1现代企业打造精英团队五部曲

1现代企业打造精英团队五部曲现代企业打造精英团队五部曲

（王银生）

随着社会的进步与进展，人力资源渐渐成为现代企业的第一资源，也渐渐成为现代企业的核心竞争力之一。“以人为本”的管理思想渐渐深化人心，如何打造一个有战斗力、执行力、分散力、可持续进展的人才队伍已经成为现代企业必需首先重点考虑的问题。

然而，打造精英团队，绝不是喊喊口号就行，这需要有过硬的本事。针对目前一些企业在人才队伍建设上的误区，我们整理出了具有实战意义的“打造精英团队五部曲”，盼望能为中国的企业进展供应一个参考。

第一部曲：正确的人才观

在用人上，许多企业都是处在一个比较漫长的摸索过程。在这过程中，会遇到了许多难题。比如说，聘请了新人进行培训，可是许多新人才刚刚学会一点技能，就想另谋高就；而引进了在大企业干过的高级人才，却往往融入不了当前的企业文化，而有的呢空有其名，或者生搬硬套原来的管理模式，结果都不尽如人意。

为此，有些企业陷入了用人的迷惑：我们究竟要怎么用人，我们要如何建立正确的用人观。

首先，还是让我们来看看当前民营企业的用人观的普遍状况。

很多民营企业在聘请人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作阅历。他们不屑于在高校内聘请人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立即为自己制造价值。既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论学问的毛头小孩？

也有很多民营企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培育人才？

大部分民营企业用人特点可以归纳为：企业“等不起”人才，有用第一。他们大都认为，自己花费大量的财力和时间去培育人才，等人才由“理论型”转变成“有用型”了，人却跳槽了，怎么办？企业岂不是“竹篮打水”？

这是一种急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是许多民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不相信。

另一方面民营企业也存在着资源匮乏、难招人的尴尬。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容:捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素养、高学问、高力量的人才来整合和制造；另一方面，正由于这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才聘请上取得大的突破。特殊是在双向流淌、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌洪亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经进展到肯定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而进展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿势，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的进展和资源积累的速度。即便是在已经进展得相对比较成熟的民营企业中，真正情愿在人力资源方面投入相当资源的，也可以说是凤毛麟角。许多老板甚至有一个特别狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。而这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环当中。

相反，有一部分在市场中脱颖而出的优秀企业，真正的大型外资企业，提倡的却是另外一种完全相反的人才观。他们更注意自己培育人才，更注意人才与企业的长期合作与进展。他们认为，市场真有呼之即来、来之即用的人才吗？很多企业是“人到用时方恨少”。且不说很多专业性强的人才紧缺，就算一般的岗位，找个合适的人都很难。招来的人价格高、可塑性差，更关键的是，他能跳进来，也能随时跳出去。这些特点打算了人才并不好招，招到了并不好用。而企业自己培育的人才更了解自己的企业，与企业有更多的感情，与企业有更好的“相融性”。

那么现代企业毕竟需要树立什么样的的用人观呢？

我们提倡的是一种长期的用人观。我们要在企业的培训、会议、聘请面试过程、与干部沟通引导过程中，向员工传达企业的用人理念，是一种追求员工与企业长期合作进展，员工注意企业的进展，企业重视员工的训练提升。

当然，我们不是主见，全部人都靠自己培育，我们主见的用人观是，人力资源有效规划，内部培育优化与外部引进相结合。

企业用人考虑目前的有用性，考虑公司经营的需要，这当然没有错，但是假如只是关注这个单一的纬度，那么，我们就简单陷入被动的局面：一方面或许人才在做着自己不情愿做的事情（自然无法尽心竭力）；一方面企业经常是将就地用一些人（自然无法提高整体的管理水平）；还有，常常会消失调整一个人要全盘调整干部结构（不稳定的组织结构与人事关系必定导致效率低下）；更重要的是，单纯考虑经营需要作为指导用人的原则，必定导致员工责任心、分散力的降低，使许多管理制度落空。

