度，它包括：设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；工程施工和设备安装工作进度；工程物资采购工作进度；工程动用前的准备工作进度等。OPM——业主方进度控制1、工程建设周期总进度目标的分析、论证；2、编制工程总进度规划，在工程实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；3、编制工程实施各阶段、各年、季、月度的进度方案，并控制其执行，必要时调整进度方案；4、审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货方案，检查、催促、控制其执行；5、在工程实施过程中，每月进行方案值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。OPM——业主方进度控制1、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。2、设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。3、在国际上，设计进度方案主要是确定各设计阶段的设计图纸〔包括有关的说明〕的出图方案，在出图方案中标明每张图纸的出图日期。DPM——设计方进度控制1、施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。2、在进度方案编制方面，施工方应视工程的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度方案，以及按不同方案周期(年度、季度、月度和旬)的施工方案等。CPM——施工方进度控制1、供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。2、供货进度方案应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。SPM——供货方进度控制进度方案的检查进度方案的检查检查的目的是将实际与方案进度比较，借以得出实际进度方案超前或滞后的结论，判定方案完成程度，并通过预测后期工程进度，对方案能否如期完成，作出事先估计。检查工作跟踪检查：定期不定期的对方案执行效果进行检查，收集数据收集数据的加工处理，形成与方案进度具有可比性的数据。将实际数据与进度方案进行比照分析深入现场调查，分析偏差产生原因，对后续工作和总工期的影响程度，确定是否采取措施调整方案。进度方案检查的主要内容各工作工程量的完成情况关键工作的工作时间的执行情况及时差利用情况资源状况上次检查提出问题的整改情况进度方案检查方法横道图比较法S形曲线比较法香蕉形曲线比较法前锋线比较法

