长虹渠道模式研究课件

长虹渠道模式研究长虹渠道模式研究1长虹简历1958创建1972研制黑白电视1985从松下引进第一条彩电生产线1992产销量100万台1995产销量1000万台2001，6000万1994，上市中国彩电大王长虹简历1958创建2第一阶段大户代理制（98年8月以前）第一阶段大户代理制（98年8月以前）1，长虹主要依赖各地大型批发商进行销售，具体做法是：长虹一级批发商二级批发商三级批发商零售商第一阶段大户代理制（98年8月以前）第一阶段大户代理制（32，长虹的一般只和大户直接做生意。这些大户一次打款至少都是几千万上亿。3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系。协助他们出货，做当地市场策划和控制等工作。4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人。其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700人。5，以融资销售为主，这个是长虹的一个创造。2，长虹的一般只和大户直接做生意。4长虹融资销售的方法（1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆了；（2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长虹，半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给长虹。（3）吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道和终端主要掌握在大经销商手里。产品基本上都是平进平出。长虹融资销售的方法（1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利5（4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。（5）这个市场开始热闹了。因为，长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。（4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然6（6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量。1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。（6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量。7大户代理制的利弊分析利：1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大经销商组成一个统一体，有效地和竞争对手竞争。大户代理制的利弊分析利：84，加速长虹产品的流通速度。5，减少了长虹的销售费用。6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价格，而加大扣点。4，加速长虹产品的流通速度。97，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。长虹利用这个方式达到97年的35％的市场占有率。7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。10弊：1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系。2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是三级经销商和终端就没有什么利润了。3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来越多，以前大户控制终端的情况就会消弱。4、不利于培养自己的销售渠道和销售队伍。弊：11第二阶段大户代理和自建网络共存制（98年8月－99年4月）一、TCL的反攻长虹战略1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇快、潜力无穷。97年后，长虹占领35％的市场份额，号称要拿到50％的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在12％的水平，那就意味着只能在38％的生存空间。2、长虹的缺陷在于：它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩。3、这个过程TCL是有机会的。就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。第二阶段大户代理和自建网络共存制（98年8月－99年4月）123、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在款式上改变太慢，给TCL留下了大量的空间，以致后患无穷。3、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖13二、长虹的对策1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，长虹开始走出自建网络的第一步。长虹在四川等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来说，就显得少了。2、当时长虹各地分公司、办事处、联络处共140余个，在这段时间中要增加到300余个，也就是在大中华区（西藏除外）的321个行政地级以上的城市至少建立一个联络处。先重点把四川、重庆、云贵、湖南、湖北、陕西、江苏、吉林等离长虹生产基地比较近的地区先建设起来，其他地区仍然采用大户制。二、长虹的对策143、就是上述地区也一样采用大户制。只是开始禁止串货，发现有串货，内部直接处罚管委会主任和分公司经理，外部处罚大户：勒令其禁止，否则断货或者抬高扣点。4、长虹市场开始出现规范了，但是长虹当时垄断显管让这个制度有点难于实施。可以这么说，垄断显管不管这种决策对还是不对，但是从长虹自己内部来说，还没有一个稳定的销售渠道和销售队伍的时候，做这个决定是贸然的。3、就是上述地区也一样采用大户制。只是开始禁止串货，15第三阶段大规模建立终端渠道分销制（99年4月以后）

1、进入99年后，长虹库存压力加大，TCL和康佳的步步紧逼，倪分两次从各个部门放人进入销售队伍，第一次大概是1300余人，第二次大概是900余人。2、迅速在全国建立各种分支机构，在2个月时间内新增加200多个机构，大概达到近400个机构。3、99年4月之后，基本上大户和二级、三级批发商的政策相差不大了，最多也就是2－3个点，而且都是最后完成一定的量后才返还。第三阶段大规模建立终端渠道分销制（99年4月以后）164、在一些重要的串货地区设置办事机构，比如山东的临沂和江苏的淮阴，全面封杀这些大户。长虹的这个举动直接让成都最大的家电批发市场－－大发家电批发市场直接由繁荣进入萧条，大户基本全部撤离大发市场。5、在全国各地兴建分库，实现囤货销售。当年在很短的时间内大概有70％的分支机构都有自己的库房。大户只能改做零售和少量批发，估计零售和批发各占50％。4、在一些重要的串货地区设置办事机构，比如山东的临沂和江苏的176、由于长虹速度太快，很多的大户一时适应不过来，就开始抵制长虹，开始推动其他品牌的销售，而且其他品牌的确比卖长虹更赚钱。于是在2001年长虹空调上表现得很明显，长虹彩电这些经销商不是很敢明里作对，万一对抗起来只会是双输的结果。但是可以在长虹空调上作文章，反正这个还得靠他们来推动才能进入第一阵营。比如成都国美等大型商场在2001年开始抵制长虹空调销售，试图让长虹把空调改做为代理制。6、由于长虹速度太快，很多的大户一时适应不过来，就开始抵制长187、长虹直接进入零售终端：长虹空调在遇到成都商家的抵制之后，倪干脆就在成都和四川等地直接开了100多个长虹空调仓储直销店，直接跳开经销商，面对消费者。使长虹空调在四川的占有率迅速飙升至70%。这个时候国美在成都的销售开始困难，然后开始欲在全国抵制长虹产品，进一步封杀长虹。长虹和国美多次协商未果的情况之下，倪大怒宣布斥资4亿全国建立千家“长虹仓储式专卖直销店”，自己建立终端，而且全面包围国美。7、长虹直接进入零售终端：19长虹和经销商的博弈1、长虹在第一阶段和经销商商之间的博弈是游刃有余的。2、第一阶段的后期（98年以后）由于TCL和康佳的全力反攻而把终端堵住，长虹和经销商之间的矛盾开始突出，这个时候经销商对长虹具有讨价还价的能力了。3、第二阶段最初长虹派出人员加强销售的时候，经销商都是很满意的。但是逐渐大户开始发现长虹营销模式在转变之后，对长虹开始不满意，采取消极抵抗的方式。长虹和经销商之间开始由强势变为略强势。长虹和经销商的博弈1、长虹在第一阶段和经销商商之间的博弈是204、第三阶段由于长虹、海尔、TCL、康佳、春兰等一些家电巨头都不再实行大户代理制的销售政策，很多的大户开始转向发展终端业务，这个时候最出名和上升最快的就是江苏的苏宁和北京的国美。5、这些商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。近几年连绵不断的家电价格大战和这些商业企业是直接相关的，很多次的彩电价格大战都是国美用第二品牌发起，然后把每个大品牌都拉入战争中，最后，长虹、TCL、康佳等都开闸放水。最终导致2001，2002年中国彩电行业全行业的亏损。4、第三阶段由于长虹、海尔、TCL、康佳、春兰等一些家电巨21长虹未来的渠道模式展望1、长虹目前正在集中很大的精力国际化，据长虹的说法，就是先建立一只国际化的销售队伍起来，利用销售队伍建立起自己的销售网络，长虹可以走多远？2、长虹如何改善与经销商之间的博弈关系？是像一些小品牌一样低头还是一直采用霸气的