我们已经深刻熟悉这么一个道理：理性地梳理企业的用人观，着力于建设一支高素养、高效率、高分散力的干部队伍，这是一个企业从创业阶段向变革阶段胜利过渡的表现。

其次部曲：人才规划与育人

科学的用人观，或者说科学的人力资源思想，是建设有战斗力、执行力、分散力的人才队伍的前提，也是灵魂。但是，用人观究竟是一种理念性的东西，要把这些先进的理念落到实处，就需要科学有效的人才规划。

假如把人才比做“蜡烛”，相信很多民营企业家会点头赞成。在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。

然而，没有长期的利益共享，也没有对员工个人进展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的进展与员工的进展相联系，员工才看得到盼望，对企业布满信念，才是猎获人才的最佳途径。

人才是个动态的概念，其学问结构是需要不断更新和补充的，自身层次也需要不断提高。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的很多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才布满活力、使企业获得可持续进展力气的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。

（一）人才规划

人力规划是一件特别重要，但是往往很简单被管理者忽视的事情。而且人力

规划，看似简洁，其实里面有许多的学问。

一个企业做人才规划一般会经受了以下几个阶段：

第一阶段，原始阶段，或者没有人才规划的阶段。在这个阶段，企业领导者的精力主要放在企业的实际经营上面，用人基本上是企业当前需要什么就直接引进这方面的人才，存在很大的随便性、主观性。而且，用的也大部分是一些自己熟识的人。

其次阶段，朦胧阶段，或者说意识上的人才规划阶段。随着企业的进展，以及劳动力市场的紧缺，企业领导者渐渐意识到，盲目、无规划的聘请人才，给企业带来了很大的问题，常常会消失，由于人员的问题影响了生产的正常运作。于是，管理者开头渐渐在脑子里有了一个朦胧的人才规划意识，意识到了用人要未雨绸缪，要有肯定的预见性、方案性。

第三阶段，初级阶段，或者说初级的人才规划阶段。光是头脑里有人才规划的意识，我们还是不能有效地人力资源。于是，企业渐渐重视人事部门的建设，加大了人事部门的人员配置，开头要求人事部门要做好人才规划的工作。但是由于人事部门的意识、技能等方面存在的不足，这项工作，还是处于比较粗糙的阶段。

第四阶段，进展阶段，也就是目前许多企业现在所处的阶段。这个阶段企业的人力资源管理部门力气渐渐加大，开头渐渐步入比较规范的人力规划阶段。企业领导者要求人力资源管理部门，要亲密了解企业的进展现状，和进展战略，并依据此对公司的人力资源进行有效地分析，进而在此基础上拟定相应的人力资源规划，并拟定具体的聘请方案与培训方案，把人力规划落实下去。

许多企业在人才规划上，还只是有了一个比较好的开端，这条路还很漫长，还需要不断探究、提高。

（二）育人

人才规划做得再好，那也只是比较抽象的东西。真正的人才规划应有可持续的培训方案。从企业长远利益动身，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向沟通等形式，使人才不断获得新学问。只有真正把人才当作企业最珍贵的资源和事业进展的合作伙伴，从心里熟悉到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚究竟。企业应当时刻提示自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

国外的很多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。例如美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录用员工开头，就讲究和进展相适应的素养要求，且在管理过程中，极为重视全员学问和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。

企业光口头上对培训工作非常重视是不够的。我们要采纳了多维度的培训管理体系。

第一方面，要组建企业的内部讲师队伍。通过制定讲师队伍的培育制度，选择出合适的讲师人才，进行特地的培训后，让他们作为重要的培训力气，对企业的员工分层次、分阶段进行了有方案的培训。

