营销策划书模板金币

营销战略规划

参考书目：“派力营销思想库”之《市场进入战略》、《企划手册》

弱电工程

1第1页营销战略模板使用说明营销战略是对一个企业或一个业务单位营销环境、目标、战略和实施步骤所作全方面、系统地审阅、界定，其目标在于落实企业战略，指导营销工作，统一思想。本模板专为快速流转消费品和耐用消费品企业（或企业）营销战略所制作，希望经过模板使用规范营销战略制订，减轻大量汇报文案工作。本模板力争将营销战略中共性问题反应出来，但对各行各业个性问题无法覆盖，这还留待以后逐步完善。本模板中所列提要以及示例可作为参考，不需拘泥，可依据实际情况增删。本模板中包含全部模块可自由组合筛选，依据实际情况选取重点加以阐述。2第2页提醒

营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会结合预测基础上，描绘范围较广时间较长市场营销目标与战略。战术营销计划则描绘不远未来一个特定时期营销战术（如年度），包含4P等。这里说明是3年企业战略营销计划模板,并基于消费品行业设计.

科特勒对营销战略定义是：营销战略是一个企业单位用以到达它目标基本方法，所以，它包含着目标市场、营销定位和组合、营销费用水平中主要决议。有多少种营销书籍，就有多少营销战略定义。专门从事战略研究诺顿.佩利认为：[营销]战略计划是一个创建并维持组织与其外部不停改变市场机会相适应管理过程。它有赖于制订，1）一个任务或战略方向，2）阶段性目标，3）增加战略，4）由不一样市场和商品组成企业经营组合。本模版体系依据多家之言及派力咨询案例形成3第3页制订战略营销计划意义强调战略意义是在营销计划中采取更具战略性方法,对企业有极大帮助：防止缺乏预先安排造成营销工作行动和开支上混乱对竞争性营销战略作出反应不一样职能部门之间协作改进对企业未来3年竞争战略、成长战略与品牌战略和各项营销职能战略明确将有利于营销工作一致性和连贯性有利于定位实施未来不确定性降低对企业未来控制加强总体上增加实现企业久远目标机会，同时增加企业优势对与计划过程相关营销和非营人员激励增加4第4页营销战略是它们结合过程市场导向战略计划目标技能

资源

机会5第5页营销战略是它们结合过程目标技能

资源

机会利润/成长6第6页营销战略计划框架1企业使命/任务/目标3环境分析/审核内部分析/审核用户分析/审核竞争者分析/审核2战略业务单位确认4定位SWOT分析5选择战略方向/战略制订选择战略组合6组织确保/预算落实监控体系行业吸引力分析7第7页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四8第8页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四9第9页

概述营销审核及SWOT分析主要结论战略任务和目标目标市场和定位主要营销战略内容和关键步骤营销预算弱电工程10第10页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四11第11页企业使命经营理念/价值观产业范围地理范围关键竞争力战略联盟（注：此部分内容应来自企业战略，假如企业没有明确成文企业战略，要经过高层访谈确定）12第12页定义企业使命/任务是为了有限数量目标集中强调企业主要政策和价值观定义竞争领域和范围13第13页关键竞争力

你竞争力是什么？你企业与其它企业相比有什么区分，在哪首先它显得与众不一样？存在可连续价值吗，它是你能够维持和发展？经典竞争力是基于被专利保护专利技术。有时市场份额和品牌接收度一样是主要，比如，苹果电脑常年来使用它专利操作系统作为一项竞争力，而微软使用它市场份额和市场地位来超越苹果企业早期优势。几个制造商使用专利压缩提升音像和摄影软件，试图创造竞争力。

