生产部绩效管理方案

生产部绩效管理方案涛略管理顾问公司

李华辉1

生产部绩效管理方案目录1.认识生产的真正本质

什么是生产管理2.什么是生产绩效体系

生产绩效体系管理流程、生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、3.建立生产绩效管理体系步骤、

成立管理团队、完善数据统计工作、制定绩效计划、生产部绩效常用评价指标、生产主管常用考评内容4.如何进行绩效管理

为各岗位制定知识、能力、素质标准、盘点现有绩效能力、编制能力改善方案、实施指导与改善。5.绩效持续性保持的办法

设计合理薪酬与晋升方案、设计合理晋升制度、建立有效的培训系统、选择有效的培训方法、选择员工绩效改善有效的方法、选择正确指导的方法、成功提升员工绩效5个模型6.提升生产流程的方法

全面实施标准化、标准化的种类、生产管理系统规划内容、生产部主管标准化工作示例生产力控制与改进、

生产力的管理方法、编制品质不良事项、原因及纠正方法。编制设备常发故障事项、原因及纠正方法。29/13/2023目录1.认识生产

1.认识生产的真正本质

39/13/2023

1.认识生产的真正本质

37/31/20231.1生产的真正本质是运用材料（Material）、机械设备（Machine）、人(Man），结合作业方法（Method），即所谓的4M.达成品质（Quality）、成（Cost）、交期（Delivery），即Q、C、D要求的作业活动。49/13/20231.1生产的真正本质是运用材料（Material）、机械设备1.2何谓生产管理

------广义的生产管理

①工程管理。工程管理是生产管理的中心，保证顾客所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运用材料、人员及机械设备、生产方法的管理方法，是为生产计划与生产控制所做的一连串事务。②品质管理。企业内如何以最经济的方法制造出满足顾客要求的产品管理体系。如：ISO9000、

TQC等。③成本管理。成本管理目标是：a.降低生产费用，提高生产效率；

b.维持目标成本，确保预定的利益。59/13/20231.2何谓生产管理

1.2何谓生产管理

------广义的生产管理

④作业管理。这是关于作业方法的管理，是生产管理中最基本的管理方法。此管理如没有达到一定的程度，其他的各项管理均难以获得好的效果。作业管理即为改善作业，使之标准化，训练、指导作业者，使生产品质、效率、成本维持良好的状态。⑤设备管理（含设施、工具管理）、工厂布置。这是对生产主体（人、机）的管理。⑥物料管理、采购管理、外协管理、运输管理。这是对生产对象（材料、零件、产品）的管理。⑦安全。就是对工厂安全（环境安全、作业安全、职业健康安全等）的管理。⑧综合管理。就是对企业全面性的管理。69/13/20231.2何谓生产管理

1.2何谓生产管理

------狭义的生产管理

狭义的生产管理其范围就是广义生产管理的中心——工程管理，包括：①生产计划。②生产控制79/13/20231.2何谓生产管理

目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系

生产绩效体系管理流程、

生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、3.建立生产绩效管理体系步骤、4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法89/13/2023目录1.认识生产2.生产绩效体系效率品质交期成本安全员工士气生产绩效体系99/13/20232.生产绩效体系效率品质交期成本安全员工士气生产2.1生产绩效体系管理流程

生产战略分析、生产部绩效能力盘点绩效考核与分析绩效改进绩效目标制定绩效过程数据记录与收集绩效能力改进绩效辅导、支持109/13/20232.1生产绩效体系管理流程

生产战略分析、生产部绩效能力盘点2.2生产绩效管理的重点生产绩效管理，重点在管理二字，强调过程管理，强调如何达成绩效目标，因此，注重员工绩效能力的开发与改善。在绩效管理体系中，绩效考核或绩效评价只是其中的一个过程，这个过程并不是最重要，这好比产品制造，如何生产产品，员工的技术水平、用什么料，何种工艺，过程如何把控，这些才是决定产品质量的关键，而产品检验（质量水平考核）只是其中一个自然的过程。绩效考核强调考核，强调对结果的运用，故此，对于那些还没有形成绩效文化的企业，绩效考核的执行就十分艰难，有此公司还会引起员工的反抗和抵制。而绩效管理讲求主管如何支持员工达成绩效目标，对结果的运用不强调，有时还会淡化，如此一来，员工比较容易接受。119/13/20232.2生产绩效管理的重点生产绩效管理，重点在管理二字，强调过2.3企业绩效产生的因素企业文化驱动合理的流程设计绩效达成能力员工行为表现资源投入129/13/20232.3企业绩效产生的因素企业文化驱动合理的流程设计绩效达成能目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系

3.建立生产绩效管理体系步骤

成立管理团队

完善数据统计工作

制定绩效计划

生产部绩效常用评价指标、

生产主管常用考评内容4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法139/13/2023目录1.认识生产3.1成立管理团队组长组员组员组员成立项目小组，明确各成员分工与职责，培育各方面管理专才。149/13/20233.1成立管理团队组长组员组员组员成立项目小组，明确各成员分3.2完善数据统计工作159/13/20233.2完善数据统计工作157/31/20233.3制定绩效计划设定衡量工作要项的关键业绩指标。设定关键业绩指标的权重。设定工作结果的预期目标。设定工作结果的测量方法。设定关键业绩指标的计算公式。设定关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。设定关键业绩指标的考评周期。识别在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。规划各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。规划组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式169/13/20233.3制定绩效计划设定衡量工作要项的关键业绩指标。167/33.4绩效计划的制定流程绩效计划的准备绩效计划的沟通绩效计划的审定和确认179/13/20233.4绩效计划的制定流程绩效计划的准备177/31/20233.5生产部绩效常用评价指标维度评价内容目标计算、评价方式权重数据提供考核人财务产量客户交期准时率合格率客户满意度客诉处理及时性内容营运设备运行效率生产力成本控制工伤控制率ISO执行达标率员工发展专才培养人数核心人员离职率员工满意度189/13/20233.5生产部绩效常用评价指标维度评价内容目标计算、评价方式权3.6生产主管常用考评内容生产组织指挥绩效测评生产队伍建设与管理绩效测评生产目标管理绩效测评生产计划制定工作绩效测评生产运作控制绩效测评生产调度管理绩效测评生产成本管理绩效测评定额管理绩效测评定员管理绩效测评生产质量管理绩效测评生产工艺管理绩效测评生产设备管理绩效测评安全生产管理绩效测评安全文化建设绩效测评生产异常管理绩效测评标准制订绩效测评生产信息管理绩效测评仓储管理绩效测评库存管理绩效测评劳动保护工作绩效测评199/13/20233.6生产主管常用考评内容生产组织指挥绩效测评生产设备管理生产计划制定工作绩效测评示例