其次方面，要特地拨出了肯定的资金用于培训教材的开发。包括购买专业书籍、管理书籍，参与研讨会、培训会等方式，组织相应的专业人员拟定公司系统

的教材库，为企业的人才培育奠定了良好的基础。

第三方面，特地引进了管理顾问人才，有方案地对公司的管理人员进行了系统的培训。

第四方面，还要拨出肯定的款项，组织公司的一些专业人才、有进展潜力的专业、管理人员，到外面去参与各方面的培训。

第五方面，还可以组织人员到一些优秀的公司（比如，海尔集团）参观学习，还与同行业的经营企业建立相互学习、研讨的机制，多次组织相关人员到同行业的优秀企业进行观摩、研讨、学习。

第三部曲：择人的标准与方法

在人才队伍的建设上，有了正确的用人观，有了人力规划与相应的育人措施，还是会存在不少问题，我们在这里体会到了，选择什么样的人，怎么选择，这也是一个特别关键的问题。由于，人才选错了，你再好的培训，有时候也很难转变。

因此，在这里，我们要来和大家探讨一下我们公司的择人标准与择人方法。

（一）择人的标准

什么的人才方是适合公司需要的人才，这一点很重要。假如对于人才，没有明确的标准，而只是凭感觉来打算聘用什么样的人，往往会给公司带来很大的不良影响。

我们先来看看一些企业的择人标准，相信我们也能够从这当中获得肯定的启发。

联想集团对好员工的评价标准有以下几条：（1）敬业精神和上进心；（2）有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信念；（3）有责任感，敢于担当责任，对于职责范围内的事情敢于做出打算，对于发生的问题不推诿；（4）学习精神，好员工应当特别虚心地汲取前任、身边人的先进工作方法和阅历，能够虚心地借鉴其它公司的先进阅历，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；（5）创新精神，不是按部就班，而是不断地去创新和思索，制造性地完成工作；（6）团队精神，能快速融入团队，擅长协作、共享，有团队意识和大局观；（7）擅长沟通，树立剧烈的沟通意识，把握有效的沟通方法；（8）既会工作，又会生活，把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。

我们认为好员工必需具备以下基本的要求：

1、主动：我们认为公司的好员工应当具有工作的主动性，能够乐观主动地担当公司的各项工作职责，并运用各种方法主动解决生产经营中存在的各种难题。

2、规范：我们要求我们的员工要具有良好的职业规范，我们要求我们的员工必需能够在公司的培训之下，娴熟把握公司的各项规章制度，能够娴熟把握本职岗位的操作规范，并且严格根据操作规范来做事，而不是自由散漫。

3、快速：我们认为一个优秀的员工，应当是一个反应快速，能够快速相应客户的需要，能够快速解决生产经营中的问题，能够高效率地完成各项工作任务。

4、合作：我们要求我们的员工必需要有合作的精神，要有团队的意识，不搞个人英雄主义，不破坏集体的意识。

（二）择人的方法

择人的方法许多，从古至今，中国的先辈也留下了很多的才智结晶，而其中三国时期诸葛亮的“识人七法”仍旧对我们今人有很大的启发：一、用离间的办

法询问他对某事的看法，以考察他的志向、立场；二、用激烈的言辞有意激怒他，以考察他的气度、应变的力量；三、就某个方案向他询问，征求他的意见，以考察他的学识；四、告知他大祸临头，以考察他的胆识、士气；五、利用喝酒的机会，使他大醉，以观看他的本性、修养；六、用利益对他进行引诱，以考察他是否清廉；七、把某件事情交付给他去办，以考察他是否有信用，值得相信。

在择人上我们要拟定系统的面试体系，来对人才进行有效的甄别。

首先，我们从人才的个人简历的分析，来对一个人的基本状况进行一个面上的了解。

其次，我们通过性格测试来对人才的性格进行一个推断，以作为任用的一个重要依据。

第三，主要会通过技能测试来来了解人才的学问结构与技能状况的好坏。

第四，通过人力资源部与用人部门的面试，来考察人才的敏捷性、应变力量、沟通力量。

第四部曲：留人的策略

选对了人，培育了人，但是假如优秀的留不住，那么人才队伍的建设就会功败垂成。

员工不正常的流淌，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流淌所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的缘由其实很简洁，依据调查分析，大致有以下几方面：