关键竞争力对每一个企业来说可能不一样，甚至是在同一个行业内企业。可能它是企业用户基础，就像是在惠普与工程师和技术员之间传统关系一样，或者它是形象和认知度，就像是康柏。IBM竞争力可能是质量控制和产品与服务连续性。最好了解竞争力是基于专利技术那些。一项专利，一个算法，甚至根深蒂固技术积累能够形成坚固竞争力。不过在服务行业，竞争力可能是像拥有一个特殊号码那样简单，这也是实际：一个成功企业就建立在那个电话号码上。14第14页战略目标定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品/市场/渠道/技术/管理）、管理表现、组织发展、人员素质定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场份额注：1、品牌、管理、组织发展在企业战略中普通也有表述，能够参考。2、普通来说，企业战略内容有三个层次：一、总体战略：企业愿景、使命、经营理念/价值观、产业与地理范围、关键竞争力、战略目标。二、竞争战略：成本事先/差异化/集中化。三、职能战略：营销战略、人才与组织发展战略、技术与研发战略、财务战略、管理提升战略、信息化战略、品牌战略等，在制订营销战略时应参考。15第15页战略业务单位界定列出每一个战略业务单位。下面各项内容（从SWOT分析到营销预算）需要为每个战略业务单位独立策划。一个战略业务单位应具备以下条件：有自己相对独立市场、客户和竞争者。能作为或相当于一个独立企业来运转。能确定并分离出其独自成本与收益，从而能够自负盈亏。有自己对业务负责管理队伍。16第16页战略业务单位界定

每一战略业务单位应有其自己业务界定。实际上，战略业务单位要领使得业务界定愈加有效，这些业务界定应确定以下要素：战略业务单位所服务用户群体战略业务单位所提供功效或所能满足用户需要战略业务单位在产品中使用技术或服务伎俩不将组织分为各个战略业务单位，实际不可能作出有意义业务界定，也不可能制订出有效战略营销计划。实际上，最主要是要强调战略营销计划制订，是在每一战略业务单位水平上进行，换言之，一个组织中战略业务单位应有它自己独立战略营销计划。17第17页行业吸引力分析分析行业吸引力，对于资源正确投向和战略业务单位取舍含有意义。分析伎俩有各种，这里主要使用波特五原因分析法。假如这个行业供给商和买方有强大侃价实力，替换产品优势显著，潜在进入者蠢蠢欲动，正在行业内竞争对手举措疯狂，这是地狱行业假如同时行业进入门槛低，退出门槛高，那就万劫不复18第18页波特五种竞争作用力模型特定行业

