如何为中国领先的信息技术服务商构建平台

为中国领先信息技术服务商构建当代管理平台网络技术有限企业TSINGHUAWISDOM远卓管理顾问元月北京如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第1页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗

1企业业务特点2组织模式探讨3企业文化与激励机制三、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第2页项当前期工作进展情况－配合方案实施对相关人员进行培训：目标管理。－万博企业内部问卷调查70份；－外部访谈4家，三个行业；－万博企业内部中高层研讨两次；－远卓企业内部大型讨论会四次（李波博士主持）－远卓企业内部小型研讨会若干次－万博企业内部访谈23人次；此咨询项目采取国际领先管理顾问企业通常工作方法，依据一切从事实和数据出发标准，在前期工作中主要进行是对万博及其它相关行业进行访谈与调查，并搜集及分析相关IT产业内部及业务管理文件等，主要工作内容有：如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第3页项目进程及组织安排管理模式HR开发关键管理层企业文化酬劳体系培训11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考评体系因为我们感到对万博提供详细实施方案将更含有实际意义，所以原定于10日召开诊疗沟通会与此次方案讨论会合并在今天召开。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第4页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗

1企业业务特点2组织模式探讨3企业文化与激励机制二、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第5页万博网络技术服务有限企业所从事是非常有前景网络技术服务，深入快速发展需要逾越以下障碍：还未建立起当代管理平台资源瓶颈成立时间短、规模较小、未形成万博品牌效应本汇报针对万博企业情况，讨论一个强调动态资源组合组织模式，提升万博有限资源利用效率。网络技术服务企业文化与业务运作没有很好融合如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第6页万博所从事网络技术服务与传统服务制造业有着显著差距IT技术与传统服务业特点比较1重视创新和质量2工作对技术要求高3人员素质要求很高4人才供不应求1重视服务质量2工作要求熟练3对技术要求不高4人员不紧缺传统服务业IT技术服务万博选择组织模式与企业文化也必须有别于传统服务业、制造业如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第7页万博将紧随网络技术发展而快速成长，所以需要及时洞察网络企业动向并依据客户需求快速作出调整网络技术发展CISCOINTELNOVELL万博企业万博网络技术将一直追随全球网络技术发展，需要对此行业含有良好前瞻性与洞察力如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第8页网络技术服务市场增加速度快市场需求多样化业务必须贴近客户市场机会多对员工素质提出很高要求需要知识不停更新业务需要不停创新客户要求是质量标准客户满意度是最终标准增加培训种类，发展连锁培训，考试认证等IT技术改变快速，要不停充电对客户培训需求等做出快速反应，提供高质服务1999年IT技术服务市场超出55亿，平均增加率达30%伴随网络发展，将带来对网络了解、操作需求差异化为客户开发定身量制培训课程定制培训，认证考试、授权、连锁等都含有辽阔市场前景能够将万博看作高科技类型企业，其业务含有以下特点：资料起源：IDC/综合分析如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第9页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗

1企业业务特点

2组织模式探讨3企业文化与激励机制二、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第10页正式出现模式多个中心技能至上相互依存单元各种形式联盟各种结构强调柔性与反应速度对于高科技服务企业面临多重矛盾，柔性、网络化组织能够成为很好处理模式短期利润现有产品销售服务达成一致团体贡献及时决议新产品开发投入个人贡献长久利润高技术企业传统模式一个中心管理制度化独立活动垂直集成单一结构强调规模如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第11页刚性组织严格层级关系固定职责高度规范化正式沟通渠道威信更多地来自工作岗位集权决议勉励合作不停调整职责较低规范化非正式沟通渠道专门知识对组织总体很有用分权决议职能式事业部柔性组织简单结构矩阵结构网络结构柔性附加结构任务小组委员会结构柔性组织与刚性组织相比更重视管理适应性和降低事先职责规范性如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第12页网络化组织结构特点是对外边界含糊、触角多，因而能够适应复杂环境并针对市场改变做出快速反应等级森严统治集团灵活易变网络灵活易变网络使组织变得更简练，官僚主义更少，企业文化和气氛更令人愉快。因为企业降低了内部联络，而加强了同外部其它联络，企业所以变得多中心和更外向型了，适应市场、快速反应能力也大幅度提升了。通常企业内部雇员数量不多，但企业外部“雇员”数量却多起来。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第13页灵活组织机构更有利于抢占IT市场商机传统或还未这行改革企业都有着规模庞大、等级森严组织结构例：DIGITAL企业它组织结构是按职能划分，全部产品设计归属于一个部门，而全部市场营销又归属于另外一个部门，在这么组织结构中，人们都把恪守企业规章制度看作对企业最忠诚表现。而将怎样服务客户当成了次要事情。NOVELL企业员工们逐步形成另一个市场观，这种市场观使他们能够更灵活、更机智、更有效地去适应市场改变，把握和利用市场机遇。NOVELL高层管理部门不是想方设法地控制各企业行为过程，而是使之协调一致，而且勉励各企业之间开展弟兄般互助合作精神。Digital式组织结构Novell式组织结构企业总部－强调奉行单一策略－修改同意生产计划产品设计市场开发产品销售产品部门－产品设计－市场开发－产品销售首席执行官办公室－协调工作－提倡生产合作产品部门－产品设计－市场开发－产品销售产品部门－产品设计－市场开发－产品销售当DIGITAL企业意识到必须做出转变时，时机已经错过了，灵活机智且实施多条腿走路竞争对手们已往走到了DIGITAL企业前面。/例/如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第14页高科技企业青睐能力型组织和多面手员工团体生产效率依赖于员工工作效果来自员工能力负担义务动力关系

最终止果

可信度

声誉

网络化关系

正规权威

工作规程

等级关系“我们企业资产有腿，天天自己走回家。”高技术关键能力就在于它们员工知道怎么干活，它们组织特征是一个员工个人能力和非正规网络关系蒙太奇组合，而不是一系列事先安排好角色和位置。英特尔（Intel）企业总裁安德鲁•格鲁夫说非正规网络万博企业需要将岗位设置灵活化，有效整合企业内部资源，充分利用员工各种能力柔性组织刚性组织如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第15页/万博组织机构/董事会总经理副总副总总工培训市场销售部业务拓展教学管理研究开发人事部行政部财务部信息服务外包咨询监视与高科技企业相比，同时就万博现有规模和情况而言，企业管理层级过多。轻易造成信息传递不畅不利于开启和灵活组合资源轻易滋生等级观念以部门为中心设置难以适应以客户为中心要求不利于培养全方面型管理人才万博当前所采取组织结构存在一些弱点：如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第16页与同业企业晓通培训业务相比，万博企业培训部服务支持人员业务量还非常不饱满。晓通企业万博企业六个月500万600~700万销售额4名讲员1名主管1名教务6名讲员4名教务员3名课件开发人员若提升服务支持人员利用率，能够经过扩大业务量及讲员数量，或者降低服务支持人员并在讲员工作量不饱和情况下去做教务工作或课件开发工作——即增加销售力量或减弱教务力量，或二者兼而有之。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第17页当前万博企业刚性结构，不能充分利用员工多面能力，也未形成一个机制能使员工能够向企业最需要人才任务上流动。资源有限并被割裂网络技术服务市场万博企业较突出矛盾是面对市场不停膨胀扩展，而企业内部资源是按照部门、岗位配置，使有限资源没有得到充分利用，较难做到资源快速组合。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第18页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗

1企业业务特点2组织模式探讨

3企业文化与激励机制二、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第19页万博企业管理层在员工心中有着良好形象高层领导有战略眼光和较强洞察力能够把把企业发展方向，明确发展目标高层领导能够经过本身言行向员工宣传企业发展方向，影响他们思想观念方向把握协调与合作假如万博企业管理层深入引入柔性管理模式，将会率领万博员工开创网络技术服务新天地资料起源：内访与问卷调查如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第20页万博企业需要形成一个适应高技术企业新型企业文化企业行为在受到企业文化约束同时，也在不停地使其文化深入巩固和发展，从而这种文化便能够再创造出如同过去一样成功企业行为。传统企业文化制约着高速增加高技术企业，所以，高技术企业已经转向新企业文化。刻板僵化正统严格严密监控强调规章制度机制灵活用人不疑不拘形式预期目标文化行为如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第21页高技术企业管理模式转变源于六种观念转变商场＝战场企业＝机器管理＝控制雇员＝孩子动力＝畏惧改革＝痛苦客户是阵地经理是统治者，改革如同改造机器严格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重担”。员工主动性差。害怕辞退、受嘲并不敢冒险改革复杂而艰难，除非企业到岌岌可危才为之商场＝系统企业＝团体管理＝服务雇员＝同事动力＝理想改革＝发展客户是搭档雇员含有贡献精神，为实现本企业目标努力工作管理工作是“引导”，为员工提供做好工作所需要资源每个岗位、组员都有取得卓越成就机会人们目标明确，都清楚实现目标则会取得很丰厚奖赏，每步骤都充满乐趣，激情和动力改革是值得向往事情如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第22页万博企业正在向新管理模式转变过程中。商场＝战场企业＝机器管理＝控制雇员＝孩子动力＝畏惧改革＝痛苦商场＝系统企业＝团体管理＝服务雇员＝同事动力＝理想改革＝发展万博企业所处位置如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第23页万博企业还未建立起分权机制，造成决议权力倾向集中管理＝控制有令难行：控制员工企图会造成员工抵触，只好再想其它方法控制员，结果造成决议困难。惟命是从：员工服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更加好提议。权力集中；上级集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了企业发展速度。管理＝服务管理灵活：更多决议权下放，使企业含有更强应变能力。提出异议；不一样意见，不一样思想会造成产生各种多样处理问题方法。权力分散：权力分散增强了整个管理机构灵活性，能令行禁止。两种模式将带来不一样结果。控制不能产生效益，规范管理不能处理市场问题。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第24页企业能够设法消除员工畏惧思想，以使他们在激烈市场竞争中不瞻前顾后，优柔寡断动力＝畏惧怀疑心理：畏惧心理造成人们对一切持怀疑态度。自己同事、雇员可能是敌人，最好也不过是暂时盟友。墨守陈规：畏惧使人不得不安于现实状况，对于一切持保守态度。坑骗行为：为了防止受到责备，员工们想方设法推卸责任，捏造事实。雇员＝同事信任心理：共同理想使彼此信任，为企业共同未来努力工作。进取精神：为了实现企业理想，而对一切艰难险阻都无所畏惧。决议行为：为了实现企业理想，员工们献计献策。CEO们并不期望自己员工事事都做得尽善尽美，而只希望他们能亡羊补牢，不停从失败中汲取教训。畏惧心理使一些企业员工不敢轻举妄动。POWERSOFT企业首席执行官米歇尔•克茨曼说：在一个不提倡创新企业文化环境中，谁都不敢发表自己新看法和新构想。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第25页万博员工期望与企业现实之间存在一定落差，同时企业文化气氛不利于鼓舞员工士气。企业内部应该形成“员工是同事、朋友，是企业主人翁，是把握企业命运关键人物”观念。雇员＝孩子特点：理想员工是温顺部下，遵纪遵法随从。组织：设置机构监督控制员工行为，以保障规章制度顺利实施。雇员＝同事理想员工富于敬业精神，头脑灵活，为企业繁荣竭尽全力建立独立协作组织，担负企业使命。认为员工希望经过自己努力改变世界，使自己与众不一样。相比之下，盈利是次要问题。ECO可采取策略不搞特殊化提倡不拘礼节作风录用自觉工作员工弱化“职能经理”角色职能经理们并不推崇同事间相互尊重，他们喜欢设置等级阶层观念。所以，他们行为在IT界并不适用，只会引员工不满。成就感缺乏主动性与创造性如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第26页企业薪酬、考评、培训制度不灵活，不利于调动员工主动性员工士气低落另一个原因是受到资金瓶颈限制，整体工资水平与同行业相比没有显著优势。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第27页在现有条件下，企业应该更多经过“事业感”来感召员工员工希望企业具备企业精神和文化气氛是：团体精神，人尽其才绝大多数员工愿意接收更有挑战性工作员工认为企业前途与员工小前途等息息相关企业吸引员工主要原因有企业发展前景、个人发展空间、良好人际关系及企业文化企业业绩连续快速增加企业能有充分资金开展新业务低水平工资连续期在一年以内员工价值观员工对企业对期望资料起源：内访及问卷调查经过增加”事业感“能够填补激励机制与竞争机制不足，增加员工凝聚力。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第28页前面所述万博组织和文化方面尚不理想情况很大程度上是因为万博企业本身无法控制客观原因造成企业发展阶段决定在企业成立阶段，企业领导需掌握全方面信息，决议快速，甚至独断企业成立时间短，还未形成利于技术企业发展企业文化缺乏品牌效应万博发展现实与员工期望之间存在偏差规模不够大