横道图比较法这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间绘制有别于方案进度的横道在方案横道的上方或下方，两个横道比照可以看出进度的快慢。这种方法又分为匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横道图法。S形曲线比较法def:是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按方案时间累计完成任务量的S型曲线，将施工工程的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与方案进度相比较的一种方法。从整个施工工程的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，那么应该呈S型变化。结论：1、左侧那么表示此时实际进度比方案进度超前;假设落在右侧，那么表示拖欠；2、工程实际进度比方案进度超前或拖后的时间。3、任务量完成情况，即工程工程实际进度比方案进度超额或拖欠的任务量；前锋线法def:通过绘制某检查时刻工程工程实际进度前锋线，进行工程实际进度与方案进度比较的方法，它主要适用于时标网络方案。5.3.2进度方案的调整网络方案调整的方法调整关键线路1、实际进度超前选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的工作，适当延长持续时间,可降低资源或费用。2、实际进度滞后选择资源强度小的或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算后续工作的时间参数，作为新方案实施。非关键线路时差的调整方法：在总时差范围内移开工作起止时间，延长非关键工作持续时间或缩短非关键工作持续时间，以便充分利用资源、降低本钱或满足施工的需要。增、减工作工程1、不打乱原网络方案总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整；增加工作工程，只是对遗漏或不具体的逻辑关系进行补充；减少工作工程，只是对提前完成或不应设置而设置的工作工程删除，2、增减工作后要重新计算时间参数。调整逻辑关系：以不影响原网络方案工期和其他工作的顺序为前提，其调整原因必须是施工方法或组织方法改变，但一般只能调整组织方法，而不宜调整工艺关系。调整工作的持续时间：原方案有误或实现条件不充分是工作时间调整的原因，其调整方法是重新估算，调整后要重算相应的时间参数，以便观察对工期的影响。调整资源的投入：资源供给满足不了需要和影响方案工期时，必须进行资源调整，其调整宗旨是保证工期或工期更趋合理，一般应进行适当的工期——资源优化，以使调整效果更好。工期优化def:以缩短工期为目标，压缩计算工期，以满足方案工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。工期优化的方法和步骤计算初始网络方案时间参数，找出关键工作和线路。按要求工期计算应缩短的时间△T=TC-TP〔TC——计算工期；TP——方案工期〕确定各关键工作能压缩多少时间。选择应优先压缩工期的关键活动，压缩其持续时间，并重新计算网络方案的工期。如果已经到达工期要求，那么优化完成，否那么重复以上步骤，直至要求满足为止。1、缩短持续时间对质量和平安影响不大；2、有充足备用资源；3、缩短持续时间所需增加的费用最少优选系数，该系数是综合考虑了质量、平安和费用等情况确定的。应选优选系数最小的关键工作压缩。同时压缩多个时，选优选系数之和最小的压缩。5.3.3进度控制的措施组织措施管理措施经济措施技术措施落实项目管理班子中“进度控制者(部门)”的人员、任务和管理职能分工1编制工作流程3会议设计制度4抓好主要工作环节2组织措施进度目标的分析和论证编制进度方案定期跟踪方案的执行情况采取纠偏措施进度方案的调整确定工程进度方案系统的组成各类进度方案的编制程序、审批程序和方案调整程序管理措施管理的思想管理的方法管理的手段承发包模式合同管理风险管理132456资源方案1工期奖励2经济措施资金需求方案资金供给条件34选择有利于加快进度的设计方案1选择有利于加快进度施工方案2技术措施选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术36.1工程工程本钱管理概述相关概念投资：业主对建设需求选择和自主决策形成的经济参数造价：项目的建造价格，工程产品交易的经济指标成本：通常指施工成本，施工生产全过程的经济消耗成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核对成本水平和成本发展趋势作出估计以货币形式编制生产费用提出成本降低率以及降低成本的措施将成本控制在计划范围内将施工成本进行成本归集和分配计算总成本和单位成本成本偏差原因分析和成本纠偏对成本形成的各责任者进行考核6.1工程工程本钱管理概述本钱管理的内容6.2施工本钱方案def:以货币形式编制施工工程在方案期内的生产费用、本钱水平、本钱降低率以及为降低本钱所采取的主要措施和规划的书面方案。本钱方案的编制以本钱预测为重要根底，关键前提是确定目标本钱。施工总本钱目标确定之后，还需通过施工本钱方案把目标本钱层层分解，落实到施工过程的每个环节。