新进入者威胁供方侃价实力买方侃价实力替换品威胁行业竞争对手买方供方潜在者替换品19第19页壁垒和盈利能力低且有稳定回报低高有稳定回报高低低有风险回报高有风险回报高进入壁垒退出壁垒20第20页市场吸引力和竞争优势组合战略示例市场吸引力5.003.672.331.00LowMediumHigh安全阀活动隔板油泵航天设备零件离合器水泵联轴StrongMediumWeak竞争优势1.002.333.675.00投资/成长选择/盈利收获/放弃21第21页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四22第22页营销环境审核识别与战略相关环境原因预测这些原因改变趋势。能够考虑预测方法有趋势推断法/趋势关联法/教授意见法/结构分析法/交叉影响法/计量经济模型法（此方法难度较大，数据需要量大，投入高。）环境改变和趋势会造成最主要营销机会和威胁产生，对环境原因改变方向和改变大小预测非常主要，对环境改变预测结果将经过SWOT分析中对机会与威胁分析来评定这些趋势对组织影响23第23页营销环境审核环境预测是难点 解释你预测。强调重点和解释假设。你对主要环境原因预期改变和改变率是多少，你为何将你预期设在这个水平上，预测背后主要推进要素是什么？它同你市场分析、主要目标细分市场、销售战略和市场战略有什么联络？为何？存在什么风险？什么事件会对预测产生负面影响？你假设了什么事情发生，它会产生影响？当然这是困难事情，有时因为资料不足，人们不得不更多地借助经验24第24页营销环境审核政治/法律原因：相关融资、税务、收费、行业准入、劳动用工等方面政策；贸易实务方面法规；关于垄断和吞并法规财政政策广告、促销和竞争规范法规等25第25页营销环境审核经济原因：经济增加收入水平利率与汇率国际收支水平就业信贷政策收入分配税收存款和债务价格水平26第26页营销环境审核社会文化原因：人口结构（年纪、性别、宗教等）家庭规模闲暇时间对健康和生活方式态度教育家庭角色及演变工作方式改变机会27第27页营销环境审核技术原因：新材料新工艺新技术信息技术在产品技术方面存在哪些主要改变？在加工技术方面？企业在这些技术领域地位怎样？有什么主要普通代用具能够替换此产品？28第28页技术变革加紧无限创新机会技术法令增加技术环境原因研发预算改变营销环境审核/技术环境原因影响29第29页营销环境审核自然与环境原因：地理气候自然资源开采或提供污染生物降解材料30第30页内部审核营销：市场份额和地位品牌著名度、美誉度和忠诚度市场研究和信息系统预测和计划水平营销组合（有那些细分市场，市场增加分析和预测；渠道发展趋势(分析经过哪些主要商业渠道向用户传送产品,各种商业渠道效率和成长潜力怎样?)；产品发展趋势分析；价格发展趋势分析，成本率、盈利方面有那些改变？广告及促销发展趋势分析）市场导向与员工服务意识用户满意度企业形象31第31页内部审核财务：资产负债率偿债能力利润率投资回报率融资能力32第32页组织与人力资源：组织结构与业务需要适应性制度建设管理经验教育和培训水平员工流动率（尤其骨干技术、管理与营销员工）员工态度与技能企业家资质和创造性领导技能内部审核33第33页内部审核研究与开发：新产品（数量、水平、成功率等）创新能力设计与技术专门知识、专利研发机构与人员研发管理研发预算与收益34第34页内部审核生产与物流：生产计划与控制系统（CIMS/MRP2/ERP/手工）自动化程度质量控制水平（ISO9000或TQM）生产能力及灵活性物流能力和管理水平（运输服务和仓储设备成本、效率和质量怎样）采购和供给保障水平(生产所用关键原料可取得性前景,在诸供给商销售模式中存在哪些改变趋势)厂龄和特征设备情况单位成本瓶颈步骤进入与退出成本35第35页内部审核首先必须评定企业哪些活动和资源对竞争成功是至关主要。主要活动和资源基本上是那些能造成用户重视东西，详细来说，是战略营销计划过程中SWOT分析阶段后半部分，即评定该组织优势和劣势基础。普通，下述活动和资源可能是主要：营销组合4P审核；营销管理程序（从分析、计划、执行和控制、组织人员各个功效方面）和政策审核；对相关生产、物流、财务、人力资源等部门进行功效接口审核。36第36页用户审核用户分析是战略营销计划过程关键部分。实际上有效营销和营销计划都应以精心用户分析为基础。在营销审核中所要求对用户分析程度，取决于战略营销计划是针对新市场还是针对现有市场。37第37页用户审核谁是用户：使用者/购置者/决议者/影响者/发起者？主要动机：品牌/价格/质量/功效/外观/服务？有未满足需要吗？怎样购置：购置时间、地点、步骤？主要影响原因：参考群体/生活方式/社会阶层/个性/个人原因（年纪、性别、职业、收入等）？需要了解消费趋势及消费分布不一样用户群是怎样作出购置决议38第38页用户审核消费者购置行为模式购置者决议过程问题认知信息搜集方案评定方案决议购后行为购置者特征文化社会个人心理购置者决议产品选择品牌选择经销商选择购置时机购置数量营销刺激产品价格渠道促销外部刺激经济技术政治文化39第39页用户审核问题认知信息搜集方案评定购置决议购置行为消费者购置过程40第40页用户审核用户购置中方案评定和购置决议之间步骤方案评定购置决议未预期影响原因他人态度购置意向41第41页竞争审核谁是竞争者：主要竞争者、次要竞争者，当前竞争者、潜在竞争者？竞争激烈程度：竞争者数量/进入与退出壁垒/产品同质化/市场阶段与利润率竞争格局：一骑绝尘/两军对垒/三足鼎立/群雄争霸/地方割据/混沌世界竞争者优势与劣势：经营理念、管理水平、组织与人力资源、技术与开发能力、融资能力、生产规模、质量控制、利润、市场地位、品牌、网络、成本、物流管理水平、用户满意度42第42页竞争优势评定方法之一竞争者ABC关键成功原因权重排序得分排序得分排序得分广告宣传产品质量价格竞争力管理财务能力用户忠诚度全球化扩张市场份额累计得分0.20.10.10.10.150.10.20.051.00143444410.20.40.30.40.60.40.80.05380.40.30.30.450.40.40.23.25334332230.60.30.40.30.450.20.40.152.80