（1）工作强度大，负担过重。

调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则经常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，经常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有肯定补偿，但长此以往，优秀员工身体难以承受，必定选择离开。

（2）惩罚严峻，工作压力大。

从80年月至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在肯定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，惩罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，惩罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，惩罚比嘉奖多得多。

（3）员工感觉没有前途。

员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的进展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘用在某个固定岗位上工作，也很少有机会从低到高逐级上升。假如员工发觉有更能施展其才华的企业，自然会选择跳槽。

（4）企业内部管理混乱。

企业内部管理混乱，缺乏系统的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应当怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有平安感？

其实人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴盛发达。但是，很多民营企业并没有这种熟悉。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简洁说，就是我给你钱你就得给我干好活

的思想在作怪。所以很多民营企业即使高薪聘请到了人才也由于不会使用而留不住。

人才参与工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素许多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。

海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让全部人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。

民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。

企业更多的应当是赐予员工乐观协作而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的熟悉误区。过于忽视人性是管理的一大失败。

“敬重个人”应是善待人力资源的前提。敬重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必需听从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的乐观性和制造性。

第五部曲：建设人才队伍的责任心

人才队伍的建设不简单，而人才队伍的责任心又是许多企业家心中永久的痛。常常会有许多民营企业家常常会这样感慨：现在的员工责任心太差了！那么，问题是不是真的就只是出在员工身上呢？

员工的责任心，就是企业的防火墙。其实很多企业巨人轰然倒塌与员工的责任心缺失有关。而员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的力量有关。

（一）员工缺乏责任心的根源

首先是管理者不知道该如何体现和增加员工的责任心。这属于阅历少，才智不够，思维力量不足的表现。

其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。

再次是源于人的懒散天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，许多问题就是由此而生。

（二）如何经营员工的责任心

那么毕竟该如何经管员工的责任心？我们公司的阅历是：“综合治理，多管齐下”——科学设计流程、强化管理、行为训练、点亮员工的心灯。

1、严格流程

要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等全部工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾参与企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应当如下：

（1）发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。

（2）检查有无退回。发觉退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。

（3）逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种缘由对方没有收到，为没有收到者应重新发送原邮件。

（4）询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。

（5）询问邮件清晰与否。询问是否有乱码和内容完整程度。

（6）核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清楚的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、详细事项、关键人物、所要预备的工作等等，简单混淆的要重点强调。这里目的有二：一是核对详细内容条款有没有错误；二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等以引起对方的重视。

而一般状况下员工是怎么做这项工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不错了！但假如我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必需完成全部程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把简单的问题简洁化，简洁问题流程化，流程问题表格化。

仅流程化、表格化还不够，还应当标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开头了，检查还有什么意义？所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，打算着流程设计标准化的质量。

全部的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么全部参加工作的人的岗位责任也就设计进去了；只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参加工作的人的操作行为。

2、强化制度监管

我们对员工根据流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工根据流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。假如说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？

监管是管理工作所必需的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作简单程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应当遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要才智，需要原则和敏捷相结合。假如说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接打算着流水的管道、流水的效果。

3、教化人心

仅有流程制度和监管，员工就肯定按流程和标准做了吗？明显未必。那就要通过行为训练来进行。假如说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为训练则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为训练分两部分：一部分是对工作人员进行培训训练，另一部分是领导者的示范作用。

对工作人员进行培训训练，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必需首先让员工学

会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必需对员工进行培训、训练。

何为培？培：培土；培育。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是爱护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告知人们不该做什么。训导，就是告知