6.2施工本钱方案投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价、企业公布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转材料、设备等内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同〔或者估价书〕；结构件外加工方案和合同；企业的有关财务方面的制度和财务历史资料；施工本钱预测资料；拟采取的降低施工本钱的措施；其他相关资料。本钱方案的编制依据6.2施工本钱方案本钱方案的编制方法按成本组成编制：人、材、机、措施、间接按项目组成编制：单项-单位-分部-分项按工程进度编制：横道图-累计成本曲线6.2施工本钱方案按本钱组成编制施工本钱可以分解为人工材料费、施工机械费、措施费和间接费。6.2施工本钱方案按子工程组成编制〔例如〕6.2施工本钱方案按施工进度编制本钱：万元进度：月两种表达方式：直方图、S型曲线6.2施工本钱方案按施工进度编制本钱：万元进度：月本钱方案编制实例某工程进度方案如以下图，横道上方表示方案本钱值，根据该进度方案编制本钱方案。施工本钱方案的编制CDBA987654321进度（周）施工过程666555588883333510156111311310203040506080706.3施工本钱控制本钱控制的依据工程合同本钱方案进度报告工程变更本钱控制是指通过控制手段，在到达预定工程功能和工期要求的同时优化本钱开支，将总本钱控制在预算(方案)范围内6.3施工本钱控制本钱控制的步骤比较：方案-实际分析：偏差及其原因预测：按照目前完成情况估算完成工程所需的总费用纠偏：组织、经济、技术、合同措施检查核心实质性一步8.2工程工程本钱控制本钱控制的方法赢得值法：工程工程进度、本钱综合分析的方法6.3施工本钱控制赢得值法(挣值法〕——本钱累计曲线〔S曲线〕的应用问题方法的产生：如果图上方案和实际两天曲线完全吻合或根本吻合，也不能说明工程实施一定没有问题。实际曲线位于方案曲线的下侧，也不能保证运行良好。施工次序的变化、设计的变更、工程量的增加以及质量的变化等也会导致实际曲线和方案曲线两者的可比性变差。所以只有在实施过程中完全按方案的顺序和工程量施工，不发生逻辑关系变化，没有实施过程的改变或工期不正常推迟，才能从实际和方案的比照图中反映本钱差异的信息，才能反映本钱本身的节约或超支。而这些条件在实际工作中很难保证。挣值法考虑工程的实际工程量完成情况对本钱的影响，是对工程进度和费用进行综合控制的一种有效方法。核心思想：1、在实际完成同样工作的前提下，比较预算本钱和实际本钱之差，得到本钱差异。2、在花费同样本钱的前提下，方案中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。6.3施工本钱控制6.3施工本钱控制赢得值法的三个根本参数BCWS——到方案工作量的所需要的预算费用〔BudgetedCostforWorkScheduled〕BCWS＝方案工作量×预算定额ACWP——已完成工作量所消耗的实际费用〔ActualCostforWorkPerformed〕ACWP＝已完工作量×实际单价BCWP——已完工作量按预算定额计算出来的费用〔BudgetedCostforWorkScheduled〕BCWP=已完工作量×预算定额BCWP即赢得值反映按照进度方案应当完成的工作量，对业主，就是方案工程投资额。反映工程执行的实际消耗指标反映实际工程价值，对业主，是实现了的工程投资额，如果采用单价合同，也就是应付给承包商的工程价款，即承包商的挣得值。挣值法的三条曲线1〕BCWS曲线即方案工作量的预算值曲线，简称方案值曲线。即S曲线。工程控制的基准曲线。2〕BCWP曲线即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。承包商所得工程款。3〕ACWP曲线即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。第二节本钱跟踪和诊断6.3施工本钱控制费用前锋期工期BCWSACWPBCWP计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWSACWP第二节本钱跟踪和诊断6.3施工本钱控制6.3施工本钱控制赢得值法的四个评价指标费用偏差CV=BCWP-ACWP费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP进度偏差SV=BCWP-BCWS进度绩效指数SPI=BCWP/BCWSCV＜0和CPI＜1，本钱超支CV＞0和CPI＞1，本钱节支SV＜0和SPI＜1，进度延误SV＞0和SPI＞1，进度提前费用偏差分析费用前锋期工期CVBCWSACWPBCWP计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWSACWP第二节本钱跟踪和诊断6.3施工本钱控制进度偏差分析第二节本钱跟踪和诊断费用前锋期工期SVBCWSACWPBCWP方案工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWSACWP6.3施工本钱控制6.4施工本钱分析本钱分析的方法比较法：指标比照分析因素分析法：连环置换差额计算法：目标值-实际值比较法〔指标比照分析法〕实际指标——目标指标本期指标——上期指标与本行业平均水平、先进水平比照因素分析法〔连环置换法〕——首先假定众多因素中的一个因素发生变化，而其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对本钱的影响程度。