排序说明:1,主要弱势;2,次要弱势;3,次要优势;4,主要优势43第43页竞争审核主要竞争对手现在和今后策略主要竞争对手可能反应：进攻性反应/防御性反应，有选择反应/无选择全方面反应，马上反应/滞后反应，无反应？下一个竞争者可能是谁？进入壁垒、产品差异度、品牌、规模经济、专利和法律壁垒影响ABCDPerformancePrice44第44页国外（内？）哪些品牌占据了有利市场地位？产品档次高中低价格低中高某行业主要竞争对手竞争对手位置将主要竞争对手填入适当位置45第45页竞争审核分析竞争对手竞争者目标优势和劣势反应模式战略46第46页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四47第47页SWOT分析营销审核目标就是要对优势和劣势、机会和威胁作一评定，从营销审核评定阶段转入营销战略计划制订阶段，并把评定结果应用于制订战略，这一转换过程就是SWOT分析。需要尤其注意是，优势与劣势是对于企业本身而言，主要来自内部审核和竞争者审核；机会与威胁是对于外部环境来讲，主要来自于环境审核和用户审核SWOT分析基本是用来制订战略。有效营销战略实质是在组织（优、劣势）与环境（机会和威胁）之间到达战略上适应48第48页优势劣势机会威胁SWOT分析49第49页SWOT分析将环境与用户原因列表中每一项进行评定：出现可能性：1——10分[对应最小——最大出现概率]潜在影响：-5——+5分[对应最不利——最有利影响]进行主观打分（能够邀请企业内各方面人士参加），并按分值排列、画图。概率机会威胁限制问题坏征兆好征兆促进原因50第50页SWOT分析将内部与竞争原因列表中对应项进行对比评定：连续时间：1——10分[对应最小——最大连续时间]与主要对手比较：-5——+5分[对应差距最大——优势最大]进行主观打分（能够邀请企业内各方面人士参加），并按分值排列、画图。时间显著优势显著劣势中等劣势微弱劣势微弱优势中等优势51第51页SWOT分析评定企业最大优势与机会适应程度，在配合极佳地方，要把它变成实际营销优势主要是企业有优势资源或技能必须是对用户有价值，而且这一优势能保持较长时间。52第52页SWOT分析优势(Strength)分析S启示

优势表达是企业内部环境强势，就是与同行相比企业做很好那些部分。能够用它来表达企业在市场、财务、生产和组织结构等方面优点，还有员工相关品质、知识、背景、教育、信誉和沟通技能等，也包含资产类，比如可用资金、设备、信用卡、系统信息和商业资源。

怎样将优势表达并发扬出来，与机会相结合来克服弱势、回避威胁53第53页SWOT分析劣势(Weakness)分析启示W

劣势是在竞争中应该努力加强、防止直接竞争。劣势包含缺乏经验、资源有限、贫乏专业技能有缺点产品、偏僻地域等等。不过这些全部原因都能够在你控制下有所改变。劣势通常是你存在于企业内部竞争中不利原因，假如能克服劣势将使你在竞争中占据有利位置。

怎样逐步改进这些劣势，将其转变为优势。54第54页SWOT分析机遇(Opportunity)分析启示O

你想进入市场有什么机会呢？机会可能是法律修订、市场成长结果、技术发生重大变革影响、生命周期改变和与当前处理方案关联问题。机会是企业外部原因，假如你找到机会是你能够组织和控制，那么就叫做优势

对于此行业，外部环境都有哪些有利原因，怎样将其利用起来，与企业优势相结合，抓住机遇。55第55页SWOT分析威胁(Threat)分析启示T

威胁是超越了你所能控制商业风险。可能会使企业收入和利润降低不利原因。竞争总是一个威胁，其它威胁可能包含供给商价格提升到无法承受，政府政策，经济萧条，负面新闻，消费习惯改变或者替换品出现，设备以及服务陈旧。什么形势会影响你市场努力呢？依据威胁严重性和发生概率来分类哪些原因是有意义。最好你能识别潜在威胁，而且能提前考虑到你计划当中。

对于此行业，外部环境都有哪些不利原因，企业应该采取什么样应对策略，把企业优势与机会利用起往返应挑战。56第56页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四57第57页市场细分、选择目标市场和定位步骤确定细分变量，细分市场定义每个细分市场市场细分评定每个细分市场选择细分市场选择目标市场确认每个目标市场定位概念选择、发展传输确认定位概念市场定位58第58页市场细分消费品市场细分惯用基准：人口统计特征/收入和社会阶层/个性和生活方式/购置行为（首次/重复，高忠诚度/低忠诚度）/消费方式（大量/少许，经常/偶然）/追求利益（价格/服务/质量/功效/品牌）工业品市场细分惯用基准：企业特征（规模、全部制、产业）/地理位置/行业/购置行为/追求利益（价格/质量/服务/及时性）59第59页细分消费者市场基础使用时机、利益、使用率，品牌忠诚度...

