罗宾斯管理学-7战略

第7章战略管理一、战略与战略管理

战略定义战略构成要素战略管理二、战略管理过程确定使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制三、组织战略的类型公司层战略、事业层战略和职能层战略（阿里巴巴的公司层、事业层都有哪些战略？支付宝、地面物流，等等）战略的定义战略一词出自政治斗争钱德勒：设定目的、分配资源、找出实现目的的方法。安索夫：经营战略关心企业外部胜于内部，特别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业以及是否干。波特：企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力，二是企业的相对竞争地位。战略与战略管理战略管理者立足企业的长期生存与发展，利用内部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、重大问题进行的谋划。战略管理企业为实现战略目标，进行环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程。

战略构成要素经营范围增长向量竞争优势协同作用

战略战略构成要素1、经营范围企业在所处行业中产品与市场的地位是否具有优势。蒙牛、海尔、雀巢、三菱。2、增长向量

企业经营运行的方向，企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。2、增长向量要素

产品市场现有新现有新市场渗透市场开发产品开发多种经营市场渗透：现有产品与市场的份额增长市场开发：为现有产品寻找新的市场产品开发：利用现有市场、创造新产品多种经营：以新产品进入全新的市场领域

战略构成要素3、竞争优势企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。途径：寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位选择具有专利保护地位的某经营领域；树立品牌形象；开发出具有突破性的新技术。4、协同作用4、协同作用

联合作用的效果，2+2=5的效果。

生产协同作用不同产品使用共同的生产技术和流水线。销售协同作用各种产品使用共同的销售渠道、仓库。管理协同作用共同的企业文化。二、战略管理过程确定组织当前的目标、宗旨和战略分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁分析外部环境制定战略实施战略评价结果重新评价组织的宗旨和目标确定组织使命战略分析战略选择战略实施战略控制SWOT分析

战略管理的过程（一）确定组织使命确定组织当前的使命、宗旨和战略组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？美国铁路公司的事业多米乐比萨饼公司麦当劳东财学校定位大讨论高层次、应用型——高素质、复合型战略管理的过程（二）分析环境分析具体和一般环境，及早认识到环境中正在发生的技术和社会变化。准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。（三）识别机会和威胁同样的环境对处于同一产业的不同公司意味着机会或者威胁。石油涨价战略管理的过程（四）分析组织的资源和能力环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。企业资源指企业所拥有的各种要素，包括：有形资源：设备、机器、厂房、人力、土地、资金。无形资源：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力。包括：采购、研发、生产、分销、服务能力等。战略管理的过程（五）识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者专有的资源。一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。独特优势是少数企业才拥有的优势。实现超过平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。木桶原理（六）制定战略将步骤3和步骤5结合起来分析，这种方法称为SWOT分析。SWOT分析（战略选择）优势（Strengths）劣势(Weaknesses)机会（Opportunities）威胁（Threats）增长型战略由稳定型向增长型紧缩型战略多元化战略增长型：开发市场，增加竞争扭转型：消除内部的不利因素紧缩型：避开威胁，消除劣势多元化：分散风险，发挥优势ⅠⅡⅢⅣ战略管理的过程（七）实施战略战略制定出来以后，必须得到实施。后面各章节讨论与战略实施有关的问题。适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关键，怎样激励员工等。（八）评估结果战略实施好坏好坏战略制定战略实施摇摆成功艰难失败战略实施与战略制定同样重要三、组织的战略层次

公司层：在多个产业或市场上进行竞争。拥有什么样的事业组合。事业层：在某一产业或市场上竞争。职能层：怎样支撑事业层战略。多事业公司战略事业单位1人力资源财务营销制造研究开发战略事业单位2战略事业单位3公司层事业层职能层（一）公司层战略百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片以及餐饮（必胜客、肯德基）。法国公司路易威登：服装、皮革制品、化妆品、珠宝、香槟和白兰地等事业组合。总体战略稳定战略、增长战略和紧缩战略。公司业务组合分析

波士顿矩阵

(BostonConsultingGroup，BCG)总体战略稳定战略基本不进行重大的变革。通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，就是稳定战略。紧缩战略对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的战略。万科；壳牌、埃克森退出采矿业。增长战略从小到大、从弱到强，不断成长和发展。增长型战略单一产品战略只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。亚惠；箭牌多年来只生产口香糖相关多元化考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数个不同的业务、产业或市场中经营。延长产品线、往上下游发展；进入产品、技术或顾客相关的领域。不相关多元化经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。直接扩张方式纵向一体化和横向一体化相关多元化和非相关多元化增长型战略

1、密集型成长在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。2、一体化成长根据物资流动的方向，使企业向深度和广度发展的战略。3、多元化成长在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。1、密集型成长市场渗透：老产品在老市场的进一步渗透。扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。市场开发：老产品寻找新市场。开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的营销渠道。产品开发：老市场开发新产品。改良原有产品、开发新产品。本田汽车：摩托车；制造小型、省油的轿车；60年代在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪华轿车。2、一体化成长纵向一体化：取代供应商和顾客实现增长前向一体化：企业与用户企业之间的联合。停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售，如过去只向零售商出售，现在直接向顾客销售。万达、水果种植后向一体化：企业与供应企业之间的联合。停止从其他公司购买制成品或原材料而自行生产。横向一体化：兼并与收购同类企业实现增长与处于相同产业、生产同类产品的企业联合。3、多元化成长相关多元化相似的技术：飞利浦相似的电子技术共同的分销和营销技术：宝洁共同的品牌和商誉：迪斯尼共同的顾客：娃哈哈非相关多元化诺基亚公司业务组合分析

金牛：挤出尽可能多的奶，投资于明星和问号业务。明星：追加投资，保持高市场份额和增长。市场成熟，明星变金牛问号：决策较难，有些会成为明星，出售会成为瘦狗的业务。瘦狗：没有战略，出售或清算。吉星问号现金牛瘦狗相对市场占有率市场增长率高低高低（二）事业层战略事业层战略寻求怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位（SBU）绝大多数大型组织涉及多个业务、产业和市场，通用电气经营着数百种不同的业务，制造和销售从飞机引擎、核能发电到灯泡的各种业务，将这些业务组织成大约20家战略事业单位。以自己独特的方式进行竞争竞争优势使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。事业层战略产业的吸引力“五力模型”现有的竞争对手决定现有行业的竞争强度新加入者的威胁决定进入一个产业难易程度替代产品的威胁决定顾客愿意买替代品的程度购买者议价能力决定购买者在产业中的影响程度供应商的议价能力决定供应商的影响程度竞争战略产业内竞争者竞争强度新进入者新进入者的威胁供应商替代品购买者买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁“五力模型”烟草、手机、房地产、酒、汽车、医药、餐饮等产业五种竞争力量共同决定产业的吸引力和盈利性医药和航空五种力量都强时，这一产业的机会很少而威胁众多。1、现有竞争对手分析产业内现有企业间的竞争关系和强度影响行业内企业竞争的因素产业内的企业数目产业的增长速度固定成本的大小产品或服务的差异退出壁垒2、潜在进入者潜在进入者的加入，会对已有的市场份额重新分配，特别是有实力的进入者，从而对现有企业构成威胁。进入障碍规模经济品牌忠诚度分销渠道绝对成本优势行业内企业的预期反击3、替代品的威胁