劳动组织设计方案培训

第六章劳动组织设计工作设计：怎样设置岗位劳动定额：怎样确定人数编制订员：研究人力资源合理配置激励制度：激励劳动者到达或超出定额劳动组织设计方案培训第1页工商管理讨论问题（5分钟）：所学其它课程有没有教本专业学生进行劳动组织设计？其原理与精华是什么？劳动组织设计主要内容？劳动组织设计基本思绪是什么？抽查小组代表，阐述自己企业进行劳动组织设计情况劳动组织设计方案培训第2页总体思绪企业生产系统布局生产过程组织劳动组织工作设计计算工作需要时间确定人数激励制度劳动组织设计方案培训第3页工作设计：工作设计决议工作设计考虑原因工作设计方法劳动组织设计方案培训第4页工作设计决议由谁做工人生理和心理特征怎样做完成任务方法和激励伎俩为何做组织目标对员工激励目标何时做在工作流程中开始结束时间何处做工作场所地理位置

做什么要完成任务有那些最终目标结构工作设计决议图示劳动组织设计方案培训第5页比如：你们企业招聘一位车间主管和一位操作工人（10分钟、可讨论）由谁做：性别、年纪、经历等？做什么：收发邮件、文件起草和整理等？何处做：工作地点(在家、办公室等)？何时做：工作时间(全日制、小时制)？为何做：这项工作要到达一个什么要求？怎样做：计算机、打字机、手工操作等？劳动组织设计方案培训第6页工作设计任务设计岗位：要求工作岗位及其作业内容设计岗位标准：(1)目标-任务标准。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。依据这一标准，企业劳动组织设计应因事设职，因职设人。(2)分工、协作标准。组织部门划分、业务归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体目标和共同奋斗意识，在制度上应明确分工责任和协作义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。(3)权责相等标准。整个组织中权责应对等，必须严格确保组织中每一职位拥有权利与其负担责任相当，权责相等是发挥组织组员能力必要条件。劳动组织设计方案培训第7页岗位设计及再设计内容：

(1)扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。企业能够经由工作扩大化和工作丰富化这两种路径来到达这一目标。