6.4工程工程本钱分析6.4施工本钱分析步骤：确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异确定该指标是由哪些因素组成的，并按其相互关系进行排序排序原那么：先实物量后价值量，先绝对值后相对值以目标数为根底，将各因素的目标数作为分析替代的基数将各个因素的实际数按照上述排序进行替换计算，并将替换后的实际数保存下来将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对本钱的影响程度各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。工程工程本钱分析6.4施工本钱分析因素分析法举例某施工工程经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实际本钱、目标本钱情况进行比较，数据如下表：问题：用因素分析法分析本钱增加的原因。解答：〔1〕分析对象为浇筑某层商品混凝土的本钱，实际本钱与目标本钱的差额为12226元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成。工程工程本钱分析项目单位计划实际差额产量M3300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本钱分析解答：〔2〕以目标249600元〔＝300×800×1.04〕为分析替代的根底第一次替代产量因素：以310替代300，310×800×1.04＝257920元第二次替代单价因素：以820替代800，并保存上次替代后的值，310×820×1.04＝264368元第三次替代损耗率因素：以1.03替代1.04，并保存上两次替代后的值，310×820×1.03＝261826元工程工程本钱分析项目单位计划实际差额产量M2300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本钱分析解答：〔3〕计算差额：第一次替代与目标数的差额＝257920－249600＝8320元第二次替代与第一次替代的差额＝264368－257920＝6448元第三次替代与第二次替代的差额＝261826－264368＝－2542元工程工程本钱分析项目单位计划实际差额产量M2300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本钱分析解答：〔3〕分析：产量增加使本钱增加了8320元单价提高使本钱增加了6448元损耗率下降使本钱减少2542元〔4〕各因素的影响程度之和＝8320+6448-2542＝12226元，与实际本钱和目标本钱的总差额相等。工程工程本钱分析项目单位计划实际差额产量M2300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本钱分析差额计算法——因素分析法的简化形式，利用各因素的目标值和实际值的差额来计算对本钱的影响程度。例：某施工工程经理在工程施工时，发现某月的实际本钱降低额比目标本钱增加了3.6万元。用差额分析法分析预算本钱与本钱降低率对本钱降低额的影响程度。解答：工程工程本钱分析项目单位目标实际差异预算成本万元280300+20成本降低率％34+1成本降低额万元8.412+3.66.4施工本钱分析解答：〔1〕预算本钱的增加对本钱降低额的影响程度：〔300－280〕×3％＝0.6万元〔2〕本钱降低率提高对本钱降低额的影响程度：〔4％－3％〕×300＝3.0万元以上两项合计：0.6＋3.0＝3.6万元。其中，本钱降低率提高是实际本钱降低额比目标本钱降低额增加的主要原因，所以硬进一步寻找本钱降低率提高的原因。工程工程本钱分析项目单位目标实际差异预算成本万元280300+20成本降低率％34+1成本降低额万元8.412+3.66.4施工本钱分析6.4施工本钱分析本钱偏差分析及纠偏措施6.4施工本钱分析本钱偏差分析及纠偏措施1投资控制的含义和目的建设工程总投资=建设投资+流动资产投资建设投资:进行一个工程工程的建造所需要花费的全部费用。即从建设工程确定建设意向直至建成竣工验收为止的整个建设期间所支出的总费用，这是保证工程工程建设活动正常进行的必要资金，是建设工程投资中的最主要局部。流动资产投资:为维持工程生产经营而占用的全部周转资金。投资控制的主要对象是建设投资。图6.1建设工程的投资费用组成1.2投资控制的含义和目的建设工程投资控制:以建设工程为对象，为在投资方案值内实现工程而对工程建设活动中的投资所进行的规划、控制和管理。投资控制的目的:在建设工程的实施阶段，通过投资规划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的方案值以内，以使建设工程的投资目标尽可能地实现。投资规划图6-2建设程序和各阶段投资费用确实定

