组织结构及流程设计报告课件

天津泰丰工业园投资（集团）有限公司

组织结构及流程设计报告北大纵横管理咨询公司2004年9月★机密1天津泰丰工业园投资（集团）有限公司

组织结构及流程设计报告北导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计2导读组织结构设计2项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求天津泰丰的愿景和发展战略天津泰丰组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行3项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计4导读组织结构设计4内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求组织变革势在必行组织问题母子公司管理失调部门和岗位之间权责不明晰组织中的沟通障碍流程不畅，没有固化，执行不力战略导向从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变全面提升专业化经营水平实现跨区域发展市场环境新的土地供给政策缩小了利润空间新的金融政策提高了行业门槛行业集中度增加，竞争日益激烈5内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求组织天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业价值链关键能力泰丰需培养的资源与能力前期及营销策划能力资金融通能力土地获取能力项目前期规划和市场预测能力品牌与营销策划能力项目设计规划能力对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力6天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司泰丰公司招标选择、资金结算过程管理A项目管理汇报B项目……新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求要建立一种组织架构，它能自动适应多项

目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，

都能自动适应多项目发展的要求…………7施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司泰丰公司招同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度历史惯性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范、缺少执行文化考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定缺少积极的企业文化部分职责缺失、母子公司监控不力体制问题非企业化运作执行力不足根源现象结果问题岗位与人员素质不匹配执行环境不良竞争力不足官本位意识执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化执行尺度不一财务信息不对称8同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限建立高效运行的组织体系树立市场观念强化服务意识聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响9天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破天津泰丰目前过分强调条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神人员意识的突破必须突破天津泰丰目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高10同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计11导读组织结构设计11华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。企业综述开发项目经营状况以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。经营目标12华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型13其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型13上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海”(杨浦区)、“海源”(青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。公司主要业务：房产开发——不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础地产经营——利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值企业并购和资产经营——形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与14上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构公关资讯部行政管理部资金财务部人力资源部资产经营部投资发展部企业管理部总监室总裁副总裁副总裁董事会董事会办公室市场营销部总经理办公室人事部财务管理部合同预算部工程技术部行政部董事会总经理销售部工程部人事部财务部项目公司区域管理机构上市公司股东大会董事会监事会审计室战略与投资委员会考核与薪酬委员会审计委员会提名委员会上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立项目公司是总公司的成本中心和利润中心15建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构公关行政资金人力资产投并且各级组织机构职能分工明确总公司公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理区域管理机构区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司

负责区域内各项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的销售推广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划项目公司项目公司是总公司的成本中心和利润中心负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作16并且各级组织机构职能分工明确总公司公司总体战略的决策层和执北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。房地产开发多年来一直保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十多家房地产开发子公司均属综合性开发公司物业管理控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证饭店旅游在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米海外经营积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元资本经营在利用资本市场、扩大投融资方面，1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股---“宝华实业”在沪市正式挂牌交易17北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团公司，原天鸿集团的组织设计采用混合控股结构总工程师总经济师总建筑师总会计师总经理助理董事会总规划师后勤管理部对外经济部安全生产部信息档案部工程技术部资产监察部企业策划部综合计划部资产财务部劳动人事部副总经理经理办公室前期公司测量公司营销公司租赁公司集团所属公司国内公司海外公司（房地产、物业、饭店）（综合经营）总经理18天鸿集团的组织设计采用混合控股结构总工程师总经济师总建筑师总模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式组织创始期组织发展期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散参谋咨询职能管理组织的变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整华润置地上海实业北京天鸿事业部型财务管理成本控制业务指导19模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计20导读组织结构设计20为解决泰丰公司非企业化运作的问题，必须建立健全的法人治理结构现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。总经理董事会股东会监事会现代法人治理结构21为解决泰丰公司非企业化运作的问题，必须建立健全的法人治理结构董事会的职责与权利董事会权利/义务董事会功能董事会董事会职责董事会管理结构重大经营决策权监督经理人员的经济行为董事会权利（1）业务执行权重大问题与日常事务业务执行权在普通事项和特别事项业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务负责召集股东大会，并向股东大会报告工作执行股东大会决议执行公司的经营计划和投资方案制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司内部管理机制的设置聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项制定公司的基本管理制度构成：不少于3人，设董事长1人，可设副董事长1-2人当股东人数过少时，可不设董事会，设执行董事一名，执行董事可以兼任公司经理22董事会的职责与权利董事会董事会董事会董事会董事会重大经营决策监事会的职责与权利有效保护小股东和员工权益监事会权利和义务（1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告（2）有权列席董事会会议（3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产（4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司生产经营密切相关的营业活动（5）任职期间不履行监事义务或连续二次不亲自参加监事会议，按《公司章程》有关程序解除其监事资格（6）监事应向公司申报所持有的公司股份，并在任职期间不得转让（7）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告审查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正提议召开临时股东大会可以列席董事会会议公司规模较大时，设立监事会，成员不少于3人公司规模较小时，可不设监事会，设监事1人监事会权利/义务监事会功能监事会监事会职责监事会管理结构23监事会的职责与权利有效保护小股东和员工权益监事会权利和义务审经理层的职责与权利执行董事会决议全面负责公司日常的经营管理经理层权利（1）管理权在法律事务或非法律事务范围内，拥有权责范围内所有子公司或子公司下属相关经营业务的管理权（2）代理权经理层义务（1）应尽义务：经理层与公司之间是有偿关系，经理层在处理公司事务时，应按公司指示从事经营管理