行为

地理

区域、城市、大小、人口、密度、气候人文年纪,性别,家庭规模,种族,职业,收入...生活方式、人性

心理60第60页市场细分一个产品和服务总市场内通常有不一样分区，营销上通常称为细分市场，在每一细分市场内有着类似或相同需求，但在不一样细分市场之间存在着不一样需求。制订战略营销计划关键部分是决定这些不一样需求是什么，营销者打算满足哪些细分市场需要。市场细分过程主要性在于它为以后选择目标市场和定位提供了舞台。61第61页

可衡量性可靠近性足量性差异性

规模大到足够赢利程度.

有效抵达并能为之服务可执行性

大小、购置力等特征应该是能够测定

在观念上和营销计划上能够区分

能够提出可执行有效计划有效市场细分62第62页市场细分示例经经典普通型大众型低消费能力中高年纪25～34啤酒市场细分娱乐型15～2435～50时尚型经济型前卫型经经典：充分享受生活，品牌忠诚度较高经济型：品牌忠诚度较高，追求品质时尚型：追求流行，对价格不敏感，愿意尝试新事物普通型：喜欢喝啤酒气氛，青睐国产名牌大众型：图热闹，对价格敏感前卫型：追求时尚，热衷于最时髦娱乐性：品牌忠诚度较低，其选择面集中于国产名牌各细分市场特征63第63页选择目标市场市场规模分析：从数量和价值两方面发展动态分析：从驱动市场原因入手成功关键原因分析：6个左右（信誉/品牌/服务/成本/质量/规模/网络等）竞争结构分析：如前赢利能力分析：上述原因结合企业优势影响企业在细分市场当前和潜在赢利能力。普通选择赢利能力强细分市场作为目标市场。实际，市场规模与动态和竞争结构形成细分市场吸引力，成功关键原因与企业优势组成企业竞争力，能够使用以下矩阵进行分析：64第64页选择目标市场最有利细分市场比较有利细分市场普通细分市场比较有利细分市场普通细分市场较不利细分市场普通细分市场较不利细分市场最不利细分市场市场吸引力中市场吸引力高市场吸引力低企业竞争力强企业竞争力中企业竞争力弱65第65页选择目标市场目标市场选择还要依据企业目标市场战略假如采取无差异目标市场战略，意味着忽略市场细分和差异。这种战略普通适合于供不应求市场或不一样细分市场没有实质差异或独家垄断市场差异目标市场战略。选择全部或部分最有利细分市场作为目标市场集中目标市场战略。选择极少最有利细分市场作为目标市场66第66页目标市场选择五种模式密集单一市场产品专业化M1M2M3P1P2P3有选择专业化M1M2M3P1P2P3M1M2M3完全覆盖P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3P1P2P3P=ProductM=MarketP1P2P3M1M2M367第67页定位定位：

就是对企业供给品和形象进行设计，从而使其能在目标用户心目中占据一个独特位置行动定位方式：使用者需求定位购置者需求定位使用者行为定位购置者行为定位产品属性定位针对竞争定位形成和其它企业、品牌及产品差异是主要68第68页有效差异化建立可负担性优越性盈利性专利性独特征主要性有效差异化定位标准69第69页媒体气氛标志事件形象差异化70第70页产品差异化形式特色性能品质一致性耐用性可靠性可维修性格调设计71第71页交货服务差异化订货方便维修和保养用户培训安装用户咨询各种服务72第72页渠道与人员差异化人员渠道73第73页定位找出每一目标市场产品最主要属性特征（最少两个，价格经常是其中一维）依据这些属性评价市场上已经有产品定位（用图表示）依据企业关键竞争力、优劣势、在该目标市场地位（领导者、挑战者、补缺者）进行定位（新产品有更多可选择位置）74第74页认知图示例0.20.40.60.81.01.21.41.6-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.21.00.80.60.40.2-0.2-0.4-0.6-0.8MagicMountainJapaneseDeerParkBuschGardensKnott’sBerryFarmLionCountrySafariMarinelandofthePacificDisneylandEconomicalFunridesExerciseFantasyGoodfoodEasytoreachEducational,animalsLittlewaitingLiveshows75第75页定位陈说