一、计划制定规范（权重50%）1.制定年度生产（工程）成本计划，把降低生产成本落实到每个工厂乃至车间、生产小组，即必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制定年度生产（工程）成本计划。2.制定月份生产（工程）成本计划，按生产成本在不同月份的分布，确定企业每个月的生产成本。3.制定年度材料计划，以该年度接受的订单生产计划（工程计划）、年度成本计划为基准，妥善地制定，既要保证生产过程对材料的需要，又不能过多地采购而增加库存费用4.制定年度产量或工程量计划，根据订单或销售额计划制定年度产品量、工程量计划，产量或工程量计划与材料计划密切配合，相互衔接好，分产品种类、工程类别制定具体的产量、工程量计划。5.制定设备投资计划：第一步，列出设备投资所必需的金额；第二步，列出能够得到的投资资金；第三步，对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制定设备投资计划表二、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx三、订单计划制定（权重20%）1.制定每月接受订单计划，分别不同品种，确定每种品种每月所要接受的订单。2.按品种分别制定每种产品可接受的订购量，同时制定好外购计划。3.在制定的接受订单计划中，应包括制定接单余额的计划209/13/2023生产计划制定工作绩效测评示例

一、计划制定规范（权重50%）生产运作控制绩效测评示例一、工作规范（权重30%）1.执行企业制定的《企业岗位工作标准》。2.执行公司下达的指令和各项生产指标，对生产的技术工作实行统一领导。3.参加制订生产技术发展的近期和长期规划。4.组织审查生产运作、组织设计和重点项目的实施方案。5.组织制订生产新技术、新设备和新工艺的开发规划，有计划地推动生产技术科研工作的开展。6.了解和掌握基层单位的生产技术管理工作状况，指导各生产单位的技术管理工作，建立生产系统的技术管理体系。7.参加生产系统的全面质量管理工作，着重检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况，参加重大质量事故的分析处理工作。8.指导和检查生产技术资料的整理和归档工作。9.制定生产系统技术人员和技术工作的培训计划并予以实施。10.建立生产部门以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准化系统二、职责规范（权重30%）1.在生产系统内认真贯彻国家的各种技术政策、法令、标准规范和企业管理制度，督促和检查生产系统各单位贯彻和执行情况。2.监督和检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况。3.了解和掌握生产系统各单位对技师和技术工人的安排使用情况，建议和参与人员培训工作。4.建立生产技术管理体系，督促和指导生产单位加强技术管理工作。5.组织编制生产技术发展规划、生产技术攻关项目和合理化建议。6.检查和督促生产技术资料的编制工作。7.对生产质量负有技术责任，审议生产质量，219/13/2023生产运作控制绩效测评示例一、工作规范（权重30%）二、职责规生产运作控制绩效测评示例三、控制总要求（权重20%）1.通过对生产过程的有效控制，组织企业均衡地连续生产，有效地利用人、财、物等各类资源，逐步减少原材料、在制品、产成品的库存量，建立和保持合理的库存储备，以提高企业适应市场需求变化的能力。2.按照生产作业计划的要求，组织企业的生产活动，经常检查计划的执行，掌握在制品在各个工艺阶段的投入与生产的动态，解决生产中出现的问题，保证如期完成各项生产任务。3.在生产过程中，协调生产与各项生产准备工作的关系，进行各生产环节的平衡衔接，防止在生产过程中出现阻塞或脱节的现象，保证生产正常进行。4.通过计量、统计、比较，组织生产信息的传递和反馈，掌握计划与实际的偏差，并使偏差及时得到纠正。四、控制标准确定（权重20%）1.要对上期计划执行情况进行分析，对计划期内影响生产活动的各种要素和有关条件进行全面了解和检查。2.根据企业经营目标的要求，拟定生产计划和各种工作标准，作为生产活动的依据。3.标准确定以后，要按照归口分级管理原则，分别归口给有关部门，如把产品品种、产量及生产进度等标准归到生产部门，质量标准归口给质量管理部门，目标成本归口给财务部门等。4.各部门再将分管的标准，分解为更具体的小指标、定额或作业标准，再下达给有关生产单位或部门。这些标准必须切合实际，具体明确。笼统含糊的标准无法控制。5.各部门要根据下达的标准，发动员工拟订措施，加以落实229/13/2023生产运作控制绩效测评示例三、控制总要求（权重20%）四、控制目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤4.如何进行绩效管理

为各岗位制定知识、能力、素质标准

盘点现有绩效能力

编制能力改善方案

实施指导与改善。5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法239/13/2023目录1.认识生产4.1为各岗位制定知识、能力、素质标准知识、能力、素质要求岗位一岗位二岗位三岗位四岗位五A◣■□■◣B■◣◣■◣C■◣◣■■D■◣□□□249/13/20234.1为各岗位制定知识、能力、素质标准知识、能力、素质要求岗某上市公司品管部岗位知识、能力结构图品管部员工知识结构图

执行日期:2004-04-01

版本:1类别编号

岗位知识项目

监察员纸板QA纸箱QA纸箱QCIQC文员物理测试员组长科长经理岗位知识1不合格品控制程序★●★●★●★●★●□☆●★●★●☆●2产品的标识和可追溯性程序★●★●★●★●★●□★●★●★●☆●3记录控制程序★●★●★●★●★●□★●★●★●☆●4抽样检验★●★●★●★●★●□★●★●★●☆●企业管理知识38绩效管理□☆●☆●★●39生产管理基础知识□☆●☆●☆●40市场营销基础知识□☆●☆●注：“★”表示应会用的；“☆”表示应知道的；“●”表示现在需要的；“○”表示未来需要的；“□”表示职业发展需要的知识。带“Ⅰ”用笔试或操作来验证；“Ⅱ”用面试来验证。