（2）竟业禁止义务（3）遵守法令、章程及决议的义务（4）编制公司财务表册的义务（5）申请持有股份的义务（6）限定住所的义务主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员《公司章程》或董事会授予的其他职权根据公司规模和业务需要设立经理层权利/义务经理层功能经理层经理层职责经理层管理结构24经理层的职责与权利执行董事会决议经理层权利主持公司的生产经营泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之一总经理执行董事股东会当公司规模较小，股东人数较少时，可不设董事会，而设立执行董事一名，执行董事向股东会负责并汇报工作执行董事可兼任总经理，负责公司的日常经营与管理监事25泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之一总经理执行董事股东会当公泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之二总经理董事会监事会股东会审计委员会投融资委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书当公司规模扩大，股东人数增加时，可建立较为完备的法人治理结构形式董事会下设各类专业委员会，负责对公司具体业务的决策与指导提名委员会26泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之二总经理董事会监事会股东会导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计27导读组织结构设计27决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制总经理办公会实行总经理负责制重大议题实行表决制，总经理有一票否决权总经理办公会–最高决策机构司务会议子公司运营会议28决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业同时，为充分发挥高层管理的职能，建议设置1-3个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作总经理管理副总财务副总经营副总负责公司业务经营活动的管理与指导负责公司内部管理工作的指导与督查负责公司资金筹措、财务工作的指导与督查助理与副职的区别助理是帮助领导处理一些日常工作的职务设置。助理的性质和副职不同，助理只是领导的工作助手，根据领导的要求，处理一些具体工作，不负责决策，也不承担工作责任。而副职是为减轻领导工作压力而分担工作职责的职务设置。在其分管范围内有相应的决策权，同时也承担相应的责任，因此，助理并不能代替副职。小知识29同时，为充分发挥高层管理的职能，建议设置1-3个副总经理岗位执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配波特价值链利润利润前期策划规划设计工程管理营销策划公关支持和客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基本活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤30执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配总经理办公室是公司内部管理中的重要部门，目前职能发挥不足主任管理协调主管行政助理法务专员前台食堂司机总经理室现有职能，主要是后勤服务职能，而制度建设、计划管理、监督协调职能发挥不足总经理秘书合同管理员总经理室主要职责：负责公文、信函、传真的收发、登记、交办、催办、立卷、归档等公文处理工作；审定和批准公司的对外发文；根据领导意图协调公司内外各项工作及公共关系；负责组织公司会议，起草有关会议纪要，检查督导会议执行情况；负责公司印鉴的管理与使用，负责介绍信的管理，开据有关证明；负责安排领导的接待及对外接待工作；负责（集团）公司的图书和档案管理工作；负责（集团）公司的后勤管理工作；负责（集团）公司车辆管理、维修、调度、保险等工作；负责（集团）公司对外签定合同的监督、审查工作及法律咨询；负责（集团）公司管理费用的控制31总经理办公室是公司内部管理中的重要部门，目前职能发挥不足主任今后要着重发挥办公室在公司内部管理中的监管、综合协调作用总经理办公室内部管理后勤管理内部监管、协调中心计划制定及执行监督制度建设内部协调会议管理公共关系管理……后勤保障中心固定资产管理物业管理车辆管理安全保卫管理食堂管理……该职能今后要着重发挥作用32今后要着重发挥办公室在公司内部管理中的监管、综合协调作用总经前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入；规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理。因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视。60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对成本的影响程度33前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节项但目前这两项职能都集中在企划部，不利于公司核心能力的培养经理：刘爱民沙恩水蒋科唐亮周莉莉王艳霞肖卫平彭子谦孙栋副经理：李加华前期项目组研发技术组审计前期策划和项目规划设计是房地产企业核心职能，在未来应着重培养这两种能力。目前这两部分职能在一个部门，不利于今后能力的培养和职能的充分发挥审计岗位的现有设置，不利于对子公司进行有效监管34但目前这两项职能都集中在企划部，不利于公司核心能力的培养经理建议将现有企划部职能拆分，分别设立新的专业部门企划部前期项目组审计研发技术组战略发展部规划技术部主要职能：业务发展研究、项目可行性研究、土地储备、子公司监管和投资分析主要职能：项目规划、方案设计、图纸审核、项目预算、证照办理、技术研发审计部主要职能：对公司总部及子公司的财务审计、业务审计、制度审计及领导离任审计35建议将现有企划部职能拆分，分别设立新的专业部门企划部前期项目战略管理职能是泰丰公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议单独设置“战略发展部”战略发展部的主要职能解决的主要问题加强战略管理职能，为公司持续稳定发展打好基础加强前期土地规划和储备职能解决目前子公司管理失控的问题解决目前总部资产经营无人负责的问题1.战略管理职能*研究长期发展规划*市场信息收集与分析2.业务发展管理职能*土地储备的论证和获取*项目的可行性研究

