员工发展及人才培养系统咨询方案

XXXX人员发展方案优化上海平安人力资源管理

—人力资源发展框架XXXX有限企业上海分企业（产险）人力资源改革小组机密1员工发展及人才培养系统咨询方案第1页人员招聘人员配置人员发展

绩效评估与报酬组织与岗位设计个人发展计划重点人才培养员工培训计划员工发展及人才培养系统咨询方案第2页人力资源系统改革目标为配合新人力资源策略，人力资源各系统必须进行全面改革，改革方向与重点要与策略一致。以“竞争、激励、淘汰”为动力，让平安人才有效地发挥所长优秀员工—诚实、信任、进取成就优秀组织—团结、活力、创新、学习卓越人力资源运作系统人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具针对性和计划性，以发展平安所需技能拥有最优员工人人努力贡献推进平安发展实现集团理想人员招聘人员配置组织与岗位设计

绩效评估与报酬3员工发展及人才培养系统咨询方案第3页主要人力资源系统改动—人员发展现在状况1.没有完整人员发展体系

缺乏人员发展计划和要求干部缺少对下属指导/辅导新员工指导员帮教力度不足生涯规划不完善2.员工培训不能满足发展要求缺乏培训计划和培训质量反馈培训资源严重不足现有培训覆盖面和，和指导针对性不足重新设计特点建立个人发展计划和“重点人才培养系统”，培养各方面人才。建立“专业系列”生涯计划，保留专业人才。将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。制定专业系列及管理系列培训大纲，按计划重要性发展课程。改革目标各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平安所需技能发展现有员工能力，是提高素质重要一环，各级领导应尽力指导/辅导员工，也必须建立人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培训系统。4员工发展及人才培养系统咨询方案第4页人员发展个人发展计划

衡量技能/能力*

工作转换*培训

指导/辅导生涯计划重点培养人才

人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。岗位后备计划*

* 在其它章节讨论岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解深入发展方向，同时可保留人才针对员工需求所设计培训，让员工取得更多专业/管理知识指导员和员工本人制订个人发展计划明确发展方向重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道指导/辅导以深入指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们取得不一样工作经验年中、年末评定衡量每位干部/员工能力/技能企业人员发展规划

5员工发展及人才培养系统咨询方案第5页上海公司人员发展规划流程企业发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有些人力资源评定现有些人员数量现有些人员质量差距管理系列专业系列三级机构总经理分企业部门经理室主任管理人员贮备

财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员贮备

电脑人员企业人员发展规划公司人员发展计划制定要根据公司发展目标找出人力资源现实状况和需求状况之间差距，同时要考虑到人力资源储备销售系列业务骨干展业明星

业务员

6员工发展及人才培养系统咨询方案第6页个人发展计划7员工发展及人才培养系统咨询方案第7页个人发展计划流程公司人员发展规划制订个人发展意愿指导员个人发展提议干部管理委员会个人发展计划实施评估跟踪改进被评定人被评定人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供考核结果，结合企业发展需要和个人发展意愿，确定个人发展提议并提交干部管理委员会委员会依据企业发展目标综合企业整体情况制订个人发展计划个人发展计划制定应紧紧围绕公司整体发展目标，同时结合个人发展意愿8员工发展及人才培养系统咨询方案第8页指导员

对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出个人发展计划个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。B类干部评估报告

总结： 优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

个人品德评估：：委员会指导员代表其管辖范围干部指导员由直接分管领导或其主管领导担任这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定

人事部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报B类干部个人发展执行情况B类干部人事部指导员委员会指导员人力资源管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量