在该主题叙述你市场定位。定位陈说应该包含对最主要目标市场战略集中，那个目标市场最主要市场需求，你产品怎样满足那种需求，主要竞争是什么，以及你产品怎样超出竞争者。

比如，某软件1994年定位申明是：“对正开始一个新企业、开始新产品或寻求融资或合作搭档生意人，本软件能够帮你快速和轻易编写专业商业计划。不像《XX》一样，本软件以真正洞察力制作真正商业计划，而不是不实用模板。

76第76页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五序言一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四77第77页营销战略确定战略方向（经过对下面问题审阅确定）企业最擅长领域与关键竞争力（产品与服务/客户关系/生产能力/营销能力/研发能力/财务能力/投资能力/质量保障）3-5年后企业会在什么领域经营（界定经营范围，太窄限制企业增加，太宽则力不能及，要基于市场导向和企业能力确定）企业目标市场用户特征企业将为发展目标市场中用户提供哪些新功效或服务（要考虑定位及定位迁移）为满足未来目标市场需求，需要那些新技术市场、消费者行为、竞争、环境、经济和文化哪些演变将影响到企业78第78页营销战略战略方向示例某医疗器械企业这么定义：我们战略方向是经过一个全方面皮下注射器生产线以及药品传输器材来满足用户及医疗单位对医疗设备需求。我们领导地位将经过内部研发，技术许可或新管理和控制体系维持。假如这是一家有较大规模且雄心勃勃企业，这个战略方向可能使企业发展受到限制。因为，皮下注射器业务过于狭窄，存在不需要针头就能够将药品注入体内其它方式与产品，抛弃针头符合环境保护，没有主动考虑经过吞并、参股等投资方式取得技术路径。79第79页营销战略确定战略目标定量目标：销售增加率、市场拥有率、利润率、高中低端产品百分比、销售收入、新产品成功率等定性目标：渠道/网络发展、巩固市场地位、特殊产品开发、建立或完善营销信息系统、品牌地位、培训、提升服务、重新定位、引入CIS、销售组织与人员素质提升等80第80页营销战略目标要和战略方向一致，时间范围在3年左右目标包含要素1、内容（我要实现是什么？）2、程度（物品要实现多少？）3、时限（何时我要实现？）能够在每个战略目标后面表述对应战略81第81页营销战略

在确定了战略方向、战略目标后，怎样识别、评定和选择营销战略是我们面临问题。 战略营销计划在这一领域中主要困难在于企业能够利用各种战略，其选择范围实际上是没有限制，而且相当复杂。 竞争战略是相对高层次战略，需要优先制订。82第82页为了发展可连续竞争优势，需要在三种竞争战略中选择一个：成本事先：与所在行业其它竞争者相比，含有并保持“最低成本”，关键是在降低成本同时，实际作到并使用户认为本企业产品和服务与同行大同小异。差异化：这是与成本事先相正确战略。提供与竞争者相比较而言不一样和独特产品和服务。关键是这些独特产品和服务在用户看来确实不一样且很有价值。差异化制造能够在：设计/质量/品牌/形象/渠道/价格等等集中化/细分市场战略：在特定细分市场实施差异化或成本事先经营，普通基于差异化基础上更轻易成功。要防止同时采取各种竞争战略竞争战略83第83页产品生命周期战略产品生命周期分为四个阶段：导入期//成长久//成熟期//衰退期销量与利润生命周期导入成长成熟衰退时间