3.投资管理职能

*公司投融资计划的可行性研究*监督各子公司的业务管理与运作情况*总部资产的经营管理独设这个部门的原因1.战略管理职能是泰丰公司实现战略目标的组织保障2.项目可行性研究和土地储备是解决泰丰能否持续发展问题的关键3.母子公司管理是公司组织管理的重要内容36战略管理职能是泰丰公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键现阶段战略发展部职能以项目可行性研究为主，条件成熟时，该职能将从战略发展部分离战略发展部战略管理投资管理业务发展管理业务发展部主要职能：负责房地产业务发展研究、项目可行性分析、土地储备的论证及获取投资发展部主要职能：公司投资分析、退出机制研究、资本运作、公司资产经营管理、子公司业务运作的指导与监管37现阶段战略发展部职能以项目可行性研究为主，条件成熟时，该职能审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设置“审计部”参股公司控股公司项目公司离任审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计职能部门其他38审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设置“审计部”参股公司规划设计是房地产项目的“龙头”，也是成本控制的关键，建议单独设立“规划技术部”概念设计方案交通组织房型设计环境规划结构设计公司室内装饰设计公司环境景观设计公司暖卫电设计公司市政设计公司挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟通总承包设计公司设计市场招标选择评价房地产开发企业景观设计配套设施安全防范智能化生态环保社区环境室内装饰功能设置建筑风格房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的60％～70％部门定位：规划管理、设计参与、图纸审核、成本控制、工程预算人员素质是保证规划管理、降低规划设计成本的关键，该部门应由具有多年设计工作经验的专业技术人员组成39规划设计是房地产项目的“龙头”，也是成本控制的关键，建议单独工程管理也是房地产企业经营管理中的关键环节，但营造部现有的结构是为单项目而设置，已经不能适应泰丰公司超常规发展的要求经理：肖义明刘景泉窦乃金张德春刘飚张金栋胡井君李强丁娜售后服务经理：刘云剑施工现场管理工程师土建工程师电气工程师绿化管理工程师张志纲李福唐娟技术工程师售后服务员信息资料员现在的管理模式对于单项目开发还勉强能应付，如果随业务发展，人员的增加，这种管理和操作职能混合的组织结构和运作模式就会出现不适应性，引起管理混乱售后服务部刚刚成建制并入营造部，目前职能定位和工作流程尚不明确40工程管理也是房地产企业经营管理中的关键环节，但营造部现有的结建议成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理项目管理部项目部项目管理部的主要职能是工程招标管理、采购管理，并负责各个项目运作的管理与控制项目部负责具体项目的工程质量管理、成本管理、进度管理项目部项目部采取项目经理负责制，由公司内部竞聘产生项目经理，全权负责具体项目的日常管理活动41建议成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，目前销售部的职能仅限于销售管理，市场研究及营销职能弱化，并且无法在项目前期有效介入经理推广策划员前期联络员销售员售控员合同管理员按揭商务员产权证办理员缺乏市场调研、客户需求分析、客户管理等职能6人1人1人1人1人2人1人大部分工作是销售业务活动，销售管理职能不足42目前销售部的职能仅限于销售管理，市场研究及营销职能弱化，并且完整的市场营销职能应包含以下几个方面楼盘面市销售策划广告促销组合渠道广告媒体公共关系房产展示交易会网络销售推广营业推广人员销售人员培训销售培训公司代理销售自主销售公益活动促销活动规划阶段市场定位整体营销规划客户服务市场研究营销策划与销售市场分析43完整的市场营销职能应包含以下几个方面楼盘面市销售策划广告促销为了保证市场营销职能在项目前期有效介入，建议将市场研究职能并入战略发展部，营销管理职能并入项目管理部，销售职能并入项目部市场研究营销策划销售战略发展部项目管理部环境研究：经济环境政策环境市场研究：产品研究价格研究竞争对手研究消费者研究：消费者需求消费者购买能力项目定位市场营销：项目销售目标的确定项目整体营销策划项目营销预算营销活动及工具整合管理外部专业公司的接触、选择与管理项目部销售：营销方案执行日常销售客户服务44为了保证市场营销职能在项目前期有效介入，建议将市场研究职能并机构设置与职能调整说明成立战略发展部，负责集团公司战略规划、项目可行性研究、土地储备及子公司管理成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计成立规划技术部，负责集团公司项目方案设计、图纸审核、项目预决算、证照办理、技术研发和市场营销工作成立项目管理部，负责项目运作的管理与控制，掌握各项目进展情况，总结和提供项目管理模式成立项目部，负责具体项目的质量、成本、进度管理和销售工作新增机构撤销企划部，将其职能进行分解到战略发展部与规划技术部将销售部市场研究职能并入战略发展部，营销策划职能并入项目管理部，销售职能并入项目部将营造部和销售部合并，其管理职能划归新成立的项目管理部，其业务运作划归新成立的项目部变动部门45机构设置与职能调整说明成立战略发展部，负责集团公司战略规划、现阶段泰丰公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直接控制项目部业务总经理副总经理都行置业公司酒店管理公司万洁物业公司审计部战略发展部人力资源部项目管理部总经理办公会项目部规划技术部资金财务部总经理办公室46现阶段泰丰公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业务控制并重总经理副总经理都行置业公司酒店管理公司万洁物业公司审计部战略发展部人力资源部法律事务部总经理办公会项目公司资金财务部投资发展部业务发展部总经理办公室材料设备部工程造价部47未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业务集团总部组织结构方案二的优劣分析组织特点优劣分析集团总部定位下属公司定位优点缺点总部重点控制下属公司的关键经济业务，特别是立项决策和材料设备采购。