新版集团薪酬体系设计方案

白沙集团薪酬体系设计方案第一版第1页目录

标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第2页标准薪酬确定

薪酬确实定标准上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工负担某一职位所需具备条件、在工作中所表现出来能力。努力在统一架构下，依靠科学价值评价，对各职种、职层人员任职角色、绩效进行客观公正评价，给贡献者以回报。

薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效亲密结合，依据考评结果和任职资格水平改变进行薪酬调整。

薪酬结构

经过建立在任职资格基础上薪酬结构，增加薪酬调整科学性和灵活性，强化薪酬激励机制。

薪酬差距

薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定关键层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、关键人才倾斜。第3页目录

薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额组成标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第4页薪酬体系薪酬结构图

工资固定工资浮开工资

奖金年底奖尤其奖励

福利住房公积金

股票期权

全员持股，向关键人才倾斜，详细方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利第5页薪酬决定要素

知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效

年纪工龄对企业价值（薪点）员工对企业价值企业中期绩效对企业特殊贡献（比如：出众完成项目、被评为标兵等等）

关键人才战略性能力个人长久绩效企业长久绩效工资奖金福利股票期权第6页薪酬总额组成工资总额股票期权总额奖金总额福利总额与企业经营情况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额与企业整体经营情况挂钩股票期权总额、特殊奖励额度由企业依据情况确定特殊奖励总额由员工工龄、年纪和薪点数决定企业补充保险总额年底奖额度与企业利润挂钩年底奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定。国家要求福利总额由员工薪点数和绩效决定自助福利总额薪酬总额第7页目录

任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义职种薪等区间（示例）职种薪等区间确定方法标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第8页任职资格等级制度新薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。和君创业将向白沙集团提交了《白沙集团任职资格等级制度》，并辅导白沙编制各职种任职资格等级标准。任职资格等级制度是新人力资源管理模式基础和切入点，它为人力资源管理其它模块，比如薪酬、人力资源开发、考评、员工晋升和培训等，提供了依据。

任职资格是指员工负担某一职位/工作所必备条件与能力。员工任职资格等级高低取决于其所具备条件与能力水平高低。任职资格组成要素主要包含任职者知识与经验、任职者技能和绩效要求。

任职资格等级制度对任职者负担职位/工作任职资格进行制度性区分。依据白沙集团现实情况与业务特点，将员工任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。第9页职类职种划分管理类1对企业经营与管理系统高效运行和各项经营管理决议正确性负担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品品牌及市场拥有率负担直接责任。管理服务类5对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务质量负担直接责任。关键业务支持业务对产品产量、质量和生产成本负担直接责任。对企业产品和技术在行业中先进性负担直接责任。第10页职类职种划分白沙集团职种划分依据:每一职种均负担某一职类中某一业务(功效)系统运行责任.管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类5职种经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专题研究专题管理事务对企业经营利润和可连续发展负担直接责任对管理标准、计划与组织实施负担直接责任对执行标准与计划有效性负担直接责任对集团计划合理性与数据及时、准确完整负担直接责任对资金运行安全与效益负担直接责任对人力资源结构优化、能力提升负担直接责任对企业文化建设与传输负担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统有效运行负担直接责任对企业等专题研究专业性与准确性负担直接责任对新设及待发育宏观管理专业性负担直接责任对日常事务处理及时性与准确性负担直接责任第11页职类职种划分技术类2市场类4职类职种划分要素（责任点）职种研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销营销支持采购作业类3对产品与技术在行业领先性负担直接责任对质量检验方法改进与质量管理系统运行负担直接责任对生产工艺改进与实施负担直接责任对确保生产设备先进性、安全性及正常运转负担直接责任对信息系统优化与生产设备正常运转负担直接责任对确保生产设备高效运转负担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务及时性负担直接责任对生产各步骤服务质量与及时性负担直接责任对产品销售额和市场拥有率负担直接责任对产品销售额和市场拥有率负担直接责任对原辅料质量、成本与供给及时性负担直接责任第12页职层划分定义

任职资格关键层1211101-依据环境改变，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。中坚层98761-参加企业或某一专业领域规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统高度和角度建立所在业务系统业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级业务工作，落实企业和部门目标，不停研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不停提升所在部门及业务系统运行效率。2-指导下属或下级职业生涯设计，培养下属或下级关键专长与技能。骨干层543211-在各自岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分标准第13页职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专题研究专题管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类第14页职种薪等区间确定方法经过对各职种任职资格最高和最低等级标准价值评定，确定各职种薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细任职资格等级标准基于小组评定知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评定指导表价值评定指导表123基础层45骨干层6789中坚层101112关键层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专题管理专题研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间第15页