(2)工作满负荷。每一岗位工作量应该满负荷，使有效工作时间得到充分利用。这是岗位设计与岗位改进一项基本任务。（３）岗位工时制度

(４)工作环境优化。利用现有科学技术，改进工作环境中各种原因，使之适合企业员工生理心理需要，建立“人机-环境”最优系统劳动组织设计方案培训第8页对工作设计了解工作设计是关于为一个组织结构设计岗位、配置人员一项管理职能；工作设计任务是说明每个岗位和职务工作内容以及与完成这些工作内容相适应组织形式；工作设计目标是使工作分配能符合组织和技术要求，以及能符合负担工作任务员工个人要求。劳动组织设计方案培训第9页工作设计包括问题质量控制已成为每一岗位工作一部分；训练员工掌握各种技能和负担多项工作；员工或作业小组参加工作设计和组织管理活动；企业职员流动性越来越大，尤其是文化层次高员工表现尤为显著；广泛使用暂时工；重体力劳开工作自动化；为雇员提供有意义和有酬劳工作组织承诺。劳动组织设计方案培训第10页工作设计考虑原因工作设计考虑原因心理原因生理原因工作丰富化工作小组工作岗位轮换工作生理学人类工程学行为原因劳动专业化劳动组织设计方案培训第11页专业化对管理者影晌能快速培训劳动力；易于招聘新工人；因为工作单一且重复，故生产率高；因为更换劳动力比较轻易，因而能够降低工人工资；对工作流程和工作负荷能够严密控制；分工轻易造成各管各和扯皮现象，要在组织制度上确保协调性。因为无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难；因为整个系统存在整体配合问题，从而造成潜在成本消耗；因为工人眼界有限，从而降低了改进工艺可能性；改变生产过程以生产新或改进产品灵活性有限。劳动组织设计方案培训第12页专业化对劳动者影晌为了获取工作，只需极少或不需受教育；能比较轻易地学会某项工作。重复同一性质工作轻易产生厌烦感；因为对每个项目贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感；对工作进度极少或没有控制权，从而意志消沉而且轻易疲惫，尤其在装配线环境中；因为几乎不能深人学习被分解工作，所极少有机会能取得更加好工作。劳动组织设计方案培训第13页工作设计心理原因-工作扩展工作丰富化（Jobenrichment）:横向扩大。增加每个人工作任务种类，从而使他能够完成一项完整工作大部分程序，感受工作意义和挑战，提升工作主动性。纵向扩大。增大工人在工作计划、决议参加、进度控制乃至考评奖励方面内容，使其介入到工作管理之中，增大其工作自主性，以取得成就感、责任感和得到认可满足感。工作小组化（Teamwork）:是指由数人组成一个工作小组或团体，共同负责和完成某项工作。基本思想：全员参加，调动每个职员主动性、主动性和创造性，使工作效果尽可能好。工作岗位轮换（Jobrotation）:是指允许员工定时轮换自己工作。为员工提供更丰富、更多样化工作内容，增加工作新鲜感。劳动组织设计方案培训第14页工作设计生理原因工作生理学(WorkPhysiology)：工作生理学在工作设计中考虑繁重体力工作，按照工作中各个部分能量消耗设置工作，使工作同休息有机结合。比如：假如一项工作每分钟能量消耗为5卡(持久工作中基本消耗量)，需要休息时间必须等于或超出工作时间。工作越繁重，休息越频繁且休息时间越长。人类工程学：人类工程学从工作空间物质布置和完成任务所使用工具等怎样与人相适应角度来研究工作设计。人类工程学要求尽可能让工作适应人，而不是让人去遵照工作要求。劳动组织设计方案培训第15页工作设计方法工作方法设计指南活动研究目标研究技术生产流程消除或合并一些步骤，缩短运输距离，确定延迟流程程序图，服务蓝图，工艺线路图在固定工作地工作工人简化方法，使移动最小操作图，双手操作图；应用动作经济原理设备同工人之间相互作用最小化闲置时间，寻找平衡人工费用和闲置时间机器数目或机器组合动作分析图；人－机关联图工人之间相互作用最大化生产率，使干扰最小化动作分析图、工艺线路图劳动组织设计方案培训第16页生产流程-鸿基木业发订单程序采购员收到并审查《物料需求计划单》采购员填写《采购申请单》，并将《物料需求计划单》作为附件采购内勤搜集《采购申请单》，提交给部门经理审核；部门经理审核《申请单》；采购内勤取回《申请单》；提交给分管副总或总经理同意；采购内勤取回并送给采购员；采购人员准备协议，并与供给商商谈价格；确定交易价格发出订单劳动组织设计方案培训第17页操作流程程序图和工艺线路（鸿基采购、工作流程）距离时间状态过程说明30分检验采购员收到并审查《物料需求计划单》30操作采购员填写《采购申请单》，并将《物料需求计划单》作为附件30米1运输采购内勤搜集《采购申请单》，提交给部门经理审核；30等候部门经理审核《申请单》；1运输采购内勤取回《申请单》；180等候提交给分管副总或总经理同意；15米5运输采购内勤取回并送给采购员；480操作采购人员准备协议，并与供给商商谈价格；480操作确定交易价格

5操作发出订单劳动组织设计方案培训第18页能否提供一个更完善工序？该项任务何时完成？该项任务在此时完成很关键吗？在时间和次序上有灵活性吗？它能同工艺中其它步骤结合起来一起做吗？怎样完成该任务？为何得这么做？还有其它什么方法吗？该项任务由谁来完成？还有其它人能完成该任务吗？工人应具备更高或只需较低技术水平？处理这些令人烦恼问题方法是，合并一些加工步骤并改变操作次序，消除许多无须要工作方便简化剩下工作。工艺线路图在研究整个生产系统时非常有用，不过必须注意，整个过程须恪守同一规则。