在职能控制方面，总部是战略投资中心、结算中心和信息中心；在业务控制方面，总部是采购中心、预算中心对下属公司控制要点：财务指标资产价值增值关键业务活动项目公司主要负责项目规划设计、报审报批、工程管理、销售和客户服务等工作；组织结构中设置规划设计、工程管理、销售和客户服务等业务部门；利润中心总部不会被架空；总部可对下属公司的关键经济业务进行严格地控制，有利于降低经营风险；既集权，又分权，有利于提高下属公司管理人员的积极性总部管理人员较多；由于下属公司拥有业务执行权力，因此下属公司需要更多的专业人才本地区多项目运作，管理基础和人力资源薄弱时可以考虑采用此种模式，48集团总部组织结构方案二的优劣分析组织特点优劣分析集团总部定位未来集团总部组织结构（方案三）：以房地产业务为主，控股型，侧重于职能控制总裁副总裁审计部人力资源部投资发展部法律事务部总经理办公室总裁办公会工程造价部办公室总经理项目管理部人事部财务部XX项目部XX项目部……发展部集团总部是战略决策机构，是投资中心和业务监控中心区域房地产子公司是具体业务运作机构，是利润中心，可与区域性战略合作伙伴共同组建资金结算部材料设备部规划部49未来集团总部组织结构（方案三）：以房地产业务为主，控股型，侧集团总部组织结构方案三的优劣分析组织特点优劣分析集团总部定位下属公司定位优点缺点在职能方面定位于战略投资中心、结算中心、信息中心对下属公司控制要点：财务指标资产价值增值具有较大自主权的子公司，需要长远的发展规划；组织结构健全，人员多利润中心有利于开拓区域市场管理上高度分权，有利于提高下属公司管理人员的积极性总部易被架空；在管理基础和人力资源相对薄弱的情况下，过度分权会增大经营风险跨地区经营，管理基础提高、人力资源供给充足时可以考虑采用此种模式，50集团总部组织结构方案三的优劣分析组织特点优劣分析集团总部定位导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计51导读组织结构设计51总经理办公会——司务会议的组成及职责高层决策体系司务会议职责：议定、修订公司内部经营管理机构设置方案、基本管理制度研究公司组织机构和人事任命的重大调整研究、确定有关跨部门的工作安排传达上级有关文件、指示、决定以及董事会的决议，制定贯彻落实的措施和方法听取各部门、子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结公司有关工作其他重大事项工作规范：每月召开一次例会，需要时可随时召开由总经理办公室负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、各部门及子公司负责人总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议52总经理办公会——司务会议的组成及职责高层决策体系司务会议职责总经理办公会——子公司运营会议的组成及职责高层决策体系子公司运营会议职责：议定子公司重大经营决策传达上级有关文件、指示、决定以及董事会的决议，制定贯彻落实的措施和方法听取子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结有关工作其他重大事项工作规范：每月召开一次例会，需要时可随时召开由总经理办公室负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、子公司负责人、总相关部门负责人、战略发展部和资金财务部相关人员总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议53总经理办公会——子公司运营会议的组成及职责高层决策体系子公司总经理办公会——战略发展决策会议的组成及职责职责：公司发展战略的审定和调整公司经营计划的审定和调整对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证公司战略、规划、计划执行的跟踪与评估工作规范：每半年召开一次例会，需要时可随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由战略发展部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、总部各部门及子公司负责人、战略发展部相关人员、外部顾问专家战略发展决策会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议54总经理办公会——战略发展决策会议的组成及职责职责：战略发展决总经理办公会——薪酬考核会议的组成及职责职责：议定公司的薪酬体系和绩效管理体系提出公司高级管理人员的薪酬建议决定公司的总体绩效目标接受处理薪酬考核方面的相关投诉工作规范：每半年召开一次例会，处理投诉等随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、人力资源部相关人员、外部专家薪酬考核会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议55总经理办公会——薪酬考核会议的组成及职责职责：薪酬考核会议高总经理办公会——投资决策会议的组成及职责职责：公司房地产业务的项目选择、项目决策公司自有资金的投资决策，包括投资的行业、规模、持股比例、投资回报率等提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机议定公司项目的预决算方案工作规范：每半年召开一次例会，在有项目需要评估时随时召开会议应提前一定时间通知委员会成员，并呈交由战略发展部准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部专家投资决策会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议56总经理办公会——投资决策会议的组成及职责职责：投资决策会议高总经理办公会——预算审计会议的组成及职责作用和职能：议定公司年度财务预决算、税后利润分配方案指导、监督总部及子公司财务预算的执行与实施审查、监督公司的内部审计制度及其实施批准审计立项审定财务审计、离任审计等专项审计报告监督被审计单位进行整改工作规范：每半年召开一次例会，在有需要时随时召开会议必须就具体问题提出明确意见，预算问题由资金财务部汇总会议意见、审计问题由审计部汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部财务专家预算审计会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议57总经理办公会——预算审计会议的组成及职责作用和职能：预算审计总经理办公室部门岗位设置以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司高效地运作，建设公司形象，从而对公司总体战略的实施形成重要保证部门使命办公室主任总经理秘书文档管理员法务专员前台接待员后勤管理厨师司机公共关系管