编制：编制日期：04-03-30核准：259/13/2023某上市公司品管部岗位知识、能力结构图品管部员工知识结构图4.2盘点企业现有绩效能力人员能力设备能力过程能力/或合格率指数成本水平269/13/20234.2盘点企业现有绩效能力人员能力267/31/20234.2.1人员能力盘点

------员工能力姓名岗位1号机操作2号机操作3号机操作华为产品格力产品一级设备维护二级设备维护三级设备维护改善方案编制Qc工具应用张三操作工技术等级5技术等级3技术等级1熟练/操作级不熟练okoknookok李四操作工技术等级2技术等级3技术等级4不熟练熟练/操作级okokoknook王五操作工技术等级2技术等级2技术等级2熟练/指导级熟练/操作级oknononono279/13/20234.2.1人员能力盘点

某上市公司2002年品管科员工能力评估表

一厂品管科员工能力评估表制表人：何生岗位人数姓名任职年期岗位需要知识现懂知识熟练程度工作态度电脑文员1龚曙红半年电脑操作知识ISO9000基础知识电脑操作知识ISO9001基础知识熟练一般工作态度好纸板物理性能检测兼报关员1张娜1年半ISO9000基础知识纸板物理性能检测报关业务知识质检室内所有仪器操作ISO9001基础知识纸板物理性能检测报关业务知识质检室内所有仪器操作差熟练熟练熟练工作态度好IQC1黎琳半年ISO9000基础知识来料验证电脑操作品质分析手法质检室内所有仪器操作ISO9001基础知识来料验证电脑操作品质分析手法质检室内所有仪器操作一般熟练熟练一般熟练工作态度一般监察员1陈x巍2个月ISO9000基础知识不合格品处理程序退货处理流程品质分析包装产品生产工艺ISO9001基础知识不合格品处理程序退货处理流程品质分析包装产品生产工艺一般熟练熟练一般一般工作态度好289/13/2023某上市公司2002年品管科员工能力评估表某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评价表姓名基本条件学历大专以上，管理专业工作经验2年总经理全面管理经验内容内容说明对本职重要程度1-10自评上司评价核心能力客户导向以客户为先、急客所急，第一时间优先处理客户事宜，以提高客户满意度。10

团队精神大局为重，精诚团结，不计较个人或部门得失。10

力求创新对于公司的经营管理有建设性的意见，能够打破常规采用创造性的方法进行解决。10

诚信正直言行一致，讲信用，作风正派，处事公正10

求真务实做事实际，不乱花费，不做虚假之事，凡是以事实为依据。10

成本意识事事有成本概念，凡事会从成本角度去考虑问题、选择方案，做到不浪费一分一毫。10

承担责任对于工作中的过失，不推诿，勇于承担责任，能够首先反思自身的不足，进行改进，并指导员工提升。10

299/13/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评价表姓名基本条件学历大专以上，管理专业工作经验2年总经理全面管理经验内容内容说明对本职重要程度1-10自评上司评价通用能力组织认知主动了解行业的发展趋势和企业的下一步战略方向，以调整部门战略发展方向，为人处事都与公司企业文化相容。8

个人管理根据公司战略，定立目标，自我改进和增值，使个人能力与公司发展相匹配。日常工作注重形象，不枉私，不自大，不目中无人，言行能成为下属模范。8

绩效导向为员工和部门设定绩效指标，所有工作以绩效做为检验标准，做正确的事。8

目标管理根据目标管理的方法，引导下属订立目标，并通过过程管理，使员工逐步完成目标。8

口头沟通口头表达清晰，能说服相关同事达成共识，朝着设定目标前进8

书写能力书写通顺，言之有物，能在规定时间内提交相关文件。8

人际关系人际交往良好，处事圆滑，少发生冲突，同事都愿意与其合作。10

309/13/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评价表姓名基本条件学历大专以上，管理专业工作经验2年总经理全面管理经验内容内容说明对本职重要程度1-10自评上司评价通用能力谈判能力身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法,借助谈判技巧，在不严重伤害对手的情况下，为公司争取利益最大化，8

领导力领导即引领、导向的意思，认同公司的愿景、战略、核心价值观，成为公司的追随者，并积极宣导，引领员工向公司靠拢。透过自身的影响力，令员工能积极工作，上进好学，执行力强。9

团队管理成员间团结合作，相互支持，长短互补，有共同的愿景，高效运作。9

员工管理关注员工行为，少有违纪事件发生，能运用管理学各环节对员工进行管理。8

理解能力对新的事物、不同见解能很快领会其含义，不需要他人重复解释或说明。9

分析能力面对工作中出现的问题，能够摆正立场，站在一定的高度进行分析，弄清楚其中的利害关系，并找出解决问题的方法，不至于出现方向性错误。9

解决问题在日常工作中，遇到问题能够考虑周全，妥善处理，很好地予以解决，而不至于制造更多问题。9

计划、报告、工作总结能力工作计划可操作性强，能列出各阶段重点、控制点，计划中不能按时完成之事项极少。工作总结有针对性，对没完成之事项有完善之改善方案。9

变革管理能积极推动变革，与员工沟通良好，引导及改变员工心态，解决障碍，使变革能顺利进行。8

会议主持会议主题清晰，能很好控制会议时间与气氛，会议有决议，决议有执行与跟踪。8

319/13/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评某上司公司事业部总经理能力评价表329/13/2023某上司公司事业部总经理能力评价表327/31/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位管理知识评价表姓名内容内容细分所需要程度1-10自评上司/人事应知知识、能力战略管理知识

