跨国私营管理控制与学习效率分析

跨国私营管理控制与学习效率分析

在研究非东道国合资方一体化管理与东道国合资方学习效率之间的关系时，有两种完全相反的观点。其中之一是以hamel（1991）为代表的组织结构是影响学习效率的一般因素，最重要的因素是学习意图、知识透明度和吸收能力。另一种以tyreandhampanet为代表的组织结构是决定相应技术技能转移的关键。组织的中央集权、正式程度和复杂性是影响学习效率的重要因素。本文认为,哈梅尔是在静态、控制权结构既定的假设下研究影响学习效率的各种因素,因而忽略了控制权结构的形成和变化对知识转移的影响。在动态过程中,控制权将是影响东道国合资方学习效率的关键因素。一、技术主导与决策支持跨国合资企业中,因为控制权由多方分享,实现有效控制较独资企业更为复杂。格兰特和莫群特(Groot&Merchant,2002)指出,跨国合资企业的有效控制包括两个方面:控制机制和控制过程。控制机制主要研究正式控制形成的原因和方式,包括股权地位、技术主导和管理代表;控制过程主要研究如何保证控制权力的有效执行,包括报告机制、战略决策机制和管理决策机制。控制机制是跨国合资企业内部的科层制度。它建立在合资双方的股权地位与合资企业合约约定基础上,需要依照合资企业中的规则和条例来实行,是合资企业内部防止各方机会主义行为的主要形式(Schaan,1983)。股权地位主要表现为合资企业规定的董事会、监事会、总经理等管理机构,以及合约中规定参股者对合资企业享有的权力。技术主导表现在少数股权方能够通过技术威胁左右董事会的决策。如果合资的控股方严重依赖少数股权方提供的技术,或是该技术对合资企业的成功有决定性影响,少数股权方通过决定是否投入技术就可以影响合资企业的战略决策。但技术主导会影响合资双方的非正式关系(因为这类似一种威胁,表明如果不满足技术提供方的要求,就不提供合资企业所需要的技术)。同时也暗示,如果要保持对合资企业的控股地位,多数股权方需要对合资企业提供显著贡献来阻止少数股权方对股权的收购。管理代表则是母公司通过派出专家出任合资企业的关键管理岗位,从而确保母公司在合资企业中的利益。控制过程是跨国合资企业内部对信息传递、决策程序的规定。报告机制是对合资企业内部信息传递流程的规定。它建立在组织科层制度基础上,是母公司控制合资企业的主要过程控制机制,也被称为“事际交流”(ImpersonalCommunication)。报告机制包括特殊报道、备忘录、传真、文件、正式报告、制度、程序、管理信息系统、计划文本(Rebentisch&Ferretti,1995)等。战略决策机制由合资企业章程规定,保证董事会参与合资企业战略方向确定的权力。管理决策机制是约定合资企业日常经营管理由谁决策、决策的程序和决策由谁监督。这3项控制过程都能影响合资企业的战略方向,激励合资企业采取一定的行动,并为各方母公司提供合资企业战略控制的工具。跨国合资企业的控制权结构如图1所示。双方股权地位决定了董事会构成,但是,战略决策的制订受到双方技术投入的影响。技术投入也同时决定了双方管理代表所控制的职位,进而决定管理决策机制,最终决定企业日常运营方式。正式的控制机制形成后,控制过程也就在控制机制的基础上形成。报告机制由主要的管理者决定。因此,董事会结构和双方技术力量对比决定了管理代表对董事会和各方母公司的报告机制,双方管理代表控制的职位结构则决定了合资企业内部的日常管理报告机制。除以上可见的控制结构外,合资企业中的非正式关系、信任和培训等,也能加强母公司的控制力(Kale,Singh&Perlmutter,2000)。它们激励合资企业的职员采取一定行动,创造提高职员技能的环境,促进对其合作方动机和局限的了解,从而保证母公司在合资企业中的战略利益(Groot&Merchant,2002)。二、知识转移corp跨国技术转移是一个复杂的过程。发展中的东道国合作方从掌握基本生产能力开始,到逐渐形成设计能力和革新能力的过程中,有众多影响东道国合资方学习效率的因素,其中最主要的影响因素包括:转移知识的特点、转移知识的方式、适合的组织和技术环境(如表1所示)。在影响跨国合资企业知识转移的各种因素中,除了知识本身性质外,其他都与企业组织特征相关,主要包括3大类:组织经验、组织程序和组织权力结构。(1)组织经验。是指存储于组织中的技术、运营以及与生产相关的知识和特殊功能。现有的经验是转移知识的吸收基础。如果接受知识方没有任何关于新技术的经验和知识,在处理问题时就会面临困境—要么接受者不能自行认识到解决方案,要么一个问题的解决会导致另一个问题的出现。所以,如果没有专家对企业运营进行指导,全面传授有关该技术的知识,问题就无法顺利解决。