战略性人力资源管理系统设计方案

第二章战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计方案第1页课程目标经过对本章内容学习，应了解和掌握以下问题：1.人力资源管理基础和依据是什么，怎样了解？2.在组织体系、人力资源管理人性假设方面理论研究有哪些3.怎样了解人力资本价值？4.战略性人力资源管理系统组成要素有哪些？详细内容是什么？各要素怎样相互协调共同表达出人力资源管理选人用人育人留人功效？5.人力资源管理四大运行机制详细内容是什么，它们是怎样从不一样角度来整合和激活组织人力资源、提升人力资源管理有效性？6.怎样了解四大机制重心在于企业人力资源价值链管理整合？7.人力资源管理系统两大基础和五大模块之间内在接口和运行机理是怎样？整个人力资源管理系统是怎样相互衔接与配合从而为实现整个系统整合提供基础？

战略性人力资源管理系统设计方案第2页案例A企业人力资源系统设计为何会失败？

A企业是位于大连一家生产涂料企业。伴随该企业业务上不停拓展，企业面临人力资源管理问题也越来越多。比如：1、企业所面临着工资管理上难题：伴随企业做大，人员快速增加，许多新人，企业高层领导已经不再认识，他们无法判断应该怎样来对这些支付酬劳；2、企业面临着招人上难题：伴随企业做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量新员工，但应该采取什么样标准来进行人员招聘和甑选？企业怎样来确保自己在劳动力市场上吸引力？这成为了企业在业务快速扩张条件下面临严峻问题。3、企业面临绩效考评上问题：以前企业在规模小时候，主要依靠管理人员主管判断来对下属进行考评，但伴随企业对规范需求越来越强烈，员工对这种主观评价考评方法也越来越不满，在这种情况下，考评中走形式、送人情等现象也越来越普遍。考评原来意义正在被严重歪曲。……

战略性人力资源管理系统设计方案第3页案例（续）在出现上述种种问题情况下，该企业对先后进行了几次人力资源管理方面改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，以后发觉薪酬假如没有考评支持往往难以有效发挥作用，于是该企业又在今年年初设计了一套新考评体系。但当考评体系加以运行时候，才发觉考评体系没有与员工工作进行有效对接，需要重新设计职位说明书来对企业考评系统提供基础性信息，于是在年中时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但伴随这些改革推进，企业人力资源管理问题并没有得以处理，旧问题仍在，新问题又不停产生，改革基本上没有能够改进企业人力资源管理现实状况。战略性人力资源管理系统设计方案第4页战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书与素质模型以职位和以能力为基础薪酬体系基于战略人力资源规划以关键业绩指标为关键绩效管理体系基于职业生涯规划培训开发系统人力资源获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理战略性人力资源管理系统设计方案第5页企业使命、愿景与战略企业可连续成长与发展，必须依赖于两方面依据。一是企业可连续发展理念依据，即企业使命与愿景；二是企业可连续发展客观依据，即企业市场与客户。所谓使命，就是企业存在理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样价值。所谓愿景，最早由美国著名管理学家和组织行为教授彼得·圣吉在其著名《第五项修炼中提出》。所谓愿景，就是企业渴求未来状态，即回答企业在未来将成为何样企业。战略性人力资源管理系统设计方案第6页著名企业经营理念：使命和愿景联想集团使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提升工作生活质量；