8

人力资源管理招聘6

培训8

员工职业生涯引导8

劳动法6

采购管理供应商评价6

ABC采购方案8

公司行政管理制度

10

ISO管理程序文件

10

339/13/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位管理知识评价4.2.2设备能力盘点

设定能力实际能力最大能力最少能力A班B班华为产品格力产品华为产品格力产品1号机100809040857590402号机9570805075806065349/13/20234.2.2设备能力盘点设定能力实际能力最大能力最少能力A班某上司公司生产能力参数表359/13/2023某上司公司生产能力参数表357/31/20234.2.3盘点生产合格率指数/过程能力班次/员工表现华为产品（一次性合格率)格力产品(一次性合格率）A班97%98%B班98%97%A班张三98.5%98%李四99.%96.5%王五92%96%369/13/20234.2.3盘点生产合格率指数/过程能力班次/员工表现华4.2.4盘点成本水平班次/员工表现华为产品（单位成本元/个)格力产品（单位成本元/个)A班10.5元11.2元B班10.8元11.6元379/13/20234.2.4盘点成本水平班次/员工表现华为产品格力产品A利用历史数据进行成本建模月份产量成本单位成本累计产量累计成本累计平均单位成本11001021.0200100102.01.020021101050.9545210207.00.985731201050.8750330312.00.945541101000.9091440412.00.93645100950.9500540507.00.938961201000.8333660607.00.91977110950.8636770702.00.91178120980.8167890800.00.89899100800.8000990880.00.8889101301000.76921120980.00.8750y=a+bxy=28.464+0.863*x预测15001323.70.882516001410.10.881317001496.40.880218001582.80.879320001755.50.877722001928.20.876430002619.00.873040003482.50.870650004346.00.869260005209.50.868270006073.00.8676100008663.50.8663389/13/2023利用历史数据进行成本建模月份产量成本单位成本累计产量累计成本成本建模的好处做为成本预测的工具，方便日后进行产销定价。方便订立目标成本。能更快地计算精确的实际成本，高效工作。399/13/2023成本建模的好处做为成本预测的工具，方便日后进行产销定价。39某公司生产主管生产计划制定能力与知识测评

一、行为标准（权重60%）1、是否根据上级部门的规划或部署，明确各项生产任务和改进方向?2、能否根据上级下达的生产任务，结集合各车间生产现场的实际情况，具体规定各车间、班组、岗位、个人的生产计划任务。根据生产订单的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用？3、是否能根据生产作业计划制定生产准备计划？包括原材料、外协件、外购件的采购供应，设血维修保养与工具准备，工艺技术文件及工装、计量器具的准备，劳动力调配与组织，燃料动力准备等等一系列计划，以保障生产正常进行。4、是不能对生产能力负荷进行核算与平衡？包括设备与生产面积负荷核算与平衡，各工种劳动力负荷核算与平衡，目的在于使设备、生产面积、劳动力得到充分利用，使得负荷饱满，并找出薄弱环节，及早采取措施调整解决。5、是否能根据具体生产任务的具体要求和特点，深入分析生产过程中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施？409/13/2023某公司生产主管生产计划制定能力与知识测评

一、行为标准（权重某公司生产主管生产计划制定能力与知识测评二、基础知识（权重40%）1、上级部门的目标及重要性优先顺序。2、SMART原则和5W2H原则，PDCA循环法。3、生产管理的相关技术。4、制定工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）。5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法。6、时间管理方法。7、协调资源和生产任务的方法8、生产部门工作任务的风险及预防措施。9、生产主管的工作角色与职责。10、下属的工作角色与职责。11、与生产有关的公司章程与规定。12、生产任务的特点及业务流程与运作方式。13、生产部门资源状况。14、生产能力负荷核算与平衡的方法。。419/13/2023某公司生产主管生产计划制定能力与知识测评二、基础知识（权重4某公司高管能力评价表例子429/13/2023某公司高管能力评价表例子427/31/20234.3制定提升员工绩效能力计划439/13/20234.3制定提升员工绩效能力计划437/31/20234.4加强绩效过程控制

绩效过程控制常用方法：按时间节点进行按任务节点进行时间节点、任务节点并用通常在监督过程中，时间节点和任务节点两种方法并用，不仅定期进行监督，而且对任务关键点也进行监督。实际上，过程监督管理并不拘泥于一种固定的方式。可以是正式的，如会议、汇报等，可以是非正式的，如午餐时的谈话；可以是书面的，如报告、电子邮件等，也可以是口头的，如电话沟通、座谈等。最重要的是，主管必须将过程监督管理列入自己的工作日程，随时进行过程控制449/13/20234.4加强绩效过程控制

绩效过程控制常用方法：447/31/4.5过程辅导管理例子：员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？从以上案例可以发现，员工虽工作努力了，却没有将工作做好，没有得到相应的奖励，反被处罚。重要的原因是主管在下属完成任务的过程中没有及时开展绩效辅导，没有明确员工的工作方向，没有及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈。因此在绩效考核实施过程中，发现员工出现问题就需要主管随时进行辅导。主管没有实施辅导可能有多方面的原因，比如工作忙时间紧、缺乏必要的辅导技能，甚至没有这方面意识等。但是作为主管，指导下属员工是主管日常工作中最重要的职责之一，并且指导必须是经常性的，而不是一定要等到出现问题才进行。459/13/20234.5过程辅导管理例子：457/31/20234.6进行绩效沟通绩效考核面谈的意义1.有助于正确评估员工的绩效2.有助于员工正确认识自己的优缺点3.有助于绩效考核的公正公平性4.有助于绩效改进计划的制定5.沟通是员工绩效改善的关键469/13/20234.6进行绩效沟通绩效考核面谈的意义467/31/20234.6.1绩效沟通的具体做法注重收集沟通的依据收集绩效沟通的依据贯穿整个管理工作，应具有全面性、具体性、代表性。绩效沟通依据收集的内容应包括三部分：员工完成得比较出色的工作。没有做好或者是存在纰漏的工作。关键事件、制度执行、令行禁止等方面的情况主管应该在员工日常工作的过程中收集绩效沟通的依据，记录要详细，如时间、地点、具体内容、工作和生产效率等，以便于沟通时让员工回忆；479/13/20234.6.1绩效沟通的具体做法注重收集沟通的依据477/31/4.6.1绩效沟通的具体做法

记录还要真实、公平，反映实际情况，不能夸大，也不能缩小，更不能凭印象、估计等对员工进行记录。许多主管紧紧盯住员工工作目标的完成情况，却忽视了员工在某项工作中的亮点、创新点，忽视了工作过程的管控等，这样的主管收集到的绩效沟通依据往往比较片面，不能真实反映员工的工作实际。489/13/20234.6.1绩效沟通的具体做法

记录还要真实、公平，反映实际情目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤、4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法

设计合理薪酬与晋升方案

设计合理晋升制度

建立有效的培训系统

选择有效的培训方法

选择员工绩效改善有效的方法

选择正确指导的方法

成功提升员工绩效5个模型6.提升生产流程的方法499/13/2023目录1.认识生产增加福利职业辅导加薪晋升奖金人才培养建立正面强化的力量5.如何保持绩效的持续性