管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点根据委员会指定方向，指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明9员工发展及人才培养系统咨询方案第9页指导员指定及人力资源管理委员会组成主持工作部门经理三级机构总经理分企业部门副经理、经理助理（不主持工作）三级机构总经理助理建立指导员系统目是为加强指导/辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。室主任受评估对象指导员分管领导主持工作部门经理三级机构总经理部门经理由人力资源管理委员会成员各自代表其管辖范围内干部人力资源管理委员会由分公司总经理室成员、人事部经理组成10员工发展及人才培养系统咨询方案第10页XXXX上海分企业述职汇报姓名指导员所在部门（单位）被评定期间职位、职级优异合格基本合格不合格签字：年月日指导员建议个人发展计划工作总结签字：年月日签字：年月日自评：（工作成绩以及未能完成任务、其它贡献说明）个人短与长期发展目标：个人培训和发展需要：11员工发展及人才培养系统咨询方案第11页B类干部自我评估总结(续)领导素质自评：

项目影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气能力正确、适度授权能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解能力判断力与果断力发掘有潜能下层能力培养有潜能下层能力推动组织学习与发展新技能能力运用学习新知识，辅助管理能力个人品德/自律性：

项目品德行为原则性全局观念廉洁自律事业心责任感工作精神协调相容企业文化理念自我评分与其他同级别干部相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%自我评分与其他同级别干部相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%12员工发展及人才培养系统咨询方案第12页XXXX上海分企业人力资源管理管理委员会评定汇报被评定人姓名所在部门（单位）被评定期间职位、职级指导员绩效评定方面改进提议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年月日素质评估领导能力管理能力个人品德评定13员工发展及人才培养系统咨询方案第13页

姓名部门岗位、职级任职时间辅导期间

中期发展目标上海分企业个人发展计划表本年度工作计划本年度学习计划指导员意见意愿工作岗位、负担责任、技能等项目（或课程）当前存在差距拟采取学习方式、时间注1、为真实反应您发展意愿，便于企业顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写本年度计划专业发展：岗位定位职级期望：薪酬期望：其它方面：14员工发展及人才培养系统咨询方案第14页上海分企业人员发展计划汇总姓名岗位职务指导员部门：计划期计划目标专业发展岗位定位职级期望薪酬期望其它实施方案15员工发展及人才培养系统咨询方案第15页确定个人发展目标学习计划工作计划确定行动方案实施年中、年底总结与指导员沟通个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通个人发展计划实施流程个人发展计划16员工发展及人才培养系统咨询方案第16页上海分公司个人发展计划跟踪反馈表姓名部门岗位与职级任职时间评定期间指导员签字：年月日指导员签字：年月日指导员签字：年月日时间目标达成偏差未达成目标原因分析改进意见17员工发展及人才培养系统咨询方案第17页总结分析人员发展计划执行效果各部门总结本部门员工发展计划执行情况人事部总结B类干部发展计划执行情况交流和检讨各部门员工发展计划实施效果。根据总结会结果，对员工发展方案作进一步修正、调整和完善。总结执行情况汇总、评定改进和完善方案制订、执行发展计划18员工发展及人才培养系统咨询方案第18页各部门人员发展总结汇总表部门总人数负责人总结评定项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给部门带来主要变化存在主要不足和改进提议评估结果（可采取图表分析形式）19员工发展及人才培养系统咨询方案第19页部门总人数负责人总结评定项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给公司带来主要变化存在主要不足和改进提议评估结果（可另采取图表分析形式）B类干部发展计划总结评估表上海分企业20员工发展及人才培养系统咨询方案第20页重点人才培养21员工发展及人才培养系统咨询方案第21页重点人才培养系统重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华员工，为平安储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统成功，它必须有一个有吸引力价值定位、有效运作流程和不断系统分析与改进。对重点培养人才提供--“总经理经验”干部轮换--提供更多培训--安排高二级干部作辅导--根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才--保持优秀表现--发挥领导才能--积极学习、努力发展首先决定哪些是平安重点需要用严谨方法和审批程序发掘人才用科学方法分析人选，决定最后入选人名单周期性地对重点培养人才作系统分析，找出落差，并进一步改进系统重点培养决定上海平安重点培养人才需要价值定位运作流程系统回顾分析发掘、确定重点培养人才22员工发展及人才培养系统咨询方案第22页重点培养人才价值定位内容奖励/表彰表扬薪金发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境有激励性工作目标明确工作企业文化所属性同事们质量领导关心工作压力工作时间出差不一样地域调动重点培养人才将是平安财富，为了进一步发展和保留他们，我们必须首先知道价值定位内容。保持最优秀表现发挥领导才能23员工发展及人才培养系统咨询方案第23页提供发展机会安排“总经理经验”干部轮换观察在不同部门工作表现-人事部执行培养机会提供更多培训安排辅助他们参加一些由他们自己选择培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级干部作为指导员指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划讨论指导/辅导根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金/福利人事部统筹安排为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多发展、培训机会和更好薪金。24员工发展及人才培养系统咨询方案第24页要有一个有效运作流程，必须首先决定哪些是上海平安所最需要人才。决定哪些是上海平安所需要人才什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊职能？占员工/干部比例？每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例)上海分公司2-5年所需要三、四级分支机构总经理人才拥有先进销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和B类干部按5%:10%挑选确定重点培养人才根据分公司发展规划衡量所拥有人才衡量市场上所能提供人才衡量可能流失人才