项目建议书

可行性研究报告

可行性研究

设计准备

工程设计

工程施工

生产/使用准备

竣工验收

生产/使用

后评估

投资规划/估算

设计概算施工图预算

承包合同价格

竣工决算

工程结算

投资控制def:在建设工程的设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，以规划的方案投资为目标，通过相应的措施将建设工程投资的实际发生值控制在方案值范围以内的工程管理活动。1.3投资控制的原理动态控制原那么工程方案投资目标收集实际支出数据实际支出与方案目标的比较Yes偏差分析纠偏措施分阶段设置控制目标主动与被动相结合在进行建设工程投资控制时，不仅需要运用被动的投资控制方法，更需要能动地影响建设工程的进展，时常分析投资发生偏离的可能性，采取积极和主动的控制措施，防止或防止投资发生偏差，主动地控制建设工程投资，将可能的损失降到最小。采取多种有效控制措施组织上技术上经济上合同上信息管理上立足全寿命周期的控制组织上包括明确工程组织结构，明确工程投资控制者及其任务，以使工程投资控制有专人负责；明确管理职能分工。技术上包括重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；深入技术领域研究节约投资的可能性。经济上包括动态地比较工程投资的实际值和方案值，严格审核各项费用支出，采取节约投资的奖励措施等。技术与经济相结合是投资控制的有效措施。2设计阶段的投资控制设计阶段控制投资的意义〔各阶段对投资控制的影响)100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包设计招标、发包设计要求改变2.1工程前期和设计阶段对投资的影响决策阶段初步设计阶段施工图设计阶段施工阶段工程定义：拟建项目的功能、规模、标准、生产能力等。大致框定了建设项目的投资额度。这将直接对工程的设计施工和运营使用产生影响。在工程规划的根底上进一步明确了项目的建设内容、设计标准等等深度上比初步设计阶段的更深一些、更细一些按图施工

二八定律

工程工程全寿命周期各阶段对投资的影响

80%

100%

设计阶段

施工阶段

运营阶段

时间

工程规划

阶

段

实际投资变化曲线

20%

各种因素影响投资变化的能力曲线

2.2建设工程投资控制的重点重点:建设工程的前期和工程的设计阶段

0

初步设计

施工图设计

施工

使用

拆除

费用

%

节约投资的

可能性曲线

实际费用

支出曲线

时间

方案设计阶段>初步设计阶段>施工图设计阶段1投资控制的含义和目的建设工程总投资=建设投资+流动资产投资建设投资:进行一个工程工程的建造所需要花费的全部费用。即从建设工程确定建设意向直至建成竣工验收为止的整个建设期间所支出的总费用，这是保证工程工程建设活动正常进行的必要资金，是建设工程投资中的最主要局部。流动资产投资:为维持工程生产经营而占用的全部周转资金。投资控制的主要对象是建设投资。图6.1建设工程的投资费用组成1.2投资控制的含义和目的建设工程投资控制:以建设工程为对象，为在投资方案值内实现工程而对工程建设活动中的投资所进行的规划、控制和管理。投资控制的目的:在建设工程的实施阶段，通过投资规划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的方案值以内，以使建设工程的投资目标尽可能地实现。投资规划图6-2建设程序和各阶段投资费用确实定

项目建议书

可行性研究报告

可行性研究

设计准备

工程设计

工程施工

生产/使用准备

竣工验收

生产/使用

后评估

投资规划/估算

设计概算施工图预算

承包合同价格

竣工决算

工程结算

投资控制def:在建设工程的设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，以规划的方案投资为目标，通过相应的措施将建设工程投资的实际发生值控制在方案值范围以内的工程管理活动。1.3投资控制的原理动态控制原那么工程方案投资目标收集实际支出数据实际支出与方案目标的比较Yes偏差分析纠偏措施分阶段设置控制目标主动与被动相结合在进行建设工程投资控制时，不仅需要运用被动的投资控制方法，更需要能动地影响建设工程的进展，时常分析投资发生偏离的可能性，采取积极和主动的控制措施，防止或防止投资发生偏差，主动地控制建设工程投资，将可能的损失降到最小。采取多种有效控制措施组织上技术上经济上合同上信息管理上立足全寿命周期的控制组织上包括明确工程组织结构，明确工程投资控制者及其任务，以使工程投资控制有专人负责；明确管理职能分工。技术上包括重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；深入技术领域研究节约投资的可能性。经济上包括动态地比较工程投资的实际值和方案值，严格审核各项费用支出，采取节约投资的奖励措施等。技术