弹性上班509/13/2023增加福利职业辅导加薪晋升奖金人才培养建立正面5.如何保持绩效5.1设计合理薪酬制度方案一岗位级别基本工资岗位工资技术工资绩效工资岗位福利津贴其它合计生产经理A32500200015002500/+20%5009000生产计划制定实施及能力帮助下属绩效提升能力内部沟通协调能力生产环境建立能力决策信息提供能力生产工艺流程制定能力生产调度与管控能力安全生产文化建设能力全面品质控制能力2001001005010030030050300519/13/20235.1设计合理薪酬制度方案一岗位级别基本工资岗位工资技术5.1设计合理薪酬制度方案二岗位级别基本工资岗位工资技术工资绩效工资岗位福利津贴其它合计生产经理A32500200015002500/+20%5009000部门绩效目标达成奖金529/13/20235.1设计合理薪酬制度方案二岗位级别基本工资岗位工资技术5.1设计合理薪酬制度方案三岗位级别基本工资岗位福利津贴其它合计生产经理A345005004500季度部门绩效目标达成奖金年终利润提成5-n%10%539/13/20235.1设计合理薪酬制度方案三岗位级别基本工资岗位福利津贴5.1设计合理薪酬制度方案四岗位级别基本工资岗位福利津贴其它合计部门营运利润生产经理A345005004500内部转移价格利润提成原料成本制造费用工人工资与福利费用厂房租金设备维修与折旧费用内部结算价格部门利润103211203内部转移价格制定：(1)市场价格。(2)协商价格。(3)双重价格。(4)以成本为基础的转移定价549/13/20235.1设计合理薪酬制度方案四岗位级别基本工资岗位福利津贴5.1设计合理薪酬制度方案五岗位级别基本工资岗位福利津贴其它合计内部转移价格营运利润生产经理A345005004500年终公司业绩利润提成559/13/20235.1设计合理薪酬制度方案五岗位级别基本工资岗位福利津贴5.1设计合理薪酬制度方案六岗位级别基本工资岗位福利津贴其它合计内部转移价格营运利润生产经理A345005004500年终公司业绩利润提成合伙人股权分红569/13/20235.1设计合理薪酬制度方案六岗位级别基本工资岗位福利津贴5.2设计完善晋升制度工作业绩表现岗位素质工作态度人际关系处理水平管理欲望好达标好好高职位晋升好达标好好低专业晋升好达标好低低加薪好不达标好好高培养好达标差好高加薪、改造579/13/20235.2设计完善晋升制度工作业绩表现岗位素质工作态度人际关系处5.2设计完善晋升制度岗位等级必须具备的知识、技能、素质总监A经理B1ABCDEB2ABCDB3ABCB4AB主任C589/13/20235.2设计完善晋升制度岗位等级必须具备的知识、技能、素质总监5.3建立有效的培训系统培训系统新员工入职培训岗前培训岗位在职培训调岗或晋升培训绩效不佳回炉培训管理岗位培训企业未来能力培训599/13/20235.3建立有效的培训系统培训系统新员工入职培训岗前培训岗位在5.4选择有效的培训方法自学内训外训elearningojt609/13/20235.4选择有效的培训方法自学607/31/2023某公司上市公司oJT培训方法的应用姓名

日期

部门生产部/纸板线培训项目纸板线-单面机目标：1了解纸板生产线的安全操作注意事项;2清楚了解单面机操作安全事项；3清楚了解掌握单面机机械结构及工作原理;4清楚了解掌握单面机控制台正确操作步骤;5清楚了解掌握单面机各工艺参数测试方法正常值及各参数与纸板质量之间的关系；6掌握单面机纸质量控制技术、包括通过对预热缸和预热辊的控制来控制纸板的弯曲等；7掌握单面机保养注意事项及保养点。__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________步骤：步骤内容之高阁执行人开始时间结束时间考试日期考试结果1学习纸板线安全手册

2讲解单面机机械构造、工作原理、性能、动力方式等

3单面机控制台各开关、按钮、仪表、电脑显示等的作用、含义

4学习单面机设备说明书

5学习单面机作业指导书

6学习纸板弯曲与预热控制的关系及在出现纸板弯曲时如何进行调整

7现场讲解紧急开关的位置/适用情况

8现场讲解开机前准备工作/启动

9现场讲解控制台操作各开关、按钮、仪表、电脑显示等的作用

10讲解单面机正常生产时正确操作步骤（包括中途停机后重新开机）

11现场讲解如何判断半成品的质量（粘合、压力等）及如何调整

12现场讲解各工艺参数（温度、压力、粘度等）的测试方法、记录方法及要求

13讲解单面机的保养注意事项及保养点

14在指导下进行单面机操作、保养实习

15在指导下进行工艺参数测定、记录及纸板质量检查

16

619/13/2023某公司上市公司oJT培训方法的应用姓名日期部某上市公司oJT培训方法的应用

广东天x集团大客户专员毛xx培训推行计划--甘特图序号流程培训计划项目6月7培训人完成状况备注第一周第四周月1234562425262728考核方法考试结果稽核1业务1.产品类型：了解顺丰产品的特质，不干胶产品的各种要求。评价客户提供信息的内容，格式，范围是否能够满足公司各部门的要求。口试李华辉口试2.售前服务：了解顺丰下单负责人，质量投诉处理负责人，产品接受验货负责人的沟通方式与电话号码，客户管理的方式方法，识别客户关系的方法，客户订单趋势分析口试口试2生产计划1.标准产能：了解生产计划排单方式，顺丰产品月产能，最大产能情况，及三个月后可提供给顺丰产能情况口试口试3物料计划1.物料采购及周期；2.对供应商的供货能力的了解口试口试4前置工作（生产策划）夹冶具，稿件，拼版，菲林，晒版的基本情况和时间周期，供应商质量与交期达成情况口试口试5生产过程生产流程，设备与工艺控制点，目前公司的表现水平（生产效率，每天产能，设备利用率，产能饱和度）口试口试629/13/2023某上市公司oJT培训方法的应用