为股东：回报股东久远利益；

为社会：服务社会文明进步。联想集团愿景：高科技联想、服务联想、国际化联想战略性人力资源管理系统设计方案第7页企业使命、愿景与战略企业战略则是将这么使命和愿景进行落实关键步骤。企业层战略：主要描述一个企业总体方向，主要包含一家企业怎样来建立自己业务组合、产品组合和总体增加战略，比如一家企业决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业快速成长。事业层战略：主要发生在某个详细战略事业单位（比如事业部或者子企业），详细是指该战略事业单位采取什么样策略来获取自己竞争优势，保持本战略事业单位成长与发展，以及怎样来支持企业层面总体战略。比如：某家企业决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己竞争优势。职能层战略：主要在某一职能领域中采取，比如企业人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们经过最大化企业资源产出率来实现企业和事业部目标和战略。战略性人力资源管理系统设计方案第8页组织系统研究组织模式选择：确定企业要采取什么样组织结构类型。直线职能制事业部制集团企业制项目制矩阵制战略性人力资源管理系统设计方案第9页几个经典组织结构研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式战略性人力资源管理系统设计方案第10页几个经典组织结构事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式战略性人力资源管理系统设计方案第11页几个经典组织结构比较直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低不确定性，稳定技术：例行，较低相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度不确定性，改变性技术：非例行，部门间较高相互依存战略，目标：外部效益、适应，用户满意结构：矩阵式环境：中度到高度不确定性，改变客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定依存战略，目标：外部有效性，适应，用户满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高相互依存规模：中等，少许产品线战略，目标：双重关键—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本预算，统计汇报正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和一些职能计划和预算：基于事业部利润中心，基于关键职能成功正式权力：产品经理，取决于职能经理协作责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑联合战略性人力资源管理系统设计方案第12页几个经典组织结构比较直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.勉励部门内规模经济2.促进深层次技能提升3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一个或少数几个产品时最优1.适应不稳定环境下高度改变2.因为清楚产品责任和联络步骤从而实现用户满意3.跨职能高度协调4.使各分部适应不一样产品、地域和用户5.在产品较多大企业中效果最好6.决议分权1.使组织在事业部内取得适应性和协调，在关键职能部门内实现效率2.企业和事业部目标愈加好一致性效果3.取得产品线内和产品线之间协调1.取得适应环境双主要求所必需协作2.产品间实现人力资源弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂决议和经常性变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品中等组织中效果最正确战略性人力资源管理系统设计方案第13页几个经典组织结构比较直线职能式事业部式混合式矩阵式劣势1.对外界环境改变反应较慢2.可能引发高层决议堆积、层级超负荷3.造成部门间缺乏横向协调4.造成缺乏创新5.对组织目标认识有限1.失去了职能部门内部规模经济2.造成产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用可能性2.造成事业部和企业部门间冲突1.造组员工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑2.意味着员工需要良好人际关系技能和全方面培训3.花费时间，包含经常会议和冲突处理4.除非员工了解这种模式，并采取一个大学式而非纵向关系5.来自于环境双重压力以维持权力平衡战略性人力资源管理系统设计方案第14页职位系统研究“职位”是指负担一系列工作职责某一任职者所对应组织位置，它是组织基本组成单位。职位与组织交换模型：（见下列图）。对这种“交换”过程解析是人力资源管理系统建立现实“土壤”；“交换”性质和特征以及交换过程中组织和任职者反馈是实现人力资源管理系统运行有效性根本动因；怎样最大程度激活双方这种“交换”活动，实现组织和任职者共赢，是人力资源管理乃至全部企业管理活动根本出发点和归宿。职位组织任职者行为职责推行、业绩实现物质酬劳、社会认同、自我实现战略达成战略性人力资源管理系统设计方案第15页职位与组织结构和业务流程关系上级下级流程上游步骤流程下游步骤从组织结构看职位从流程角度看职位职位战略性人力资源管理系统设计方案第16页职位本身是一个投入产出系统投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力要求？完成工作需要什么样材料、工具以及其它非人力资源？经过完成什么职责和任务将投入资源转化为组织期望产品与服务？在这一过程中需要采取什么样流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样结果？该职位结果怎样与其它职位相区分？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等战略性人力资源管理系统设计方案第17页职位分析与职位评价职位分析是一个应用系统方法，搜集、分析、确定组织中职位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本原因过程。职位分析以组织中职位以及任职者为研究对象，它所搜集、分析、形成信息及数据是有效联络人力资源管理各职能模块纽带，从而为整个人力资源管理体系建设提供了理性基础。职位评价是一个为组织制订职位结构而系统确实定个职位相对价值过程。职位评价意义在于处理了组织对职位关注另一个方面——职位价值问题，即组织怎样对待职位问题，它为组织“酬劳系统”提供基础信息。战略性人力资源管理系统设计方案第18页人性基本假设（1）