理企业文化管理行政管理58总经理办公室部门岗位设置以及时、高质量的信息，积极的总经理办公室职责一、负责公司经营计划管理负责组织制定公司年度经营计划负责组织各部门制订季度、月度工作计划，并根据公司总体经营计划提出调整意见负责按月定期收集、汇总、上报各部门工作计划完成情况负责检查各部门工作计划、公司决议和领导指示的执行情况，并督促办理，及时向公司领导反映二、负责公司制度及工作流程建设负责组织各部门制订公司各项规章制度及主要的业务流程，并负责检查其执行情况三、负责公司会议管理负责组织召开总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动负责会议记录，整理会议纪要负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报四、负责公司企业文化管理负责公司企业文化建设、学习、推广和管理工作，宣传企业理念，增强企业凝聚力五、负责公司宣传及公共关系管理负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网页、宣传橱窗、画册等负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告六、负责公司文档、公章印鉴管理负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和总部报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作负责公司印鉴、介绍信、营业执照、经营证券业务许可证及其他法人资料的保管和授权使用以及函电收发工作负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作59总经理办公室职责一、负责公司经营计划管理59总经理办公室职责（续）七、负责安排领导的接待和对外接待工作八、负责公司法律事务，为公司的经营管理和决策及各项活动提供法律支持负责为各部门的经营管理和各项业务活动提供法律咨询服务负责公司合同管理，参与重大合同的法律谈判，对合同条款进行合法性审核受企业法定代表人的委托代理企业进行诉讼和非诉讼活动负责开展公司法律宣传活动九、负责公司后勤管理负责公司非生产用固定资产、办公用品、书报刊物、劳保、福利用品等的计划、采购与管理工作负责工作餐、饮用水提供及公司卫生清洁工作负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作与物业公司协调，负责办公场所的物业管理与保安公司协调，负责公司的安全保卫工作十、负责公司工会工作负责民主监督与民主管理；组织多类型文体活动十一、负责公司党建工作负责公司党务、组织建设、精神文明创建和思想政治工作负责落实执行党支部的决议组织发展党员和党支部建设对外协调与控股公司党委的对口管理工作60总经理办公室职责（续）七、负责安排领导的接待和对外接待工作6人力资源部建设富有活力的公司人力资源管理体系，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的人力资源支持部门使命人力资源部经理薪酬考核专员员工发展专员部门岗位设置人事管理专员61人力资源部建设富有活力的公司人力资源管理体系，为实现人力资源部职责一、负责公司组织结构及岗位管理负责公司组织结构及岗位的设计、评价和改善工作，建立健全部门及岗位管理制度负责组织工作分析工作负责岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作二、负责公司人力资源开发及员工发展工作负责制定符合公司发展战略的人力资源规划，制定公司的培训及职业生涯发展制度，并组织实施负责员工招聘、解聘、岗位变动的管理工作，建立和维护员工职业发展档案负责受理并协调处理员工关系，解决纠纷三、负责公司薪酬绩效管理工作进行职位评估，建立科学系统的职位等级体系负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核，对绩效考核结果进行分析负责建立畅通的绩效沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整四、负责公司人事管理工作受理并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失业等社会保险工作负责人事档案的管理工作，负责员工调入、调出档案的接收和传递工作62人力资源部职责一、负责公司组织结构及岗位管理62资金财务部资金财务部经理核算会计出纳部门使命确定财务目标及运行计划的实现，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的财务资源支持部门岗位设置资金会计预算会计派驻子公司财务主管总帐会计63资金财务部资金财务部经理核算会计出部门使命确定财务目资金财务部职责一、负责公司财务管理制定、修改公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作负责组织各部门制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行负责财务决算工作参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表负责应收项目的财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，掌握公司内部资产变动信息，提出风险防范对策二、负责公司会计核算工作完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析负责与相关单位对账督促各项收入的回款负责进行成本核算负责办理税务工作负责办理工资发放负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理负责会计档案及相关资料的保管工作负责支票、发票等重要票据的保管、使用64资金财务部职责一、负责公司财务管理64资金财务部职责（续）三、负责子公司财务管理负责制定子公司财务方面的管理制度并监督实施负责子公司财务工作的指导与监督协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理四、其它工作负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况选择办理购房按揭贷款业务的银行保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定65资金财务部职责（续）三、负责子公司财务管理65审计部部门使命履行风险管理与内部控制职能，对公司经营过程及成果进行监控，推动公司经营目标的实现部门职责