组织经验差异反映了不同伙伴之间知识差异,不同伙伴之间特殊基础差异是学习效率不同的主要原因。所以,在技能转移中,存在组织经验的“瓶颈”,只有具备相应的组织经验基础才能获得相应知识。(2)组织程序。是正式或非正式的运营规则,是对合资企业日常工作开展和组织合作的明确定义。程序指令规定了在组织中谁做什么,用什么方法做(Kale,Singh&Perlmutter,2000)。建立程序是从组织中常规运营惯例上升到组织中独立标准的过程。程序是各种内部工作设计,伴随着组织的技术、经验基础、权力结构和知识结构一起进化和成长。所以,新技术往往是员工在一定运营程序下通过特殊技术、技巧设计出来的。缺乏相应的工作程序,就难以获得相应技术。如日本丰田公司在美国组成的日美合资企业中,美方合资者就发现,因为难以建立日方的工作程序,从而难以掌握日方的组织管理技能(Bowon,kim&Lee,2001)。(3)组织权力结构。组织权力是认定知识对组织是否有价值的前提,并决定由谁和如何运用它。技术也可以导致组织内权力集团的地位发生变化。权力结构对知识转移过程有两个方面的影响:一方面,影响集团可以对潜在知识进行过滤,采用重点关注或是“假作不知”(TurningaBlindEye)。另一方面,通过改变组织结构,用人、集团或权力合并活动来推动或干涉某些关键技术转移(Groot&Merchant,2002)。三、构建有利于学习的组织结构,提升学习效率知识转移是合资企业学习的最终目的,哈梅尔(Hamel,1991)将影响学习效率的因素归结为3个方面:学习的战略意图、知识的透明度和学习方的吸收能力。在控制的前提下,影响合资企业学习效率的因素也可以归结为3个方面:学习意图的贯彻能力;组织结构中转移知识的接触面积;学习方人员和组织结构的吸收能力。(1)学习意图的贯彻能力。如果东道国合资方的目标是内部学习和获取竞争能力,学习的目的是如何缩小技能差异。那么,认定技能的价值和决定学习的人员、方式、程序都成为战略意图的重要体现。东道国合资方如果能很好地贯彻学习意图,则应构建与新技术内部化相适应的组织结构,同时促进学习到的知识在组织内迅速采纳和分散。(2)组织结构中转移知识的接触面积。知识的透明度对学习方来说就是与知识提供方接触和交流机会的多少。合资企业内部学习过程中,对关键技术接触面积取决于组织内部界面设计、合作的任务结构、个体对能力的保护等方面。保证形成直接接触知识的组织结构、任务结构就需要掌握合资企业控制权。(3)学习方人员和组织结构的吸收能力。一方面,吸收能力与吸收者的吸收力、需要学习的技能的暴露程度以及双方设备的相似性有关(Hamel,1991);另一方面,组织存在接受知识的柔性,保持必要的设备和人员冗余,提高内部结构的弹性,都有利于转移和存储新知识。但只有在掌握控制权的前提下,这些接触和人员冗余才能形成。所以,在合资企业中,控制权对学习效率的影响体现在3个方面:贯彻己方战略意图的能力;构建有利于学习的组织结构和内部信息交流程序;确定学习的程序,逐步提高组织经验基础。如图2所示,技能转移的过程从生产技能到设计技能到革新能力是一个渐次的过程。在这一过程中,组织结构对学习效率的影响主要包括:(1)权力结构对技能重要性的认识,决定了对某种知识的学习意图强弱,而后采用适当的方式对重要的技能进行学习;(2)程序对知识学习的适应性,决定了对知识学习的接触程度和容纳能力,建立多层面的信息交流程序,保证及时发现问题并对流程进行改进;(3)组织经验对知识吸收能力,决定对知识的转移层次,并不断提高自身的知识基础,增强吸收能力。四、“星”公司的成立1973年,韩国三星集团与美国大型跨国公司科宁格拉斯沃克斯(CorningGlassWorks)公司合资成立了“三星科宁株式会社”。1.合资企业控制权三星合资前的情况:三星电子株式会社是从事电视机生产和销售的企业,以前一直是大量进口电视机零部件的装配工厂。在合资前已经在生产电视机显像管,但不能独立制造显像管中所需要的关键材料——玻壳(Bulb)。20世纪70年代初,三星集团认为依赖进口玻壳对电视生产成本造成很大的负担,同时也预见这将难以应对以后电子工业的激烈竞争。在多方比较和权衡后,决定与玻壳制造领域内的世界性权威——科宁格拉斯沃克斯公司合资建厂。科宁合资前的情况:美国科宁公司是一个具有150多年历史的大型跨国公司,专门从事特殊玻璃生产。产品广泛用于航天、航海、光学仪器等方面。公司以技术密集型产品为运营核心,对研发投入一直保持在销售额的5%水平上。在1980年的财富500强中,销售额排名227位,利润额排名168位。1973年6月8日,双方签订了合作投资合同。同年12月20日,双方以50:50的资本金比率成立了三星科宁株式会社(SamSungCo.Ltd)。