销售/利润84第84页导入期营销战略快速撇脂战略快速渗透战略迟缓渗透战略迟缓撇脂战略价格低高传输高低85第85页成长久营销战略改进产品质量并增加新产品进入新细分市场进入新分销渠道广告从著名度向产品偏好转移适当降低价格，吸引价格敏感人群86第86页成熟期营销战略市场修正产品修正营销组合改进87第87页基于市场地位战略40%市场领导者30%市场挑战者20%市场跟随者扩大市场需求保护市场份额扩展市场份额攻击领导者维持现实状况模仿10%市场补缺者专业化88第88页市场领导者普通防御策略进攻者先发制人防御(4) 还击式防御防御者(1)阵地防御(5)运动防御(2)侧翼防御(6)收缩防御89第89页市场挑战者普通进攻策略攻击者防御者(3)包围进攻(4)迂回进攻(2)侧翼进攻(5)游击战进攻(1)正面进攻90第90页市场挑战者更专业化竞争战略折价廉价产品高端产品产品线扩张产品革新服务提升分销渠道革新生产成本降低密集广告促销91第91页市场跟随者战略模仿在营销组合各个方面跟随市场领导者。92第92页市场补缺者竞争战略专业化：最终用户教授纵向教授用户规模教授特殊用户教授区域教授产品或产品线教授特色产品教授定制教授质量-价格教授服务教授渠道教授93第93页成长战略/业务组累计划战略计划一个主要任务是决定建立、发展、维持、收缩和淘汰哪些业务。一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是否为不一样用户生产不一样产品。最著名评价方法是波士顿成长-份额矩阵、GE组合矩阵。还有利特尔矩阵，能够同时参考其它分析工具，如波特矩阵等在评价基础上制订成长战略/业务组累计划（经营组累计划），决定在哪些产品/市场发展94第94页波士顿市场成长-份额矩阵20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增加率3?问题???21金牛6狗8710x4x2x1.5x1x相关市场份额.5x.4x.3x.2x.1x明星5495第95页市场/行业吸引力评定市场原因市场容量;增加率;行业发展情况价格敏感度;消费者讨价还价能力季节对消费影响;竞争原因竞争强度;竞争水平;替换品威胁;差异化程度;经济和技术原因进入壁垒;退出壁垒;供给商讨价还价能力;技术要求难度;投资回报需求;赢利能力;环境原因经济波动原因;政策取向;社会接收能力;其它环境原因;96第96页企业市场优势评定市场地位市场份额;市场份额改变率;可利用市场资源;产品与服务卖点企业能力管理强度和深度;市场营销能力;产业链一体化能力;经济与技术地位成当地位;生产能力;技术地位;技术与产品结合情况;97第97页波特五原因分析图潜在竞争者购置者替换品威胁供给商同行业竞争者98第98页成长战略/业务组累计划业务组累计划是在战略方向与目标制订之后一个应有步骤，战略方向宽窄影响业务组合丰富或稀少，业务取舍分析使这个组累计划得以在更加好基础上进行这里能够使用成长矩阵99第99页成长战略矩阵多样化战略（风险大远景战略，新技术新同盟能够提供良好基础）市场开发战略（发觉有利新市场激感人心）新市场1.市场渗透战略（要经过数据分析是否还有渗透余地）现有市场现有产品产品开发战略（注意新产品上市战略。其内容主要有：定位、销量目标、价格、预算分配和未来营销组合。）新产品100第100页销售1050时间（年）企业实施多样化成长，计划新业务，放弃旧有业务，经常因为有较高销售目标，而原来成长方式内业务不足以填补其战略计划缺口，多样化成长是风险大成长方式期望销售量一体化成长密集性成长当前销售量计划缺口多样化成长成长战略101第101页市场战略是否进入（依据行业吸引力、成功关键、企业关键竞争力、技能、资源优势相符程度等分析）进入规模：单一市场/产品专业化/市场专业化/选择部分细分市场/市场全部覆盖进入时机：率先进入/跟随市场领导者进入/最终进入市场投入多样化：水平多样化/垂直多样化/横向多样化/全球多样化102第102页市场进入规模五种模式单一市场产品专业化M1M2M3P1P2P3选择部分有利细分市场M1M2M3P1P2P3M1M2M3完全覆盖P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3P1P2P3P=ProductM=MarketP1P2P3M1M2M3103第103页产品/服务战略最主要是定位产品生命周期与战略方向亲密相关，在业务组合中有特殊用途，延长产品生命周期不一样战略是企业成功发展支柱。产品竞争：产品是营销基石产品组合产品设计：避开价格战关键新产品/新服务：经常是重大转折点，关系企业兴衰104第104页定价战略撇脂定价战略渗透定价战略心理定价战略跟随定价战略成本加成定价战略降价战略分段定价战略弹性定价战略优先定价战略逐步撤出定价战略让价定价战略105第105页分销战略长久投入规模市场覆盖率渠道选择/组合：直销/特殊渠道/商业网络分销战略标准之一是集中，发挥优势并保护你劣势。分销战略应同时符合其它战略。你分销战略是什么？是否集中于一个特定渠道、分销区域、或者分销方式？是否存在一些特殊想要强调优势同竞争对手区分开来？在分销计划中有没有独特地方是竞争对手无法模仿？分销计划是怎样来强调优势并防止劣势呢？