制定年度审计计划建立并完善公司内部审计制度检查各部门执行法律法规的情况检查并评价各部门内控制度的建立及执行情况监督公司各项制度的执行情况，包括财务制度检查业务部门的运作是否存在风险并判断风险程度对风险存在部门进行提示、警告及时、准确地反映超出限度的各种风险进行风险管理相关培训，使员工切实了解各项风险管理制度审计部经理部门岗位设置审计专员66审计部部门使命履行风险管理与内部控制职能，战略发展部研究公司发展战略及投资经营模式，积极拓展业务，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的战略支持部门使命战略发展部经理战略与市场研究专员部门岗位设置投资管理专员项目开发专员67战略发展部研究公司发展战略及投资经营模式，积极拓展业战略发展部职责一、负责公司战略与市场发展研究负责研究分析相关行业的发展动态及趋势，拟订公司发展战略、中长期规划，提出公司发展方向和业务扩展范围以及公司资源整合方案负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，及时提出调整建议负责研究拟订公司品牌、产品品牌发展战略及实施方案负责房地产市场研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等二、负责公司房地产项目开发跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究参加土地转让的谈判或土地的招投标工作进行项目用地管理，土地评估、办理土地使用权及产权组织进行项目的可行性分析，对项目的投资成本、收益、目标市场、项目定位等方面进行深入分析，作出项目可行性分析报告参与项目的立项决策和制定项目规划建议书跟踪项目的实施效果分析，从中总结项目决策和规划设计方面的经验和教训三、负责公司投资及资产管理负责公司对外投资项目的日常管理，负责组织对外投资项目的咨询、分析、研究、论证工作负责对控股、参股公司上报的文件进行审核，参与拟定子公司董事会文件负责公司经营性资产的经营管理工作，拟订经营或处置方案并组织实施68战略发展部职责一、负责公司战略与市场发展研究68规划技术部负责公司项目规划设计工作，对项目设计质量和成本负责，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的技术支持部门使命规划技术部经理规划设计管理部门岗位设置预决算管理项目报批管理资料管理69规划技术部负责公司项目规划设计工作，对项目设计质量和规划技术部职责一、负责项目规划管理参与战略发展部组织的项目可行性研究；负责制作项目总体规划建议书，并组织评审编制设计招标书及设计任务书负责勘察、设计单位的招投标工作负责沟通规划设计的意图和需求，监督规划设计制作过程的质量和进度负责组织规划设计方案的评审，为公司选择最佳的规划设计方案提供专业支持二、负责项目预决算工作编制工程项目的概算、预算和决算编制工程建设资金的使用计划负责项目成本核算，及时向财务提供分析数据，并对其真实性负责三、负责各类证照办理工作负责办理项目立项手续负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门的审批负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证四、负责图纸资料的管理负责设计规划方案和施工图纸的管理和发放负责各种前期手续和文件的归档和管理五、参与施工配合工作组织图纸会审和设计交底参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案的调整配合完成项目竣工验收工作组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸六、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、内外装修的标准、设备设施的配置、户室配比等70规划技术部职责一、负责项目规划管理70项目管理部负责公司项目运营管理，对项目整体运营负责，为公司使命和经营目标提供持续有力的项目管理支持部门使命项目管理部经理项目管理统计管理部门岗位设置材料设备采购管理营销管理售后管理专业工程师副经理71项目管理部负责公司项目运营管理，对项目整体运营负责，项目管理部职责一、负责工程招投标、材料设备采购管理负责制订招标书及合同标准文本负责制作施工、监理及材料设备采购的招标文件负责组织开标、评标、定标等工作根据预算，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底负责提出材料设备选型意见负责制定材料设备采购计划负责所有项目材料设备的采购实施二、负责项目运营管理，监督项目部完成项目责任目标通过竞聘，选择并派出项目经理对项目进行日常管理，向其下达项目的质量、成本、进度等管理目标审查项目建设总体策划方案，明确项目建设过程中各项工作的有效组织、计划和控制对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督，提供支持与指导处理项目出现的重大问题和突发事件组织对项目部的目标完成情况进行考核三、负责图纸设计和变更管理参与图纸会审和技术交底工作配合规划技术部做好设计变更工作72项目管理部职责一、负责工程招投标、材料设备采购管理72项目管理部职责（续）四、负责工程建设合同管理参与本公司工程建设中所发生的所有委托调研、建设用地、委托设计、工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判负责工程建设合同或协议的审核、签订，确保公司利益负责工程建设合同的财务履约工作，并监督合同的执行五、负责市场营销管理参与战略发展部组织的前期项目可行性分析负责组织项目的具体定价工作负责组织制定项目的销售目标、市场营销计划和预算指导和审查项目部制订具体的项目营销策划方案指导和审查项目部制订具体的销售计划负责销售代理公司的选拔和淘汰协调和指导代理公司或项目部做