25员工发展及人才培养系统咨询方案第25页重点培养人才分析方法高低高低销售、人力资源管理能力及其他潜能中中绩效表现总经理人才选择方法举例特殊培养、保留重点培养人才保留所有绩效表现优秀人才重点培养人才平安应保留所有绩效表现优秀人才，但重点培养人才必须拥有其他更好潜能。26员工发展及人才培养系统咨询方案第26页发掘重点培养人才人选超过10人以上部门，排名第一员工/干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人部门应由部门经理决定是否提名排名第一员工B类干部按最佳10%比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华员工/干部，部门经理可另行推荐人力资源管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选B类以下重点培养人才由相应管理委员会讨论决定最后比例应少于总员工/干部总人数5%各部门/各分支机构将最后人选名单及材料交分公司人事部备案人员名单及材料交总经理室成员传阅人事部/总经理室审批分公司/各分支机构人事部备案分公司人事部/总经理室审批

各机构/部门经理集中讨论选择绩效评估

硬性排名或提名同时有一个严谨选择方法和审批程序发掘人选。跟踪、培养、考评每年初进行调整、优化人事部要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍27员工发展及人才培养系统咨询方案第27页分析/讨论/决定选择相关部门经理介绍员工/干部情况会议中决定重点培养人才最终人选会议中会议工作安排目： 分析、讨论和选择重点培养人才员工及干部参加者： 分公司总经理、部门经理、人事部主持者： 人事部发言者： 所在部门经理会议时间：半天工作内容相关部门准备重点培养人才员工/干部人选个人表现/能力或技能汇报相关部门经理把汇报交给人事部和其它参加会议者时间会议前二周

会议前一周产险专业公司举例会议讨论应有很高系统性。同时每位参加者都应很清楚他们职责。后续人事部、分企业总经理室审批部门或人事部执行新价值定位人事部将重点培养人才档案交总经理室组员传阅并立案会议后

会议后28员工发展及人才培养系统咨询方案第28页决定重点培养人才方法远超目标达到目标发掘人选超过目标举例说明部门经理采用表格分析，提出每个人选所属类型部门经理介绍每个人选具体情况并用实际例子说明他们决定部门经理之间对人员进行分析比较，按比例决定最后人选当部门之间无法达成预定比例时，分公司总经理和人事部了解情况，作最后决定潜能/能力部门经理之间对人选进行分析讨论，最后由人事部和分公司总经理室协调按比例最后决定名单。首先考虑其次考虑最后考虑会议次序在一、二年内成为高二、三级领导

在一、二年内成为比现在高一、二级领导在本职位上作出重大贡献绩效表现

29员工发展及人才培养系统咨询方案第29页重点培养人才档案总经理室成员概述：在平安经验：能力/技能：姓名任职现时职位