106第106页分销战略提议渠道方式运作状态提议特殊渠道直效营销传统渠道107第107页促销战略广告战略广告目标拨款水平创意方向与媒体与营销战略其它方面相互配合促销促销目标促销对象促销投入公关等108第108页促销策略

广义促销不但仅是销售促进。还包含整个广告、公关、大型活动、直接邮寄、座谈会以及宣传资料。促销策略与其它策略配合得怎样？检验所传输是否与整体战略相匹配？

战略性沟通策略是什么？是在大众媒介上使用昂贵广告，还是在专业刊物上使用目标营销，或者甚至愈加有目标使用直接邮寄？是否有方法利用新媒介，或者评论家？你是否更有效率经过公关事件做广告，或者贸易展览会、报纸、电台?你利用了电话、网络或者甚至多级营销了吗？

109第109页营销战略

营销组织发展战略实施步骤七营销审核三目标市场与定位五概述一营销战略与组合六企业使命/任务/目标战略业务单位二营销预算八SWOT分析四110第110页营销组织组织有两个含义：组织结构与有组织努力，前者是“形”，后者是“用”，二者一样主要。组织结构类型：职能型。将职能分配到各专业部门。每个部门各司其职，符合逻辑，已经为人们所熟悉，专业人员很轻易适应，不过，它造成各步骤协调差、消极防守和狭隘工作态度。是当前最常见组织形式。产品导向型。每个产品大类或品牌由一个产品经理负责。能够发挥强大专业技能，每个产品线内各步骤协调好，不过，管理难度大,运行成本高，对经理素质要求高，因为在同一时间，不一样产品线要使用企业同一资源，会造成冲突和多头领导。111第111页营销组织组织类型：营销导向型。不一样类型或不一样区域用户由一个经理负责服务。营销部门服务用户，企业其它部门为营销部门服务。对用户服务更加好。不过，一样存在管理难度大，运行成本高，对经理素质要求高，因为在同一时间，不一样市场要使用企业同一资源/货源，协调难度高，会造成冲突。可能形成多头领导。更关键是，因为它不是人们熟悉模式，而且它将带来各部门权责改变，同时要求企业形成全员营销观念，确立“以用户为中心”理念，大部分企业需要进行变革才能适应和利用好这种组织形式。112第112页影响组织架构设计关键考虑原因营销战略战略方向决定了应设置怎样组织架构来支持该战略实施企业规模不一样组织结构会造成管理费用不一样，在扩大利润、降低管理费前提下，选择最经济组织架构业务多元化企业业务与市场组合不一样需要企业设置不一样组织架构来有效管理领导团体能力文化背景领导层控制与管理能力、团体偏好工作方式及企业文化背景影响到组织权责分配、各层次之间沟通和工作效率以及日常运作可控性企业环境设计或更新组织架构时必须考虑企业当初所处实际环境是否适合进行组织架构调整，降低风险任何一个组织架构都需要有对应信息系统、财务系统、人力资源、绩效考评等来保障组织正常运行，所以设计组织架构时必须考虑这些条件是否已经具备或可能具备基础设施支持113第113页组织架构围绕这些关键考虑原因，现有营销组织架构运作中主要问题在于：A企业关键原因当前主要问题BCDEF问题主要原因114第114页未来组织架构方案列出二种以上组织架构调整方案并做详细分析：变革风险小大方案一方案二方案三115第115页组织架构方案评析优点：方案一 （基本机构图）缺点：116第116页组织架构方案评析优点：方案二 机构图缺点：117第117页组织架构方案评析优点：方案三 机构图缺点：118第118页提升组织运作能力组织架构搭建只是运作基础，并不能确保到达目标。主要是不论选择怎样方案，企业都必须采取详细办法来加强对关键步骤管理，提升战略执行能力办法如:1、强化高级管理层对关键步骤认识和支持详细方案:2、实现服务部门资源共享，精简机构详细方案:3、……119第119页营销组织有组织努力企业管理层全方面支持和全企业齐心一致找出关系企业兴衰“关键”，注意这个“关键”处于不停迁移之中把“关键”落实在组织上，保持一定稳定性关键在实质组织安排，即对于必要力量调配使用和使用效力。确定关键部门，关键部门只有一个，确保组织资源调集与分