广东天x集团大客户专员毛x5.5选择员工绩效改善有效的方法一、设立目标1、设计工作指示表动作+结果+要求或标准例：用布擦台面的水蒸气（不能有水蒸气）2、设计自查表，让员工自查，自省。3、考核表的内容可随当月关注的重点而调整所占的比重。如：3月份质量30%，效率50%，服务态度20%。5月份质量50%，效率20%，服务态度30%。639/13/20235.5选择员工绩效改善有效的方法一、设立目标637/31/5.5选择员工绩效改善有效的方法

二、量化工作指标品质评价法最佳表现良好表现一般表现较差表现最差表现AAAAABBBBB-CCC-D

649/13/20235.5选择员工绩效改善有效的方法

二、量化工作指标最佳表现5.5选择员工绩效改善有效的方法三、工作设计要以结果做导向，（做此工作是否对结果有利？）工序是否与结果有关系？改进A√AB√BC×

D√DE√E659/13/20235.5选择员工绩效改善有效的方法三、工作设计要以结果做导向5.5选择员工绩效改善有效的方法四、分析能做好工作的关键行为，变成公司做事成功的作业行为成功者岗位行为张三会计ABCDE李四HR专员HJKL

王五

采购员POWQ669/13/20235.5选择员工绩效改善有效的方法四、分析能做好工作的关键行5.5选择员工绩效改善有效的方法五、将员工分类，改善不良者优20%中60%差20%提升

改善679/13/20235.5选择员工绩效改善有效的方法优20%中60%差20%提升5.5选择员工绩效改善有效的方法六、让员工知道每天的工作表现，及时反馈

姓名5S质量效率纪律性张三好好好好李鹏一般一般一般一般林立差差好好689/13/20235.5选择员工绩效改善有效的方法六、让员工知道每天的工作表现5.6选择正确指导的方法员工属优，你应该做导师。员工属中，你应该做教练。员工低于中等，你应该做督导。699/13/20235.6选择正确指导的方法员工属优，你应该做导师。697/315.6选择正确指导的方法

------导师角色导师角色向榜样学习针对下属个人的职业发展，提供新知识，拓展他的视野

（教练是确认问题，解决问题，导师则教导员工找出问题的特点，做出自己的判断，并找出解决问题的方法）709/13/20235.6选择正确指导的方法

导师角色指导员工的三个过程一、讲解工作、观察员工的工作，向他提问：

1，你觉得这项工作做得怎样？

2，你认为如何做才能更好？

3，请谈谈你的想法？

4，你计划下一步该做什么？719/13/2023导师角色指导员工的三个过程717/31/2023导师角色指导员工的三个过程二、做示范，参与或领导他完成一项任务：当你不具备此工作的专业技能时，应找出其他能辅导他的人去协助。三、让他独立工作：自问：

1.他的能力能独自承担吗？能让你放心吗？

2.此工作对员工技能有什么要

3.允许偏差多大？（设立最低工作标准）

4.什么时间最宜？（放手的代价你能承受吗？）在监督下让其独立工作。729/13/2023导师角色指导员工的三个过程727/31/2023导师角色没时间做导师怎样办？将工作计划分六分，将1/6的工作交给其他人完成（省出15%的时间）。抽出5%指导具体工作，并定期检查。10%作为导师指导活动。739/13/2023导师角色没时间做导师怎样办？737/31/20235.6选择正确指导的方法

------教练角色向员工明确是什么优秀行为，其次是你需要的，最后是说出对员工的要求要清楚区分，对员工客观要求，与员工实际能力之差距。即以员工开始，以你结束（培育与跟踪结果）。749/13/20235.6选择正确指导的方法

教练角色了解员工性格和能力四种方法观察：掌握员工与其工作的第一手资料，融入他们中间，了解他们，因材施教。面对面阶段，交谈了解：1、他的专长。2、最不喜欢什么。3、近几个月工作何事最满意，为何？4、什么工作最困惑。5、工作中哪方面能力不足。6、你希望工作中哪些方面可以改善？整理阶段将谈话内容与观察所得整理制定你的培训策略工作接触759/13/2023教练角色了解员工性格和能力四种方法757/31/2023激发与鼓励（针对具体行为和技能）融合到团队中，与之建立信任参与他们的工作、活动，与他们一起讨论。走近员工，管理员工（士为知己者死）。明确工作结果评判原则并验证员工对具体工作的理解力为了让员工真正采纳你的意见，要承认并许可员工，给他们具体的提醒或警告时，同时也要表扬和鼓励。激发与鼓励员工，为员工注入信心和能量

769/13/2023激发与鼓励（针对具体行为和技能）767/31/20235.6选择正确指导的方法

------督导角色督导的四个过程获得员工工作（优劣）信息，并提供支持员工工作的信息。统一工作标准，了解员工能力

1.你完全理解这工作要求吗？

2.这些工作你可以胜任吗？

3.完成这项工作你需要什么支持。修正工作偏差。指导779/13/20235.6选择正确指导的方法

管理工具应用工作改善操作表部门：岗位：目前工作内容文件处理会议计划协调处理问题改善合计每天所花时间/H1．510．51318使用设备

所需物资（主要项目）

与他人业务关系重要

☆☆

2一般

☆

☆☆3无关☆

1工作重要性必要

☆

1重要

☆☆☆3一般☆

1可考虑不要

☆

1不必要

工作改善思考点能否删除

☆

1能否简化☆☆☆

3能否合并

能否统一

能否改良

☆

1能否创新

为何如此

改善效益人力-12%-5%-30%-25%-18%-20%

物资

质量+20%+10%+25%+30%+18%+25%

优先改善顺序1

☆

2

☆

☆

3

☆

4☆☆

具体改善说明

制表日期：制表人：主管：789/13/2023管理工具应用工作改善操作表目前工作内容文件处理会议计划协调处成功提升员工绩效10个模型

具体内容：一、清晰1、交流清晰2、工作指令清晰3、反馈清晰二、支持1、建立支持规范制度2、区分支持范畴和等级3、定期检查支持力度三、建立信心1、找出员工缺乏信心的因素2、帮助员工建立信心3、让政绩公开四、团队意识1、以目标为向导提升团队意识2、让员工了解团队目标的好处3、实施目标的步骤五、立体观察1、全方位观察员工2、记录观察结果3、定期更新结果4、及时反馈六七八、九、十。799/13/2023成功提升员工绩效10个模型