1、X理论与Y理论——美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格依据X理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；因为员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或处罚，迫使其达成目标；员工逃避责任，而且尽可能地寻求正式指导；大多数员工认为，安全感在工作相关原因中最为主要，而且员工不具备进取心。依据Y理论，管理者持有与X理论相反四个假设：员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然事情；员工假如对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普通人都能学会接收甚至主动负担责任；人们普遍含有创造性决议能力，而不只是管理层关键人物含有这种能力。战略性人力资源管理系统设计方案第19页人性基本假设（2）2、超Y理论：人性假设：1、人们怀着许多不一样动机和需要参加工作，但最主要需要是去实现胜任感。2、胜任感每个人都有，但因人而异，不一样人有不一样满足方法，而要看这种需要与个人其它需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——相互作用怎样。3、当工作任务与组织相适合时，胜任感动机极可能得到实现4、即使胜任感到达了目标，它仍继续起激励作用，一俟到达一个目标后，一个新、更高目标就树立起来了。战略性人力资源管理系统设计方案第20页人性基本假设（2）续依据超Y理论，在管理上往往主张：1、设法把工作、组织和人亲密配合起来，使特定工作，由适合组织与适合人员来担任。2、先应从对工作任务确实知和对工作目标了解等方面来考虑，然后决定管理阶层划分、工作分配、酬劳和管理程度安排3、合理确定培训计划和强调适宜管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这么能够产生较高工作效率和较高胜任感激励。4、各种管理理论，不论是传统或是参加式，都有其可用之处，主要应由工作性质、职员对象而定。战略性人力资源管理系统设计方案第21页人性基本假设（3）3、人性正态分布模型——何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私贡献

正当利己敬业精神职业道德感性中性理性人性缺点马斯洛（中性）需要人性优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感激生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度战略性人力资源管理系统设计方案第22页人内在能力结构与特征关于人内在能力结构与特征，最早是心理学研究领域，以后管理学家和组织行为教授为了能够更为有效把握和预测人在详细工作情景中，是何种个人特征驱动其取得成功，于是开始着手研究人能力结构与特征。在这些研究中，当前最为著名当属对于个人“素质模型”研究。

战略性人力资源管理系统设计方案第23页人力资本价值理论人力资本价值性：人力资源所拥有知识、经验、技能、个性、内驱力、团体意识、学习力与创造力等各种原因经过个体主动整合，能够对企业形成并深化竞争优势或关键能力发挥作用，尤其是关键员工知识与技能对于组织形成关键竞争力更是做出了至关主要贡献。

人力资本开发：有针对性地从内部开发和培育关键技能将使企业与员工个人双赢成为可能。

战略性人力资源管理系统设计方案第24页五大战略性人力资源管理系统基于战略人力资源规划系统人力资源获取培训开发体系薪酬体系绩效管理体系战略性人力资源管理系统设计方案第25页五大人力资源管理系统与人力资源四大职能之间关系

选人用人留人育人基于战略人力资源规划系统√人力资源获取√√培训开发体系√√薪酬体系√√绩效管理体系√√战略性人力资源管理系统设计方案第26页人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推进力战略性人力资源管理系统设计方案第27页牵引机制——拉力经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织对员工行为期望和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准KPI指标体系

培训开发体系战略性人力资源管理系统设计方案第28页激励机制——推力激励本质是指员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权系统战略性人力资源管理系统设计方案第29页约束机制——控制力所谓约束机制，是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求。它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：以KPI指标为关键绩效考评体系以任职资格体系为关键职业化行为评价体系员工基本行为规范战略性人力资源管理系统设计方案第30页竞争与淘汰机制——压力企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：竞聘上岗制度末位淘汰制度战略性人力资源管理系统设计方案第31页四大机制重心在于企业人力资源价值链管理整合