在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需知识。

在制订政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不一样性质、目标事项所需知能。

在直接说服激励他人方面所需知能。

需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导程度。

对思索所要求新奇性和复杂程度。职种薪等区间确定方法所谓价值评定，就是对各职种任职资格等级标准所反应知识、技能和能力价值用统一标准进行评定，用科学方法确定各职种对企业价值范围。评定包含两个要素5个纬度：知识管理知识人际关系技能思索环境思索挑战知能处理问题第16页薪点表薪点表进入目录

标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第17页薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值大小而代表不一样金额。第18页薪点表薪酬等级重合式结构薪点数4756第19页薪点表4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差>5等级差>4等级差5、6等等差4、5等等差5、6等等差>4、5等等差第20页薪点表进入薪点表进入（方法一）

1、依据任职资格等级标准，对每个员工任职资格等级进行评定。

2、依据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；

3、依据员工当前标准工资（即没有加班、旷工，考评分为1情况下，企业应向员工支付工资）数额，在该薪等找到与其对应薪级。假如标准工资数额介于薪级之间，就高取值。

薪点表进入（方法二）

将员工划分为关键层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应薪等中就低取等，然后依据员工当前标准工资，在该薪等中就高取薪级。第21页工资总额工资计提百分比目录

标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第22页工资总额工资总额确定标准

*工资总额按照销售收入一定百分比确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。

*员工收入在与企业经营挂钩基础上，保持一定稳定。

标准工资总额确实定

年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提百分比

月度标准工资总额=年度标准工资总额/12

月度实际工资总额

月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提百分比

第23页工资总额（工资额度确定）年度计划销售收入工资计提百分比年度标准工资总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额浮开工资总额固定工资总额第24页工资总额（工资额度确定）浮开工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营情况挂钩工资部分，确保员工基本生活水平。由员工固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮开工资总额其额度随每个月企业经营情况而不一样，经营情况好，额度大；反之则小。经过浮开工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。第25页工资总额（例）某企业工资套改后情况第26页工资计提百分比工资计提百分比确实定

方案一依据当前情况计算计提百分比。

员工月平均工资*年标准人数*12/年计划销售收入

（月平均工资包含：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费）

方案三由财务部门依据成本、收益分析，从财务角度确定每个企业工资计提百分比。第27页月工资结构固定和浮动薪点数固定工资浮开工资

目录标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第28页月工资结构员工月工资由固定工资和浮开工资组成，固定工资与浮开工资百分比反应了员工收入稳定程度。

按层级设计工资结构示例

说明：图中百分比代表正常情况下，不一样层级员工工资收入中固定和浮动部分百分比。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超出计划，也没有与计划相距甚远），而且员工绩效表现正常。第29页工资结构按职类设计工资结构说明：图中百分比代表正常情况下，不一样职类员工工资收入中固定和浮动部分百分比。第30页固定和浮动薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数组成

固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占百分比

浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占百分比

固定薪点数所占百分比+浮动薪点数所占百分比=100%

比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%

固定薪点数与浮动薪点数百分比

固定薪点数所占百分比越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占百分比越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，改变也越大。

经过改变固定薪点数与浮动薪点数百分比，能够调整员工收入与企业经营情况挂钩紧密程度，即调整员工工资水平风险水平和感受市场压力程度。第31页固定和浮动薪点数某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有提升，但提升幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数百分比为7：3员工，工资提升幅度在13%和19%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数百分比为3：7员工，工资提升幅度在30%和46%之间。46%13%30%19%固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数3：7第32页固定和浮动薪点数某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时-39%-12%-17%-32%固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数3：7当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有降低，但降低幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数百分比为7：3员工，工资降低幅度在12%和17%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数百分比为3：7员工，工资下降幅度在32%和39%之间。第33页固定工资固定工资

指企业每个月发给员工基本工资，这一部分工资不受企业月度经营情况影响，只与员工月度考勤挂钩。

固定工资计算

某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤天数。正常出勤天数不包含延长劳动时间和国家法定休假日、节假日出勤天数。

固定薪点值每年一定，由企业每年底依据上一年度企业经营情况以及下一年度企业经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。第34页浮开工资浮开工资

指将员工薪点数一定百分比与企业月度经营情况和个人考评挂钩一个工资形式。浮开工资多少随企业经营效益好坏波动。

企业月度浮开工资总额

企业月度浮开工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额

员工浮开工资计算

员工月浮开工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考评分

浮动薪点值=月度浮开工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考评分）

*浮动薪点值每个月依据企业经营情况改变而不一样。

*月浮开工资计算公式能够依据实际情况做对应改变，比如假如部门绩效考评结果影响员工浮开工资话，也能够将部门考评份纳入公式之中。第35页整体工资水平调整员工薪点数调整固定、浮动薪点数百分比调整