好市场推广、营销策划和销售工作六、负责售后服务管理负责售后服务信息处理负责售后服务的跟踪与落实负责售后服务工作的总结与分析工作，定期将分析报告提交给规划技术部等业务部门七、负责公司工业园遗留问题的处理73项目管理部职责（续）四、负责工程建设合同管理73项目部负责公司项目工程管理和销售管理，对项目的质量、进度和销售收入负责，确保项目目标的实现部门使命项目经理销售员部门岗位设置专业工程师工程主管销售主管合同管理员商务员若引入销售代理公司，则这些岗位可考虑外包74项目部负责公司项目工程管理和销售管理，对项目的质量、项目部职责一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和成本，保证项目按照公司要求完成组织做好施工现场的开工前准备参与施工图纸的汇审和交底工作负责审核施工组织设计和监理规划负责审核施工中关键程序的施工方案负责组织项目中的设计变更洽商等工作负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价管理及合同管理负责审核确认各阶段完成的工程量负责日常性地检查项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据；负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件二、保证按时、按质、按量地组织甲供材料设备进场负责与供应商的采购业务联系，督促供应商按合同要求提供产品和服务履行合同并监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具意见组织进行材料设备的到货验收、仓储及出入库管理保存管理材料设备的产品资料和合格证书负责对供应商的评价、考核和管理三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督监督审查总承包制定的采购计划、采购程序和管理制度以及采购的材料设备的质量，对其违规行为具有质询权和处罚权检查监理单位对材料设备进场的验收、监督程序负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理75项目部职责一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和成本项目部职责（续）四、负责竣工验收的组织工作和工程的后期管理工作组织对完工项目进行成品保护组织四方验收，对工程竣工条件进行认定组织相关单位制订项目的《使用说明书》和《质量保证书》组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收负责与工程有关的备案资料的准备协助规划设计部办理竣工备案手续组织向物业公司进行工程交接负责协调和落实工程整改、保修事宜组织进行项目管理模式和方法的总结五、负责项目的营销策划工作依据项目管理部制定的项目销售目标、整体营销计划和预算，制定具体的销售计划和市场营销计划负责制定项目的具体推广方案和销售策略，对各种营销活动及工具进行整合管理负责具体执行市场推广活动方案负责具体执行广告媒体工作组织进行项目营销模式和方法的总结76项目部职责（续）四、负责竣工验收的组织工作和工程的后期管理工项目部职责（续）六、负责日常销售工作负责来访来电统计负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作负责销售合同的签订、整理及归档负责办理客户银行按揭手续、催收房款负责办理客户购房登记、交易和客户产权事宜负责销售代表招聘、业务培训工作七、负责客户服务工作与物业公司衔接，办理客户入住手续制作销售报表，进行销售分析，为调整营销策略提供依据建立客户档案，受理客户投诉，维护客户关系负责了解并定期向客户通报工程进度组织相关单位及部门编写客户公约负责向客户提供两书（使用说明书、质量保证书）77项目部职责（续）六、负责日常销售工作77导读组织结构设计流程设计流程设计综述战略层面流程设计业务层面流程设计管理支撑层面流程设计78导读组织结构设计78泰丰公司未来应从职能型管理向过程型管理转变客户过程型特点客户职能型特点根据直线职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率79泰丰公司未来应从职能型管理向过程型管理转变客户过程型特点客户规划设计泰丰公司经营管理活动示意图战略计划预算项目决策项目建设市场与销售法律事务行政后勤信息系统人力资源管理财务会计外部事务公司资金管理公文管理风险管理固定资产管理档案管理……机会研究项目规划可行性分析勘察设计土地投标工程设计…………工程招标施工管理材料设备采购……市场策划销售……市场研究业务层面战略层面支撑层面80规划设计泰丰公司经营管理活动示意图战略计划预算项目决策项目建公司流程目录（一级目录）1.战略层面2.业务层面1.1.战略制定流程1.2.经营计划制定流程2.1.项目前期策划流程2.2.项目规划设计流程2.3.项目建设施工流程3.支撑层面3.3.财务管理流程3.1.综合管理流程3.2.人力资源管理流程3.5.审计流程1.3.预算流程2.4.市场与销售流程81公司流程目录（一级目录）1.战略层面2.业务层面1.1.战略流程说明结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(年度经营计划)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例另一流程另一流程-(客户信息管理)82流程说明结束流程终点-(来自客户的付款单据)开始流程导读组织结构设计流程设计流程设计综述战略层面流程设计业务层面流程设计管理支撑层面流程设计83导读组织结构设计83流程目录（二级目录：战略制定流程）1.战略层面1.1.战略制定流程1.2.经营计划制定流程1.3.预算流程1.1.1.战略制定与实施流程84流程目录（二级目录：战略制定流程）1.战略层面1.1.战略制流程名称：战略制定与实施流程

