新版物流成本管理培训课程

物流成本管理

LogisticsCostManagement物流学院

新版物流成本管理培训课程第1页YESorNO物流成本管理是企业物流管理关键。YES“物流冰山”学说是日本早稻田大学唐泽丰教授提出.NO非生产经营活动花费不能计入物流成本。只有生产经营活动成本才能计入物流成本。YES新版物流成本管理培训课程第2页物流成本管理前提是编制物流成本预算。NO生产企业为了提升本身关键竞争力，应尽可能将物流业务外包。YES物流管理首要任务是降低物流成本。YES物流成本增加与物流服务增加成正比。NO近年我国各种运输方式货运量中，公路运输量占75%。YES新版物流成本管理培训课程第3页作业成本制度新版物流成本管理培训课程第4页作业成本法历史沿革作业成本会计（ABC，ABCS）发展

20世纪30年代：Kolher20世纪70—80年代：RobertKaplan，RobinCooper60年代，美国通用电器企业(GE)“作业成本分析”(ACA)方法，用来管理间接成本在美国流行于80年代后期。

新版物流成本管理培训课程第5页作业成本法历史沿革作业成本法为何发生在七八十年代美国？

——国情背景

——生产成本结构改变新版物流成本管理培训课程第6页作业成本法介绍ABC与传统成本区分：计算方法与目标ABC基本原理：

1.成本分配观。在成本分配观点下，产品成本计算分成两步：一步是将花费资源按资源动因计入作业并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。

新版物流成本管理培训课程第7页2.流程观。流程观就是作业管理(Activity-BasedMaragenent,ABM)，包含流程优化和对流程当事人业绩考评两项基本内容。新版物流成本管理培训课程第8页作业成本法介绍资源假如把整个制造中心（即作业系统）看成是一个与外界进行物质交换投入-产出系统，则全部进入该系统人力、物力、财力等都属于资源范围。作业作业是成本分配第一对象。从管理角度看，作业就是指企业生产过程中各工序和步骤。但从作业成本计算角度看，作业是基于一定目标、以人为主体、消耗一定资源特定范围内工作。作业消耗资源，成本对象（产品、客户、部门）消耗作业新版物流成本管理培训课程第9页作业成本介绍作业成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一个以作业为基础成本计算方法,它是以生产产品或提供服务所进行作业为成本归集中心点,将成本归属到各项作业,再经由作业将成本归属到产品或服务会计方法。新版物流成本管理培训课程第10页它以作业为中心,经过对作业成本确实认、计量和动态跟踪反应,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从而促使相关损失、浪费降低到最低程度,为企业生产产品提供较准确成本信息,以提升企业定价、计划、成本控制、生产经营决议科学性和有效性。在此基础上,实现作业成本管理.ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生产过程中及时有效地控制和降低成本,促进企业管理水平不停提升。所以这种方法不但是一个成本计算方法,而且是成本计算和成本管理相结合全方面成本管理会计。新版物流成本管理培训课程第11页作业成本法介绍两个特点：