具体内容：四、团队意识797/3目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤、4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法

全面实施标准化

标准化的种类

生产管理系统规划内容

生产部主管标准化工作示例

生产力控制与改进

生产力的管理方法

编制品质不良事项、原因及纠正方法。

编制设备常发故障事项、原因及纠正方法。809/13/2023目录1.认识生产6.1全面实施标准化何谓标准化标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程。819/13/20236.1全面实施标准化何谓标准化817/31/20236.2标准化的种类根据作用对象不同，往往可把标准分为两大类：一类是程序标准，一类是规范性标准程序类标准作业指导书工序设定设备管理(检定、保养)管理制度/方法规范性标准成品规格图纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目标829/13/20236.2标准化的种类根据作用对象不同，往往可把标准分为两大类：6.2标准化的种类根据生产要素来区分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：人员：人员标准：包括组织技能图、工作说明书、规章制度、员工守则等设备：设备标准：包括操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准材料材料标准：包括物料构成书、验收的标准、图纸方法方法标准：如生产类标准（有作业指导书），管理类标准（程序文件）环境环境的标准：5S的标准，ＩSＯ14000，环境认证标准、平面布置图等839/13/20236.2标准化的种类根据生产要素来区分，标准又可分为人员、设备6.2.1工作职责标准化示例工作职责标准化（如果没做好，即下岗）工作内容1负责处理生产异常重大事故30分钟内处理一般事故XX分钟内处理2负责产品质量监控工作或服务标准1对客户微笑，露出八颗牙齿2电话响，要在响三声前接收3重要客户投诉，必须在24小时之内回复4写字楼卫生清洁，无异味，地面墙上干净、无积水，厕所有卫生纸，洗手盆、水喉咙使用正常，台面有洗手液849/13/20236.2.1工作职责标准化示例工作职责标准化（如果没做好，即下6.2.2流程标准示例流程标准（先后要求，讲究的是控制与预防）1生产订单，必须进行首样合格后并经QC确认才能大批量生产2凡采购5000元以上物品，必须经总经理批准才能购买3机长上班前必须做好交接班手续，清点相关物件，并做好班前5S工作（流程标准），5S要做到地无垃圾、物品放在黄线内及整齐（工作标准）859/13/20236.2.2流程标准示例流程标准（先后要求，讲究的是控制与预防6.2.3产品标准示例产品标准（内涵，产品内在的价值、内在的实质要求）1产品名，规格，允许偏差±、用料标准，品牌、质量级数，质量要求2司机及工程维修人员录用必须无高血压及心脏病（录用标准）3例：管理人员饭堂的米饭米饭标准用料软硬适中金龙鱼品牌洁白、无异味大米在沃尔玛采购（说明品牌有保障，不会是毒大米，沃尔玛采购证明不会买到假货)有米香味员工开饭时开锅有蒸汽869/13/20236.2.3产品标准示例产品标准（内涵，产品内在的价值、内在的6.3生产管理系统规划内容

1.总则1.1生产营运战略1.2生产管理系统的结构1.3生产管理一般准则2.生产组织机构2.1生产部门组织架构图2.2生产部门岗位职责说明2.3生产各岗位人员素质要求2.4生产人员教育、培训、发展和晋升规定2.5生产人员绩效考核方法3.生产管理的规范3.1生产计划管理规范3.2生产作业管理规范3.3生产工艺/技术管理规范3.4生产设备管理规范3.5生产物资管理规范3.6生产质量管理规范3.7安全生产管理规范3.8生产现场环境管理规范3.9生产信息、数据和报表管理规范3.10生产成本管理规范879/13/20236.3生产管理系统规划内容

1.总则3.生产管理的规范生产管理系统规划889/13/2023生产管理系统规划887/31/2023某公司总管理体系899/13/2023某公司总管理体系897/31/2023生产战略规划内容1.生产部门架构，生产岗位规划：2.生产地点规划：低成本选址（人力成本及资源供给、政策成本，运输成本、接近客户或供应商）3.产品结构.品种规划（各产品的比例%A30%、B70%，高档三种。低档两种）4.产能规划：扩张、收缩（自造.发外.联盟）设备、人员增加5.技术规划与引进6.工艺或流程优化规划关联性：营销战略--影响产品结构、品种和产能规划人力资源战略--影响生产地点的选择、供给关系采购战略--新材料选择影响工艺与流程规划909/13/2023生产战略规划内容907/31/2023生产组织设计应注意事项：组织设计应根据企业自身的能力、战略、管理难易度、监控严密度来设计。设计时要考虑管理的跨度，命令系统，报告系统和部门等级的有效性。扁平化的应用，应根据企业员工成熟度来进行，否则管理职责如同虚设。下面在网上搜集了一此组织架构设计不合理的例子.919/13/2023生产组织设计应注意事项：组织设计应根据企业自身的能力、战略、组织架构设计不合理总经理之下，设立了一个采购部和副总，总经理直接下属于只有两人，副总是直接管理各部门之人，管理跨度太大，根本没能力去管理，总经理之上还有董事长，如此，总经理一职可以不设。另，经营绩效室应归总经理管，以考核副总的业绩。资讯中心级别比研发部、财务部高，对建材公司是不合理的。929/13/2023组织架构设计不合理总经理之下，设立了一个采购部和副总，总经理组织架构设计不合理

分公司经理与总财务部共同管理下级单位，存在多头领导。939/13/2023组织架构设计不合理

分公司经理与总财务部共同管理下级单位，存组织架构设计不合理

营销中心、销售部、市场部三个部门架构上有重叠，另副总没管理职责，像一个虚职，有点不经济。949/13/2023组织架构设计不合理

营销中心、销售部、市场部三个部门架构上有组织架构设计不合理

总经理直接管14个部门，有些部门一定没时间去真正管理和进行绩效沟通与支持。959/13/2023组织架构设计不合理

总经理直接管14个部门，有些部门一定没时组织架构设计不合理从架构图来看，总经理只做管代，由董事长直接管理各部门。969/13/2023组织架构设计不合理从架构图来看，总经理只做管代，由董事长直接6.4生产部主管标准化工作示例