劳动组织设计方案培训第19页在固定工作地工作工人许多工作要求工人一直在一个特定场所工作。比如，分类、检验、登记或组装等。工作设计焦点是简化工作方法并使操作者动作尽可能少且轻易。研究手工作业工人时，确定最正确工作方法有两种基本路径：在全部工人中寻找操作得最好人，将这位操作者方法被确定为标准，并以此培训其它工人。这是泰勒基本方法。观察一批工人操作，详细地分析他们工作每一步骤，挑选出每个工人操作优良特征，把工人操作最正确特征进行组合。劳动组织设计方案培训第20页工人与设备相互影响寻求人与设备在时间和数量上最正确组合。比如，多机床看管问题。研究方法：人－机关联图。比如：鸿基木门工厂工人与设备关系上料（分）稳压（分）下料（分）总时间（分）热压机220224组装618226按照最小工作节拍分解各个机器工作时间，以忙-闲对应分析同一小组怎样管理多台设备。劳动组织设计方案培训第21页第一步（分）第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步热压一上料2稳压6稳压6稳压6稳压2下料2上料2稳压2稳压4组装一上料6稳压6稳压6稳压2稳压2稳压2下料2上料4组装二上料6稳压6稳压2稳压2稳压2稳压2稳压4组装三上料6稳压2稳压2稳压2稳压2稳压4第十步第十一步第十二步第十三步第十四步第十五步第十六步第十七步第十八步热压一稳压2稳压2稳压2稳压6稳压2下料2上料2稳压2稳压2组装一上料2稳压2稳压2稳压6稳压2稳压4稳压2下料2上料2组装二停歇2下料2停歇2上料6稳压2稳压4稳压2稳压2稳压2组装三停歇2停歇2下料2停歇6上料2停歇2停歇2上料2停歇2劳动组织设计方案培训第22页作业测定和作业标准作业测定：为每一项作业确定时间标准。安排作业进度，分配工作能力；提供一个激励员工客观标准；建立评价工人标准；为改进工作提供标准。作业测定技术：时间研究；工作抽样。劳动组织设计方案培训第23页劳动定额怎样确定人数劳动组织设计方案培训第24页劳动定额劳动定额定义劳动定额形式劳动定额作用劳动定额制订方法劳动组织设计方案培训第25页劳动定额劳动定额定义:企业在一定生产技术和组织条件下，为生产一定量合格产品或任务，所要求劳动消耗量标准。劳动组织设计方案培训第26页劳动定额劳动定额形式时间定额：每生产一个产品所消耗工时数。用时间表示定额。产量定额：单位时间内应该完成产品数量，普通用生产量表示定额。岗位定额：按照岗位级别高低制订工作量比如学校：教授、副教授、讲师和助教劳动组织设计方案培训第27页劳动定额劳动定额作用编制生产计划主要依据成本核实主要资料按劳分配主要依据提升劳动生产率伎俩劳动组织设计方案培训第28页劳动定额时间定额组成:单件生产单件时间定额:=作业时间☓(1+宽放率)+准备和结束时间成批生产单件时间定额:=作业时间☓(1+宽放率)+准备和结束时间/批量大量生产单件时间定额:=作业时间☓(1+宽放率)劳动组织设计方案培训第29页应用举例（课堂练习）:在鸿基地板厂地板铣床上铣型，工序单件作业时间为30分钟，经过调查，确定布置工作地时间和生理需要时间占单件时间10%，准备与结束时间为30分钟。试分别求出三种不一样条件下单件工时定额（成批生产批量为100件）。单件生产条件下：单件工时定额=30×(1+10%)+30=63.0分钟成批生产条件下：单件工时定额=30×(1+10%)+30/100=33.3分钟大量大批生产条件下：单件工时定额=30×(1+10%)=33.0分钟劳动组织设计方案培训第30页劳动定额工时消耗组成工时消耗定额时间非定额时间作业时间非生产工作时间机动时间照管工作地时间休息与生理需要时间准备与结束时间非工人造成损失时间工人造成损失时间手动时间辅助操作时间宽放时间劳动组织设计方案培训第31页劳动定额定额时间:是指在产品设计正确、工艺完善条件下，制造产品或进行作业所用时间。作业时间：直接用于完成生产任务，实现工艺过程时间。基本时间：直接执行基本工艺过程，用于改变劳动对象物理和化学性质时间消耗。毛坯制造、机械加工、热处理、装配、油漆等；辅助时间：为确保基本工艺过程实现而进行各种辅助性操作所消耗时间。装卸、进刀、退刀、测量、换刀具、夹具、工具等。宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需要、休息和生理需要，在作业时间上需要给予赔偿时间。布置和照管工作地时间；休息和生理需要时间；准备与结束时间；宽放时间普通以宽放率表示。宽放率=宽放时间/作业时间。劳动组织设计方案培训第32页劳动定额非定额时间是指在工作时间内因停工或执行非生产性作业而损失时间。非生产工作时间:开会、领料、废次品返修、与技术人员讨论图纸等；非工人造成损失时间:停工、停料、等候图纸、停电、设备故障、等候任务等；工人造成损失时间待:缺勤、迟到、早退、聊天、办私事等。劳动组织设计方案培训第33页劳动定额劳动定额制订方法－作业时间经验估工法；技术计算法；比较类推法；统计分析法；MOD法。