1.缩小制造费用分配范围——由全厂同意分配改为若干个成本库分别进行；

2.增加分配标准——由单一标准改为按成本动因多标准分配。新版物流成本管理培训课程第12页作业成本法在国内外应用加拿大英国美国澳大利亚马来西亚中国新版物流成本管理培训课程第13页作业成本计算两步制程序成本对象(产品/客户/部门)成本库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因资源新版物流成本管理培训课程第14页作业成本计算基本步骤资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C确认主要作业中心将成本(资源)分配作业中心将成本分配到各种成本对象新版物流成本管理培训课程第15页作业成本计算基本步骤步骤1－识别作业并进行作业分析4类作业单位级作业(unit-levelactivity)——完成单位产品所发生作业批别级作业(batch-levelactivity)——为生产特定批别产品所执行作业（准备工作、材料处理、产品检验）产品级作业(product-levelactivity)——为生产特定种类产品所执行作业（产品分类）管理级作业(facility-levelactivity)——为全部产品生产所执行作业（管理人员企业、房屋、折旧、照明、存放）新版物流成本管理培训课程第16页作业成本计算基本步骤步骤2－作业中心设置各项作业都设置对应作业中心，然后对各自间接制造费用进行汇总。比如：经过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检验、搬运等各项作业进行汇总，就能够设置有效作业中心。新版物流成本管理培训课程第17页作业成本计算基本步骤步骤3－将资源成本分配给作业经典资源动因：公用事业----仪表数薪酬作业----雇员人数调整作业----调整次数材料整理作业----材料移动次数机器运行作业----机器小时门卫、清洁作业----空间大小新版物流成本管理培训课程第18页作业成本计算基本步骤步骤4－将作业成本分配给成本对象经典作业动因：采购订单份数验收单份数检验汇报数或时数零部件储存数支付次数直接人工小时机器小时新版物流成本管理培训课程第19页作业成本计算基本步骤步骤5－最终产品明确化使用分配基准将各项作业成本分配到各产品中，然后进行成本计算。新版物流成本管理培训课程第20页间接制造费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检验数组装时间／机械时间作业中心作业动因作业成本分配资源依据资源动因分配新版物流成本管理培训课程第21页新版物流成本管理培训课程第22页利用作业成本法计算产品成本选择成本基础选择适当成本动因分配资源费用成本动因分配率=计算产品或劳务成本新版物流成本管理培训课程第23页作业成本计算新版物流成本管理培训课程第24页作业成本计算新版物流成本管理培训课程第25页北方高科有限企业案例生产和销售两种打印机。相关资料以下：新版物流成本管理培训课程第26页北方高科有限企业案例新版物流成本管理培训课程第27页实际作业新版物流成本管理培训课程第28页传统成本计算法下工厂间接成本分配新版物流成本管理培训课程第29页传统成本计算制下产品盈利能力分析新版物流成本管理培训课程第30页ABC间接成本计算新版物流成本管理培训课程第31页ABC单位成本计算单位间接成本：豪华型

775000／5000＝155普通型

1250000／15000＝83.33新版物流成本管理培训课程第32页ABC制下产品盈利能力分析新版物流成本管理培训课程第33页作业成本计算实证结果在传统产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产产品成本，且往往会高估达5%-15%。相反地，小批量、用户化产品或服务成本则往往会被低估，且低估达50%。当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可经过分销渠道、用户细分和／或地理区域等进行。新版物流成本管理培训课程第34页作业成本计算实证结果组织往往会惊奇地发觉，当考虑到全部与开发、分销、生产、营销和销售相关作业时，很多分销渠道、用户细分和地域划分都变得无利可图了。一个组织若发觉60%-70%用户能带来100%汇报利润，那是一点儿也不奇怪。新版物流成本管理培训课程第35页物流企业作业成本法应用【例题】某企业某期间生产A产品和B产品。A产品和B产品生产加工工艺不一样，A产品工艺比B产品复杂。A产品每个月生产100件，B产品每个月生产150件。本期间相关资料以下列图所表示：要求：1）按作业成本法将间接费用在A产品和B产品之间进行分配

2）按作业成本法计算A产品和B产品总成本和单位成本新版物流成本管理培训课程第36页材料领出包装质量检验设备维护装卸搬运累计150008000100001500050000表2A产品和B产品间接费用项目产品名称A产品B产品产品产量（件）100150直接材料100001直接人工3000表1A产品和B产品直接材料和直接人工资料新版物流成本管理培训课程第37页【计算过程】