价值创造价值评价价值分配创造要素价值定位谁创造了企业价值，价值创造理念整合知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素。2：8标准依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位价值评价机制与工具以素质模型为关键潜能评价系统以任职资格为关键职业化行为评价系统以KPI指标为关键绩效考评系统以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统分配机制与形式各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权机制与分权手册分享酬劳体系建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）酬劳内在结构与差异确定富有竞争力酬劳水平关键是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管理，使得企业牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机整体。战略性人力资源管理系统设计方案第32页战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书与素质模型以职位和以能力为基础薪酬体系基于战略人力资源规划以关键业绩指标为关键绩效管理体系基于职业生涯规划培训开发系统人力资源获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理战略性人力资源管理系统设计方案第33页龙湖集团愿景（）

最受尊重和信赖：用户满意度全行业第一。劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模开发商中）。中国本土企业管理水平标竿。各个业态都有行业内受推崇产品。最受政府、金融机构、合作搭档信赖房地产企业。最含有企业家精神职业经理人团体。领先：市值在全国前三名。在60％以上进入城市中占据市场第一名或第二名。项目平均利润率在全国前十大规模开发商中内占据前三名。一、初识龙湖成为最受尊重和信赖领先房地产企业最受尊重信赖领先案例战略性人力资源管理系统设计方案第34页一、初识龙湖龙湖业务战略定位

基于多业态开发模式下区域聚焦战略多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓星级酒店、商务公寓、购物中心等

4大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角聚焦：新进入一个区域/城市，3~5年内成为前三甲集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡区域中心城市辐射和带动周围卫星市场区域发展＞新城市进入案例战略性人力资源管理系统设计方案第35页一、初识龙湖扩张试水期模式复制期区域深耕期本土修炼期1994区域辐射期完成单业态标准化、多业态标准化产品体系完成单业态及多业态模式复制准备涉足西南重镇-成都涉足西南重镇-成都，标志龙湖全国化扩张第一步产品业态第一个跨区域复制成功北京、西安、上海多区域模式复制和当地化成功沈阳、无锡、青岛等区域重点城市二次战略落地区域二级战略城市业态布局及区域重点城市深耕集团化业务战略与成长模式

案例战略性人力资源管理系统设计方案第36页一、初识龙湖人力资源体系发展及演变过程

变革和提升期基础建设期1994完善和深化期

“老板式”企业文化雏形传统人力资源基础体系人才使用标准不稳定绩效管理流于形式好人策略（专业不强但态度好）招聘体系升级（中高层外聘体系、仕官生招聘体系）人才标准二次更新团体文化和企业经营理念梳理与更新绩效管理体系引入职业等级体系引入中高层领导力开发企业文化深化-企业价值观和员工行为规范组织灵活性和竞争力员工职业发展和培养体系开发创业型老员工退出机制案例战略性人力资源管理系统设计方案第37页企业发展竞争运行战略组织结构人才策略企业文化工作分析1、职位设置及描述2、职业等级体系3、人员编制及人才规划贮备体系人员标准1、通用素质(基层.中层.高层)能力2、职能素质能力3、关键岗位特殊素质能力绩效管理1、战略性关键绩效指标体系2、个人工作计划体系3、个人绩效评定及绩效+潜力综合评定体系4、低绩效管理培训与发展体系1、入职培训体系2、发展路径及晋升体系3、内部人员流动调配机制4、知识积累及课堂培训体系招聘体系1、招聘及雇主形象策略2、招聘标准流程及技能3、招聘资源及渠道管理体系全方面薪酬体系1、薪酬理念及策略2、全方面薪酬结构3、绩效奖金机制4、高管薪酬5、股权激励机制人力资源管理信息系统人力资源人员及人力资源组织结构沟通及培训人力资源体系网络地图公司治理结构