目录标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第36页

经过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数百分比不变情况下，经过调整固定薪点值，能够提升或者降低员工固定收入水平，经过这种方法能够方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。

经过调整工资计提百分比企业能够依据物价指数、发展阶段、企业战略改变和薪酬策略改变等原因提升或者降低工资计提百分比，以此提升或者降低整体工资水平。整体工资水平调整整体工资水平调整工资总额调整员工工资水平调整第37页员工薪点数调整考评调整

任职资格等级表示员工在某个职种工作中具备某种水平任职能力，不过，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工工作绩效也将影响其薪点数。经过对绩效考评，依据绩效考评结果，对员工薪级进行对应升降。

考评调整示例：

薪级调整与年度人事考评结果直接对应。比如能够按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：考评档次优异良好合格需要改进不合格考评得分43210晋降级数3210-1第38页员工薪点数调整依据任职资格等级晋升（下降）

员工任职资格等级晋升主要包含考评晋升、考试晋升、破格晋升等，员工任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数多少取决于它任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提升或者降低后，他薪点数也要做对应调整。任职资格等级晋升（降低）考评晋升（降低）考试等级晋升破格等级晋升第39页员工薪点数调整任职资格考评晋升（降低）

任职资格等级晋升条件是，原资格等级匹配年限与人事考评结果。原资格等级匹配年限是指调整之前原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；依据年内“人事考评”结果，确定任职资格等级。资格等级变动范围原等级匹配年限资格等级晋升1级资格等级下降1级资格等级不变基层内部调整≥2年连续2年∑考评得分≥7分连续2年∑考评得分<4分其余情况，任职资格等级保持不变。基层骨→干层≥2年连续2年∑考评得分≥7分连续2年∑考评得分<4分骨干层内部调整≥2年连续2年∑考评得分≥7分连续2年∑考评得分<4分骨干层→中间层≥3年连续3年∑考评得分≥11分连续3年∑考评得分<6分中坚层内部调整≥3年连续3年∑考评得分≥11分连续3年∑考评得分<6分中坚层→高层≥3年连续3年∑考评得分≥11分连续3年∑考评得分<6分第40页员工薪点数调整任职资格考试晋升考试晋升是指经过集团内部对应晋升考试取得任职资格等级晋升。晋升考试标准上每两年进行一次。由人力资本中心确定考试晋升计划，报执委会审议决议，由人力资本中心组织实施。集团勉励全体员工参加考试。

任职资格破格晋升破格晋升指不受要求年限、与考评累计分数限制，经过要求程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁同意后执行任职资格等级晋升。破格晋升条件是：

*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

*非工作范围内合理化提议被采纳后，取得显著经济效益者。

*其它由集团总裁提名人选。第41页固定、浮动薪点数百分比调整固定、浮动薪点数百分比决定着员工收入风险，也就是与企业经营效果挂钩紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数百分比后，这个百分比普通是保持稳定。

不过在有些情况下，对这个百分比能够，也应该做一定调整。比如，当某个岗位工作性质发生了比较大改变；或者因为企业经营战略改变，造成某个职位或者某个职种工作与企业整体经营结果关系改变等等。经过对固定薪点数和浮动薪点数百分比调整，能够更科学、更合理反应各职位、各职种工作性质以及它们与企业经营关系。第42页年底奖发放标准年底奖发放方法

目录标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第43页年底奖发放标准利润标准

企业在年底有利润时，才发放年底奖；假如企业经过一年经营没有取得利润，则不应该发放年底奖。

分享标准

企业利润是全体员工共同创造，所以员工有权分享企业利润。企业在年底有利润情况下，应该从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享额度也就越大，经过这种方法，能够有效增强员工对企业承诺和忠诚。

公平标准

全部员工都有权分享企业利润，不过这种分享必须要建立在公平基础之上。公平并不是指全部员工应该得到一样多年底奖，而是指每个员工要依据他对企业主要程度、工作绩效等原因取得对应额度年底奖。第44页年底奖发放方法年底奖总额计算

年底奖总额=年实际利润*年底奖计提百分比

年底奖计提百分比能够参考企业往年年底奖总额与实际利润比值确定，也能够依据企业当前实际情况确定。

员工年底奖确实定

员工年底奖=单位年底奖值*员工薪点数*部门年度考评分*个人年度考评分*计奖月数

单位年底奖值=年底奖总额/∑（员工薪点数*部门年度考评分*个人年度考评分*计奖月数）

*计奖月数：指按照集团要求，有权享受年底奖月数。第45页福利组成自助福利

目录标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第46页福利组成福利国家要求保险、公积金企业自定福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%社会养老、医疗保险全体员工享受补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用当前计算方法 方法二：在当前计算公式中引入薪点原因企业补充养老、医疗保险住房基金提取基数：同社会保险基数住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效到达一定水平员工才有资格享受，享受额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利第47页自助福利绩效到达一定标准（比如考评结果到达良好）员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工薪点数、考评结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受自助福利额度内报销。