1-3.界定作业，确认资源经研究，发觉本企业间接费用成本动因有5个：材料领用数量，包装批次，质量检验小时，设备维修时数和装卸搬运次数。其它相关资料如表所表示：新版物流成本管理培训课程第38页作业类别成本动因作业量A产品B产品累计材料领用材料领用数量7815包装包装批次358质量检验质量检验小时101525设备维护设备维护时数4812装卸搬运装卸搬运次数4610表3作业类别和相关作业量新版物流成本管理培训课程第39页作业作业成本分配率A产品B产品消耗动因金额消耗动因金额材料领用1500010007700088000包装800010003300055000质量检验10000400104000156000设备维护110004400088000装卸搬运5000500463000累计50000030000表4A、B两种产品作业成本分配表新版物流成本管理培训课程第40页（1）成本对象为材料领用，其成本动因为材料领用数量：成本动因分配率：15000÷15＝1000A产品应分配：1000×7＝7000B产品应分配：1000×8＝8000（2）成本对象为包装，其成本动因为包装批次：成本动因分配率：8000÷8＝1000A产品应分配：1000×3＝3000B产品应分配：1000×5＝5000（3）成本对象为质量检验，其成本动因为质量检验小时：成本动因分配率：10000÷25＝400A产品应分配：400×10＝4000B产品应分配：400×15＝6000（4）成本对象为设备维护，其成本动因为设备维护时数：成本动因分配率：1÷12＝1000A产品应分配：1000×4＝4000B产品应分配：1000×8＝8000（5）成本对象为装卸搬运，其成本动因为装卸搬运次数：成本动因分配率：5000÷10＝500A产品应分配：500×4＝B产品应分配：500×6＝30004.选择适当成本动因分配资源费用新版物流成本管理培训课程第41页5.计算产品成本（1）A产品作业成本计算以下：直接材料项目总成本：10000元单位成本：10000÷100＝100元直接人工项目总成本：元单位成本：÷100＝20元间接费用项目总成本：0元单位成本：0÷100＝200元A产品单位成本：100+20+200=320元总成本：10000++0=3元（2）B产品作业成本计算以下：直接材料项目总成本：1元单位成本：1÷150＝80元直接人工项目总成本：3000元单位成本：3000÷150＝20元间接费用项目总成本：30000元单位成本：30000÷150＝200元A产品单位成本：80+20+200=300元总成本：1+3000+30000=45000元新版物流成本管理培训课程第42页戴尔企业案例美国德克萨斯州奥斯汀市戴尔企业是美国依据定单制造个人计算机鼻祖。依据戴尔企业后勤服务董事责任人KenHashman回想说,“企业运作在1994年撞上了墙(hitawall)。戴尔企业1994销售收入到达29亿美元,不过税后利润却是3600万美元净损失。企业上下清楚知道企业正在面临着巨大增加潜力,但管理层却不确定应该推出哪种产品,针对哪个市场企业才有可能实现最大赢利。企业管理层需要迫切了解哪个产品线能够给企业带来最大收益。企业管理层决定在全企业实施作业成本核实系统,尽管极少有些人真正明白作业成本法,但极少有些人会去拒绝或抵触。新版物流成本管理培训课程第43页戴尔企业案例ABC实施第一步是在企业组建跨部门团体详细研究企业管理层确定10个成本活动方面。这10个方面包含生产物流,采购和运输,收货,计算机部件保险,组装,装载,配送和确保服务。新版物流成本管理培训课程第44页戴尔企业案例当包括到预计总间接成本时,企业项目团体需要重新搜集数据。然后项目团体需要确定成本活动成本动因。举例而言,企业采购活动支持整个企业全部产品上百中计算机零部件采购。一个零部件不论价值是1美元或100美元,其采购成本都基本是一样。所以每个生产线计算机零部件采购种类就成为一个主要成本动因。在实施ABC以前,企业采购部门成本只作为企业管理费用一部分并没有详细分配到各个产品线上面去。新版物流成本管理培训课程第45页戴尔企业案例依据成本动因进行成本数据全部汇总到企业内部信息系统中。在实施ABC早期，企业应用EXCEL电子表格进行ABC数据搜集和建立ABC模型。EXCEL电子表格使成本计算非常方便，便于建立成本数据和成本动因之间关系，使企业能够计算出各个成本动因成本数量。伴随企业规模不停增加，企业建立了关于ABC成本核实信息系统使成本核实系统化，制度化。ABC成本核实系统建立使企业能够愈加有效执行低成本竞争战略。新版物流成本管理培训课程第46页戴尔企业案例5年后,从1994年开始实施ABC系统终于得到了巨大报答。1998年销售收入到达123亿美元,比1994年增加了329%。企业税后纯收入1998年到达9.44亿美元。但更为主要是企业全部管理者现在能够自信指出企业在那些业务上盈利,在那些业务上亏损。JohnJones,企业副总裁和戴尔企业北美企业运行总监说,"ABC真正使戴尔企业管理更上一层楼。企业对各个产品赢利有了愈加透彻了解,这将直接帮助企业制订竞争战略。"ABC实施使完成了戴尔企业转型,由一个粗矿经营高速发展企业转变为一个高速发展但同时管理细化成熟企业。新版物流成本管理培训课程第47页莫科企业案例莫科企业位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商激烈竞争。莫科企业是一个大集团企业一部分，只有100多人，它会计部门有6人，包含一名财务控制员，他职责特定为把作业成本法导入企业。莫科企业以前成本核实系统是传统成本核实系统。莫科企业客户广泛，产品系列很多，生产过程现有高度复杂自动化生产也有部分手工生产。新版物流成本管理培训课程第48页莫科企业案例接收这项任务后，财务控制员建立了一个包含他自己、一个制造部门工程师和一个成本会计师在内项目组，在之后三个月时间里，作业成本法项目小组与企业内部其它部门人员进行了大量非正式交流。工程师和财务控制员都全职参加ABC实施工作，成本会计师大约把2/3时间投入了这个项目。新版物流成本管理培训课程第49页莫科企业案例该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量时间就成本动因达成一致。一些认定成本动因以下：机床调试频率制造订单数量采购订单数量产品销售商店数量；检验次数单个服务人员成本。新版物流成本管理培训课程第50页莫科企业案例存在问题总经理高预期缺乏资源工会态度新版物流成本管理培训课程第51页莫科企业案例