劳动组织设计方案培训第34页经验估工法由经验丰富者凭经验预计它由含有丰富生产经验人员担任定额员，依照工作图纸和加工工艺要求，参考加工设备性能、原材料特征等原因，凭经验确定定额数值。劳动定额劳动组织设计方案培训第35页劳动定额经验估工法图纸加工工艺加工设备原料特征确定定额经验劳动组织设计方案培训第36页劳动定额-经验估工法优点:简便易行；工作量小；速度快。缺点:主观性强；准确性差。处理方案:预计与审核相结合；多人预计，技术校正；嫁接其它科学方法。适用性与主意问题:单件小批量生产。不宜与操作工人直接讨论。劳动组织设计方案培训第37页劳动定额技术计算法:依据零件特点、材料、加工量、设备等计算劳动定额。计算方法:加工时间=加工量／加工速度。在此基础上再考虑宽放时间，即可确定劳动定额。劳动组织设计方案培训第38页技术计算方法原理原理：加工时间=加工量/加工速度R=10(半径10毫米）L=50（深度为50毫米）转速=100转/分钟进刀量=0.05/每转T＝50/(100*0.05)=10分；考虑10％宽放：11分劳动定额劳动组织设计方案培训第39页比较类推法：从未生产过，参考以前生产过类似产品预计劳动定额劳动组织设计方案培训第40页劳动定额比较类推法:以现有劳动定额为基础，依据相同性原理推算出其它工作定额工作流程:确定含有代表性经典零件:考虑尺寸、精度、复杂性、重量等原因；制订经典零件劳动定额作为参考系；比较类推制订其它零件劳动定额。特点:经典零件定额制订工作量大，且需要经常维护；经典零件选择对劳动定额影响较大；适合用于制造同类产品(标准化、系列化)企业。劳动组织设计方案培训第41页统计分析法参考以前做过相同产品统计资料制订劳动定额劳动组织设计方案培训第42页劳动定额统计分析法:依据过去同类产品实际工时消耗统计资料，结合当前生产技术与组织改变情况来制订定额。工作流程:分析历史统计资料可靠性，并进行修正；计算平均实做工时；计算平均先进工时，作为劳动定额。特点:以大量统计资料为依据，简单、科学，符合实际；生产条件发生较大改变时统计资料需要修正；适合于生产条件稳定、产品固定、统计资料完整企业。劳动组织设计方案培训第43页劳动定额统计分析法基本计算公式:平均实做工时＝实做工时数列之和/数列项数平均先进工时＝(平均实做工时＋最快实做工时)/2平均先进工时＝先进部分实做工时之和/先进部分项数劳动组织设计方案培训第44页某企业为制订某零件劳动定额，对过去同类零件统计情况如表所表示。假如将超出平均水平定义为先进，试用统计分析法计算该零件劳动定额。编号实做工时112分216分314分415分518分613分715分814分912分1016分累计145分例1（课堂练习）：平均值=14.50分；最快值=12.00分；优于14.50分有5项，累计:65.00分。计算：按公式1计算:=145/10=14.5分按公式2计算:=(14.50+12.00)/2=13.25分按公式3计算:=65.00/5=13.00分劳动组织设计方案培训第45页例2（课堂练习）:观察某车床加工某种零件作业时间。个人生理需要时间占正常时间4%，疲劳时间占正常时间5%，不可防止耽搁时间占正常时间3%。试求该零件标准作业时间。要素平均时间(秒)1.置零件于卡盘并卡紧2.开车与进刀3.车削4.关车与退刀5.卸下零件13.23.027.012.012.8合计68.0定额=68×(1+4%+5%+3%)=76.16劳动组织设计方案培训第46页劳动定额MOD法:原理:作业是由工人操作形成，而操作是由一系列动作要素组成，而每一动作要素时间值都能够在试验室中确定。将人劳动动作归纳为21个基本动作，并为每一个基本动作确定一个标按时间。1MOD=0.129秒。将操作按标准动作分解，并确定对应模数，进而计算劳动定额。劳动组织设计方案培训第47页MODAPTS动作符号表动作符号模数动作符号模数手臂移动手指M11其它找出E22手腕M22重抓R22前臂M33考虑D33上臂M44踏F33肩M55压A44抓取接触G00回转C44单纯G11步行W55复杂G33弯身B1717定位放下不要目视P00坐下S3030必要目视P22重量附加L11非对称P55劳动组织设计方案培训第48页比如:伸出前臂抓取一把锤子，反身放下。伸出前臂：M3抓取：G1伸出前臂：M3放下：P0M3G1M3P0模数：3+1+3+0＝7时间：7×0.129＝0.903劳动组织设计方案培训第49页劳动定额劳动定额维护:执行问题:首先要加强班组实际工时消耗原始统计，然后做好定额统计分析工作，主要内容包含实做工时统计、完成定额情况统计、工时利用统计等。落实；统计和分析。时间研究、工作抽样。修改问题:确定修改依据:生产条件改变。设计、工艺、原料、毛坯、生产组织方式等改变。定时修改:全方面审查和修改；不定时修改:暂时修改。劳动组织设计方案培训第50页编制订员研究人力资源合理配置劳动组织设计方案培训第51页编制订员定员基本思绪:依据生产工作量匡算生产人员数量；依据产品加工特点考虑所需工种；按一定百分比配置辅助人员；按管理岗位和管理工作量配置管理人员。劳动组织设计方案培训第52页编制订员作用与任务