979/13/20236.4生产部主管标准化工作示例977/31/20236.4.1作业控制工作规范什么是作业控制？在生产过程中,对产品的数量、进度、成本、品质及作业方法，按照规定的标准去进行限制、约束、规范的过程。作业控制有三步骤：一、确定生产作业控制的标准：二、检查执行结果与标准的比较。三、采取措施纠正偏差989/13/20236.4.1作业控制工作规范什么是作业控制？987/31/206.4.1作业控制工作规范一、确定生产作业控制的标准：1、选用的材料2、产品配方3、技术参数4、工序编排5、工艺要求6、作业标准7、检验方法8、检测仪器9、品质标准10、计量单位11、统计方法作业标准一般由技术部门制定并公布于众。999/13/20236.4.1作业控制工作规范一、确定生产作业控制的标准：9976.4.1作业控制工作规范二、检查执行结果与标准的比较检查要落实与人，并规定检查的时间、方式、手段以及响应的仪器、表单等，进行比较要逐款逐项进行。比较的项目：1、进度情况2、序次安排3、品质合格率3、材料利用率4、交货期1009/13/20236.4.1作业控制工作规范二、检查执行结果与标准的比较1006.4.1作业控制工作规范三、采取措施纠正偏差1、生产监控的工作程序2、明确监控目的3、选择监控手段4、监控的实施与管理5、提出要求6、督导7、复查及跟进8、工作总结例监控手段：进度监控依据统计表，品质监控运用检测设备，成本控制要进行各方面资源分析等等。生产监督手段之一：现场巡视之二：统计报表之三：工作汇报1019/13/20236.4.1作业控制工作规范三、采取措施纠正偏差1017/316.4.1作业控制工作规范

现场巡视的内容：进度、品质、操作方法、5S、安全、看板、纪律、车间工作状况总体评价。品质巡视：①注意品质问题多发环节，机台近期常发生偏差，某工艺、某技术一直不成熟，控制水平不过关或人力因素。②要注意手工作业集中的工序，每人水平、态度不一致。③要注意重点环节的品质问题。例如配套产品中配套接口。④注意新工艺、新材料。⑤新工人较多的工作三、采取措施纠正偏差。1029/13/20236.4.1作业控制工作规范

1027/31/20236.4.2生产过程管理工作规范一、确认有哪些过程1.确认哪些工序和环节会影响到质量？2.针对上述工序和环节制定预防的方法。3.确定本部门须参与哪些工作内容、管理过程、沟通过程、数据收集设置点和信息传递的对象。二、让生产和服务人员都了解过程运作需达到的要求如图样，生产进度表，工艺性文件，服务规范或作业指导书等，进行5S、看板管理。三、检查和核实人、机是否能达到能力的要求1.鉴定、培训员工，操作技能与处理复杂作业和紧急应变能力应同时具备。2.鉴定、维护使用的设备。1039/13/20236.4.2生产过程管理工作规范一、确认有哪些过程1037/36.4.2生产过程管理工作规范四、对运作过程进行测量、监视、控制1.确定哪些是被测量的工序、部位。2.选用适宜的测量工具、监视方法。3.明确测量、监视的责任人，及操作的方法。五、对产品进行测量、监视和控制1.确定对产品监控的活动控制点。2.规范产品检验的标准。3.配备相关的标准、样品、图表给员工作为参照。1049/13/20236.4.2生产过程管理工作规范四、对运作过程进行测量、监视、6.4.2生产过程管理工作规范

六、对搬运、贮存、包装、防护和交付进行控制1.编制文件作出相应的规范。2.应考虑相关的条件是否满足客户的要求。七、对相关活动进行记录明确哪些活动需要记录，以及记录保存的时间。过程八、定期评价上述过程和结果明确评价的内容，周期，评价输入的内容和输出结果。1059/13/20236.4.2生产过程管理工作规范

六、对搬运、贮存、包装、防护6.4.3质量主管工作规范化工作指引

一、主管上班前工作任务：1.1提前十五分钟到现场，了解生产计划排期\达成情况及因过程变异产生不良补救措施确认监督工作。1.2了解当班是否有设计变更,新订单\旧订单是否有4M变化及需要评审。1.3了解当班所需的物料是否合格，做好生产来料质量控制及评审。1.4与生产主管沟通协调：当班订单上一批次是否出现重大质量事故，是否有客户投诉？及纠正预防措施履历？1.5对相关量测设备的监督点检工作，准备交接工作事宜等。二、交接班：2.1两班交接，了解上一班生产品质异动情况，本班次预防处理重点对策。2.2坚持生产班前会召开，以10分钟为宜，重点内容如下:2.2.1清点人数，观察精神面貌，强调组织纪律性，表扬好人好事,批评违纪行为，并分解\分配工作任务。2.2.2班前培训:讲解当前产品质量注意事项（尤其是新单，4M有变化、上批次有质量事故的单及不良展示）。2.2.3指出上班次生产过程的不良事项及不良展示，采取纠正措施及本班次预防措施，关键监控重点。2.2.4传达公司及上级新的政策、制度、品质纪律、会议精神、宣导品质要求标准以及改善项目策划工作。三、上班后半小时内的工作：3.1处理应急质量事故（物料、工序过程变异、客诉等）。3.2班中巡查要做到：观察员工工作状态及精神状态，穿戴及防护，观察员工作业是否符合SOP\SIP要求。3.3对重点控制客户之机台亮起黄（灯）牌，作为重点监控，制品品质是否达标。3.4与重点控制之机台\关键重要工序人员及QC沟通，详细说明注意事项工序质量情况，辅导机台人员与QC的工作重点、关注点和难处（让他们说出来，自己心中有全盘掌控能力），协助解决困难。。四、生产过程实现要做的事：4.1判定职能体现：4.1.1产品工序质量控制：多花时间在亮起黄灯的机台之品质控制，产品追溯标识等，按不合格品程序管理。4.1.2按照《过程的监视和测量控制程序》，对质量管理产品实现的过程，进行三控和工序质量控制和管理。

4.1.3按照《产品监视和测量控制程序》，对产品质量的检验\试验\试装等过程，进行首件\巡检控制\管理。

4.1.4按照《不合格品控制程序》，负责对不合格原材料、半成品、成品、呆滞品的检验过程，对错检、漏检造成的质量事故，批量报废和返修进行控制和管理。

4.1.5按照《监视和测量装置控制程序》，负责对监视和测量装置的购置、委外检定、标识的过程进行控制