流程编号：1.1.1

流程拥有者：战略发展部时间战略发展部回顾现有战略和项目经营情况5形成业务发展战略备选方案6开始评估备选方案确立战略计划8明确市场和业务线9组织绩效目标设定10组织机构设计与调整11建立财务预测模型12与业务部门沟通战略14建立长期资本结构13调研相关业务市场1分析竞争对手2评估新技术和创新3监控法律法规变化4结束总经理办公会建立财务预测模型73－5年大调整每年小调整85流程名称：战略制定与实施流程

流程编号：1.1.1

流程拥有流程名称：战略制定与实施流程说明

流程编号：1.1.1

流程拥有者：战略发展部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.调查相关业务市场的发展趋势市场分析报告2.调查市场竞争态势，分析主要竞争对手竞争分析报告3.评估新技术和创新，发现可能的替代威胁和潜在市场新技术和创新分析报告4.跟踪法律法规变化，评估对公司潜在的影响法律法规影响分析报告5.回顾现有战略和项目经营情况现有战略分析报告6.在充分了解外部环境、内部环境的基础上形成几个备选的业务发展战略方案备选战略方案7.针对备选战略方案建立财务预测模型战略计划8.比较，分析备选方案确立可实施的战略计划可实施的战略计划9.根据战略计划明确主营业务方向，业务组合和市场定位业务发展规划10.设定组织绩效目标以评估绩效，评定战略的成功或失败组织绩效目标11.如果需要，设计或调整组织机构以适应新的战略组织调整方案12.建立财务预测模型，对未来的主要财务数据（三大报表）进行预测，以验证新的愿景和战略主要财务数据预测13.根据战略计划和财务预测，建立长期资本结构长期资本结构计划14.确定战略和具体的实施计划后，与业务部门沟通使他们更好的理解公司战略和计划在战略上达成一致86流程名称：战略制定与实施流程说明

流程编号：1.1.1

流程流程目录（二级目录：经营计划制定流程）1.战略层面1.1.战略制定流程1.2.经营计划制定流程1.3.预算流程1.2.1.年度经营计划制定流程1.2.2.月度工作计划制定流程1.2.3.计划完成情况监督控制流程87流程目录（二级目录：经营计划制定流程）1.战略层面1.1.战流程系列：经营计划制定流程（1.2）流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入年度经营计划制定公司年度经营目标部门年度经营计划总经理办公室确保公司经营目标有效分解月度经营计划制定总经理办公室确保各项工作有效开展计划完成情况监督控制工作计划计划完成情况差异分析工作改进总经理办公室确保计划有效实施部门年度工作计划临时性工作任务部门月度工作计划88流程系列：经营计划制定流程（1.2）流程输出流程设计出发点流流程名称：年度经营计划制定流程

流程编号：1.2.1

流程拥有者：总经理办公室时间各部门总经理办公室总经理办公会开始确定公司年度经营目标审核通过不通过12356结束每年11月分解为各部门年度经营目标提出部门年度工作计划汇总为各部门年度经营计划编制公司年度经营计划审批下发年度经营计划执行年度经营计划4789通过不通过89流程名称：年度经营计划制定流程

流程编号：1.2.1

流程拥流程名称：年度经营计划制定流程说明

流程编号：1.2.1

流程拥有者：总经理办公室流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总经理办公会确定公司年度经营目标公司年度经营目标2.总经办将公司年度目标分解为各部门年度工作目标部门年度工作目标3.各部门提出年度经营计划部门年度经营计划4.总经办汇总年度经营计划部门年度工作计划汇总5.总经办对各部门年度工作计划进行初审，不通过的重新制定审核结果6.总经办编制公司年度经营计划公司年度经营计划7.总经理办公会对公司年度经营计划进行审议审批结果8.总经办下达经总经理办公会审议通过的年度工作计划计划下发9.各部门执行计划计划执行90流程名称：年度经营计划制定流程说明

流程编号：1.2.1

流流程名称：月度经营计划制定流程

流程编号：1.2.2

流程拥有者：总经理办公室时间总经理总经理办公室各部门开始提出月度经营计划审核123结束每月5日前汇总各部门月度经营计划下发部门月度经营计划审批4通过不通过公司年度经营计划执行月度经营计划不通过通过5691流程名称：月度经营计划制定流程

流程编号：1.2.2

流程拥流程名称：月度经营计划制定流程说明

流程编号：1.2.2

流程拥有者：总经理办公室流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门根据公司年度经营计划制定月度经营计划公司年度经营计划部门月度工作计划2.总经办汇总月度经营计划部门月度经营计划汇总3.总经办审核各部门工作计划，不通过的由部门重新制定审核结果4.总经理审批各部门工作计划，不通过的由部门重新制定审批结果5.总经办下发月度工作计划6.各部门执行月度工作计划92流程名称：月度经营计划制定流程说明

流程编号：1.2.2

流流程名称：计划完成情况监督控制流程

流程编号：1.2.3

流程拥有者：总经理办公室时间计划执行部门总经理办公室开始收集计划执行结果差异检查有差异123结束每月比较计划执行和下达标准识别差异原因45月度经营计划纠正绩效无差异93流程名称：计划完成情况监督控制流程

流程编号：1.2.3

流流程名称：计划完成情况监督控制流程说明

流程编号：1.2.3

流程拥有者：总经理办公室流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总经办收集计