取得了更准确成本信息和定价信息，由此改变企业在市场中地位；建立针对进口有竞争力产品基准；更加好成本信息使得管理层把一些内部低效率制造转向外包；因为针对不一样方面进行了更加好利弊权衡，企业作出了更理性资本投资决议；一些消耗成本较高问题区域被明确，其中包含数控加工段，现在，它成本已经降下来了；建立了对改进情况进行评价业绩评价标准；建立了详细而准确年度预算。新版物流成本管理培训课程第52页香港90家企业调研结果调研对象：先进国际制造企业会计师事务所用户专业会计软件企业用户新版物流成本管理培训课程第53页实施作业成本法原因原因主要有:现存成本信息不准确面临相对较激烈竞争环境,比如与日剧增自动化生产当前缺乏制订决议信息,如非财务信息当前面临资源分配问题。新版物流成本管理培训课程第54页不实施作业成本法原因作业成本法太复杂太耗时当前会计系统还够用采取作业成本法收益不确定缺乏经验员工不熟悉或不愿意使用作业成本法管理决议或过程中不便高昂实施费用选择成本动因有困难当前缺乏先进计算机技术来降低开发作业成本法和跟踪作业活动费用人力资源缺乏和过高培训费用。新版物流成本管理培训课程第55页不实施作业成本法企业动因新版物流成本管理培训课程第56页使用作业成本法企业特征成本结构现行会计系统产品多样性（产量、规模、原材料、安装）竞争环境管理层支持测量成本企业规模定单流失计算机技术新版物流成本管理培训课程第57页使用作业成本法行业情况新版物流成本管理培训课程第58页使用作业成本法规模结构新版物流成本管理培训课程第59页从组织中取得支持及对作业成本信息使用程度新版物流成本管理培训课程第60页设计和实施作业成本法困难新版物流成本管理培训课程第61页使用作业成本法前后对比新版物流成本管理培训课程第62页作业成本法对企业经营动态过程经过作业链、价值链分析，降低成本消除或降低不增殖作业，降低成本深入作业层次加强管理提升企业价值进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本分析关键作业，加强物资采购工作新版物流成本管理培训课程第63页揭开PM企业产品线成本面纱