定员范围：包含从事生产、技术与管理、服务工作全部人员。不包含与生产经营和职员生活无关人员，不能独立定岗学工也不能列入定员范围。

任务：确定企业总人数、部门人数、岗位人数、掌握各种技能人员数量以及他们之间百分比关系。

员工分类：直接生产人员，从事生产与技术人员非直接生产人员：从事管理和服务员工。劳动组织设计方案培训第53页编制订员编制订员方法:按时间定额定员；按产量定额定员；按看管定额定员；按岗位定员；按百分比定员；按业务分工定员。劳动组织设计方案培训第54页编制订员定额标准法（按时间与产量定额）:人员数=生产任务劳动量÷（每人定额任务*出勤率）（生产任务用时间或产量定额表示）岗位定员法：适合用于大型联动装置类企业。比如：石油化工、电厂、钢厂等。依据岗位数量、工作量、操作人员劳动效率、班次和出勤率等原因计算定员人数。也适合用于无法计算劳动定额工种，如机修工、后勤服务人员等百分比定员法：辅助人员数=基本生产员工数×百分比系数劳动组织设计方案培训第55页编制订员∆按看管定额定员：

依据机器数量、开动班次和工人看管定额计算定员人数。

定员人数=机器台数*班次/工人看管定额*出勤率该方法适合用于多台机床看管企业。∆按业务分工定员：

依据组织结构、职务岗位种类和工作量来确定人数，这种方法定性成份很大。劳动组织设计方案培训第56页编制订员多机床看管:看管台数≤机器机动时间÷工人手动时间＋1工人负荷系数=循环周期内各机床手动时间总和÷看管循环周期设备负荷系数=循环周期内全部机动时间与手动时间总和÷设备台数×看管循环周期劳动组织设计方案培训第57页同种设备加工一样零件情况：均无空闲5分钟5分钟5分钟5分钟10分钟5分钟5分钟10分钟10分钟10分钟10分钟劳动组织设计方案培训第58页不一样设备加工不一样零件情况：设备空闲5分钟5分钟5分钟5分钟6分钟6分钟3分1210分8分钟10分钟8分钟10分钟劳动组织设计方案培训第59页不一样设备加工不一样零件情况：都有空闲5分钟5分钟5分钟5分钟6分钟618分钟10分钟12分钟劳动组织设计方案培训第60页激励制度基本付酬制：小时工资和薪金。基于作业时间和个人表现付酬(个人表现按一个基本百分比提升而取得酬劳)。单件酬劳率和佣金。直接基于天天产量而付酬。激励工资制：经过产量(通常定义为单件酬劳率)或质量检验来确定酬劳。比如：

激励工资＝总酬劳×(1－返修率)

个人策略群体策略劳动组织设计方案培训第61页组织策略利润分配：简单地将企业全部利润一定百分比在劳动力之间进行分配。在美国，最少有1/3组织进行利润分配。在日本，大部分企业每年两次将基于利润奖金发放给雇佣者。这么奖金依当年企业经营情况好坏而定，其额度普通为工人工资0-50％。收益分配：组织范围内奖金分配，但它与利润分配存在以下两个方面主要差异：计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量而不是依据利润；收益分配总是与选取何种管理方法结合在一起，最著名且最原始收益分配策略是斯坎劳(Scanlon)策略。劳动组织设计方案培训第62页Scanlon策略20世纪30年代后期，拉玻因特机床工具企业(LapointeMachineandToolCompany)濒临破产边缘，不过经过集团总裁斯坎劳和企业管理人员努力，设计了一个经过降低劳动成原来拯救企业斯坎劳策略。这种策略是从企业内标准劳动成本开始。在基本成本范围内，团体中每个工人只要对成本降低做出一定贡献都将取得酬劳。成立全企业工人委员会，其职责是寻找能够降低成本地方，并设计出改进方案。在该策略激励下，工人委员会提出了许多改进方案，这些方案实