合资中,三星公司希望通过合资获得科宁公司的玻壳生产技术,从而获得低成本生产和开发韩国电子消费品市场的能力;而科宁公司则希望通过合资迅速扩大自己的海外市场。在合资企业中,科宁提供高水准的玻璃技术和50%的企业启动资金,三星提供工厂、劳动力和另一半企业启动资金并负责工厂建造。通过合作,三星获得了成为韩国电视工业巨头的先进技术和新生产技能。科宁则迅速扩大了自己的国外市场。合资公司的管理层3位来自三星,3位来自科宁。双方同意在合作的前3年,由科宁公司进行合资企业的日常管理,直到韩方学会科宁公司的管理体系。一些重大决策则由双方共同制定。双方在合资初期采用的控制权结构如图3所示。由于科宁在合资初期具有技术主导优势,提供的管理经验和生产技术使科宁掌握合资企业的控制权,并形成了有利于自身战略实施的控制权结构。通过管理代表和报告机制控制合资企业的实际运行。2.重新评估后的合资企业的控制权结构合资初期,双方都对对方的条件非常满意。但是不久,企业文化和国家文化间的巨大差异使合资企业的控制方式产生了严重的沟通问题。韩国人对权威的尊敬使得他们不敢在问题呈报给美国管理人员之前,指出问题所在。韩国员工被迫接受美国管理人员的指令,导致了冗余的操作步骤,并且损害了韩国员工的自信心和工作积极性。这些因素明显地延迟了第一个合资工厂的完工。延迟使得双方都担心合资企业是否能够按计划生产产品和销售,并且迫使三星集团和科宁公司重新评估在管理安排上的协议。双方在理念和文化上的差异显著表现在战略制订和执行中:三星集团积极进取,努力扩张,而科宁公司保守谨慎,以利润为导向;三星集团政策制定只由高层的小部分人来完成,而科宁公司则偏爱董事会和全员参与的方法;最后,与韩国的文化相似,韩国企业的组织结构也呆板,并且层次分明,这就和科宁公司对本地管理人员和一线工人的能力预期相悖。在合资企业的控制冲突中,三星没有实现预期的建厂计划,科宁也没有达到进入韩国市场的目的。在1975年年初进行重新评估后,科宁公司和三星集团决定由韩国人来进行日常管理。科宁公司从合资企业中撤走派出员工的一半。其中,管理人员的撤离显示了一种新的信任水平:科宁公司对韩国人能力的信任。同时,双方也制定了确保面对面交流的措施。科宁公司的首席执行官经常访问韩国,主要管理人员每隔6周就要到韩国参观制造工厂,并且和三星公司的管理人员就公司现在的运营情况和未来的计划进行交流。三星集团的员工经常到科宁公司进行管理培训和召开会议。在重新评估后,合资企业的控制权结构有了彻底变动。如图4所示,合资企业的控制权从科宁转移到三星手中,而最重要的改变是,科宁从直接控制转到间接控制,将日常经营控制权让出后,一半人员的撤离使科宁对三星的控制主要来源于董事会的汇报、与三星的定期交流和对合资企业的不定期巡视。而三星公司则完全控制了合资企业的运营管理,从而为迅速获取知识提供了良好的控制基础。3.提升制造技术,提升技术转移能力三星急于和科宁公司合资的根本原因在于学习玻壳生产技术。在1975年年初,通过控制权的调整,三星全面控制了合资企业的经营管理,并且有效展开了技术引进和吸收活动。如图5所示,控制权在三星学习过程中的主要作用表现在3个方面:(1)三星通过对合资企业董事会的战略控制,确定了需要引进的关键技术,从而保证采用适当的方法进行学习。在建厂初期采用引进关键设备,自行配套组装,学习设备制造工艺;三星在从美国购买和安装机械设备的过程中,在工厂现场向美国技术人员请教;建厂生产后,通过技术人员派往美国学习、直接在美国科宁母公司学习生产管理技能。以上这些学习措施使三星逐步获得了设备制造技能和生产管理技能。(2)建立日常管理的汇报机制,及时发现学习中存在的问题,改进学习过程,调整管理程序,从而保证学习效率。(3)逐步提高组织的经验和技能,保证在技术转移高级化过程中对组织经验不断提高的需要。合资企业中,三星首先是学习科宁的管理技能,在1975年合资企业由韩方控制后,合资企业产品品质能达到甚至超过美方的要求,韩方已经具备了管理合资企业的技能。而后才是逐步引进技术。通过三星与科宁公司签订的3个阶段的黑白电视机玻壳熔接技术、熔炼技术及彩色电视机玻壳制造技术的技术引进合同,三星从科宁学到了技术。三段技术引进的同时,合资企业进行了3个阶段的工厂建设:第一阶段于1975年4月结束,黑白电视机玻壳熔接工厂竣工投产;第二阶段于1977年5月结束,黑白电视机玻壳熔炼工厂竣工投产;第三阶段是在上述生产黑白电视机玻壳的水平上再进一步,于1981年8月动工兴建彩色电视机玻壳熔炼工厂,1983年1月工厂竣工投入正常生产。1982年,三星已经完全掌握了黑白电视机玻壳的制造技术,可以在没有美方技术人员的情况下独立生产,只有彩色玻壳工厂建设还需要美方技术人员,1982年年末仍有20～30名美方技术人员。4.会社的组织