PM企业是一家汽车零配件制造商。20世纪80年代大部分年份，PM企业一直处于亏损状态。虽不是巨额亏损但毕竟这种情况连续下去会慢慢地侵蚀PM企业财务情况。到了1987年，PM企业管理层终于认识到这种情况严重性。假如再这么连续下去，PM企业搞不好就要关门。

PM企业拥有三条产品线，每条产品线各占其销售量1/3。大部分重型印模配件是销往一个汽车制造商，而其它印模和车体外装产品主要销往其它两个汽车制造商。PM企业采取直接人工分配制造费用。新版物流成本管理培训课程第64页1987年中期，PM企业预计当年亏损50万美元。当初，PM企业产品成本计算表明，三条产品线每年亏损额都在13.8—20.2万美元之间。尽管有了这些数据，PM企业领导层还是难以接收这么事实。于是PM企业与某个单位签署了协议，对各产品线进行重新评定。在重新评定中，采取作业成本计算制度对PM企业三条产品线赢利能力重新分析。分析结果表明：重型印模配件每年亏损110万美元，而其它印模和车体外装产品线每年分别赢利10万美元和50万美元，绝不是三条产品线都亏损。1987年圣诞期间，PM企业停顿了重型印模配件产品线，1988年，PM企业开始盈利。当年末，业主将PM企业卖给了一家上市企业。新版物流成本管理培训课程第65页假如PM企业能在20世纪80年代早期便引入作业成本计算制度并作出合理定价决议，可能PM企业早就应该赢利多年百万美元了。说不定，PM企业现在还是一个盈利独立组织呢！

———引自《国际管理会计通例》，中国人民大学出版社，1997年讨论：PM企业为何会出现如此困境？相关成本信息在企业经营管理中有何作用？以PM企业素材为例，从企业战略定位和产品赢利能力诊疗角度，深入讨论作业成本计算与传统成本计算差异。

新版物流成本管理培训课程第66页PM企业为何会出现如此困境？相关成本信息在企业经营管理中有何作用？答：PM企业之所以会出现这么情况因为是：企业所采取成本核实方法还是传统成本核实方法，这种核实方法下因为制造费用发生与直接人工渐失相关性，结果造成产品成本扭曲、成本信息失真；盈利和亏损产品不能很好区分，从而使决议层丧失决议相关性，造成决议问题。表现为PM企业采取直接人工分配制造费用，得出三种产品线均亏损结论，从而给企业决议层以误导，而实际情况是只有重型印模配件产品线亏损，其它两条线是盈利。这是经过采取作业成本法比较出来。相关成本信息在企业管理中作用是：是赔偿产品生产花费尺度和衡量基础；是衡量企业技术和管理水平主要指标；是计算企业盈亏依据；是制订产品价格和目标利润依据；是企业生产经营决议依据和基础；是综合反应企业工作业绩主要指标。新版物流成本管理培训课程第67页2、以PM企业素材为例，从企业战略定位和产品赢利能力诊疗角度，深入讨论作业成本计算与传统成本计算差异。

答：企业战略定位就是将企业产品、形象、品牌等在预期消费者头脑中占居有利位置，它是一个有利于企业发展选择，也就是说它指是企业做事怎样吸引人。对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局策略，它需要回答四个问题：企业从事什么业务；企业怎样创造价值；企业竞争对手是谁；哪些客户对企业是