员工享受自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考评结果（良好以上）

福利薪点值=自助福利总额/∑（考评结果为良好以上员工薪点数*该员工考评结果）自助福利总额员工A可享受自助福利金额员工N可享受自助福利金额员工B可享受自助福利金额考评结果到达良好员工薪点数这些员工考评结果旅游商业保险带薪假期每个员工选择喜欢自助福利项目，在自己能够享受自助福利额度之内凭发票报销。第48页

目录标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第49页对白沙集团提出几个问题解释当前存在“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。

在进入新工资体系时，依然以当前标准工资水平为基础，这么做目标是为了确保新旧工资体系平稳切换。在进入新工资体系时，不一样员工标准工资可能相同并对应相近薪点数，不过假如位于不一样薪等，他们提升薪点数速度是不一样。经过新工资体系，以及相对应任职资格体系与绩效考评体系，确保对企业价值高、表现优异员工能够得到公平回报。

除管理类员工以外，其它人员晋升没有跑道。

新工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种依据其对企业价值，设定了充分跑道。所以，员工职业生涯发展无须只经过职务晋升一条独木桥，他们能够依据自己专长和兴趣，在本职种跑道中向上发展。第50页薪酬怎样向20%关键人员倾斜。

因为关键人员是企业关键竞争力起源，他们在本职种都是出类拔萃人才，所以他们也将位于任职资格较高等级，或者位于企业关键层和中间层。在这种情况下，他们会处于较高薪等。这就能确保这些关键人员在表现优异情况下，能够以更加快速度提升自己薪点数。

另外，对于企业最关键人才，企业除了基本工资、奖金以外，还向他们提供股票期权，经过“金手铐”确保他们为企业发展做出长久贡献。

新旧工资体系是否平稳过渡。

和君创业提议以平稳方式完成新旧工资体系切换。因为假如新工资体系一实施就马上改变员工收入水平，那么有些员工工资提升，有些员工工资降低，原来平衡态势被打破，这么势必会造组员工对新工资体系抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中不合理原因消除和员工收入公平达成，是依赖任职资格体系、绩效考评体系和薪酬体系整个人力资源管理体系有效运行和互动实现。对白沙集团提出几个问题解释第51页奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。

在新工资体系中，与原来月奖金对应是浮开工资，企业依据企业经营情况、部门考评和个人考评能够直接计算出每个员工工资收入（包含固定工资和浮开工资）。也能够首先计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮开工资总额。然后依据各部门考评分、员工薪点数、员工个人考评分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮开工资总额。对白沙集团提出几个问题解释月工资总额月固定工资总额月浮开工资总额部门A浮开工资总额部门B浮开工资总额部门N浮开工资总额

企业月度经营情况

员工固定薪点数员工出勤情况

各部门员工浮动定薪点数各部门月度绩效考评员工月度绩效考评结果第52页怎样与政府谈判工资计提百分比，争取政府对工资水平进行百分比控制而不是总额控制。

能够经过以下几点思绪与政府谈判：

*政府对工资水平与企业经营情况经过某种百分比进行挂钩，而不是进行总额控制，能够更加好地激发企业和员工主动性。这么也能够使企业和员工更直接地感受到市场压力。

*在实施对工资水平百分比控制情况下，假如企业经营形势非常好，整体工资水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，能够经过要求工资总额上、下限方式防止工资水平膨胀或者过低。比如，能够要求实际工资总额在年度标准工资总额上下20%之间浮动，假如超出这个范围，按标准工资总额80%或者120%确定实际工资总额。对白沙集团提出几个问题解释第53页向员工传导企业经营情况实现对人工成本有效控制提升薪酬管理弹性和灵活性提升员工自我职业生涯管理能力增加组织整体灵活性和可适应性用操作简便体系达成很多管理目标

目录标准薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年底奖福利对白沙集团提出几个问题解释职能工资制优点第54页向员工传导企业经营情况在竞争时代，员工作为企业一员应该感受企业经营情况并为职负担责任。

职能工资制能将企业实际经营情况传递给员工，员工将从自己薪酬收入中切实感受企业市场胜利和市场失败，并所以提升对企业经营情况关注，增强对组织责任意识。

员工即使将对企业经营情况负担责任，不过员工并不能控制全部影响原因。因而，在保障员工适当生