资源瓶颈因为企业资金、人员等资源不足造成企业整体气氛担心、观望、彷徨资料起源：内访与分析如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第29页一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗三、设计和选择万博企业组织模式

1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划目录如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第30页是否存在最优组织模式？组织就是怎样安排员工与工作以到达最优绩效。不过，我们经常陷入一个误区，就是希望经过设计最好组织框架来处理全部组织性问题。不存在最优组织组织模式可能伴随外部环境、领导水平和内部关键能力改变而经过几年就需要改变存在选择组织模式标准选择组织模式基于组织所期望行为模式，而这些行为则基于组织既定战略方向我们将对各种组织模式进行讨论以对组织模式选择取得共识如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第31页组织结构变革和演进总是因为企业运作目标、环境等原因改变造成矩阵式事业部式职能式战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务企业规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量企业战略趋于多元化，提供更各种产品或服务，并扩展到更多新市场领域企业目标是强调对外部环境适应企业规模较大，需要分权以快速决议和增加灵活性战略目标同时强调提升内部效率和外部适应性总裁财务开发

市场制造总裁研发财务产品事业部1产品事业部1总裁产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第32页罗姆（ROLM）企业是一家新型电话通讯企业，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模基础结构改组。柔性组织

组织演变实例：罗姆（ROLM）企业1981年31983年41977年21973年1收入商业组织形式3.6（百万美元）军用规范计算机新商业：PBX职能式30.0（百万美元）军用规范计算机数字PBX新商业：能源管理三个独立事业部294.5（百万美元）军用规范计算机数字PBX新商业：办公系统混合式：部分职能式/部分事业部式502.6（百万美元）军用规范计算机PBX办公系统职能式总体结构；

事业部式子结构基本结构能够是相对固定单元，暂时性小组是柔性化，能够快速覆盖各个单元，这么，能够把有专长个人快速集中起来，针对不一样项目开展工作。项目结束后该暂时小组即宣告解散怎样建立一个相对稳定框架，使得员工与资源被柔性配置这种根本性重组是针对一些重大形式改变回应，如：高层管理者改变，战略改变，优先发展方向转变，经营方向或资源不足等转变如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第33页环境规模技术结构

战略在设计组织结构时，应考虑万博战略所决定运作目标以及环境、技术、规模等原因IT行业高度不确定性1勉励参加，较多分权2较多功效更细分部门3能很好地整合部门之间差异4能作出较多计划和预测万博企业规模较小1决议权应较多地集中在高层2管理者能够更多地经过个人观察控制3组织结构应该简单4管理人员百分比较低信息技术服务要求较多经验和积累1

管理要求一定规范2倾向于一定分权3拥有丰富经验员工有较多决议权4更多直接横向沟通企业战略要求有贴近用户、快速反应运作目标1简单结构、精简人员2分权化以勉励企业内创业精神3控制方法权衡财务与非财务指标组织特点组织特点组织特点组织特点万博现有企业文化会影响新组织结构,反过来,变革后组织也将会带来不一样文化领导、文化如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第34页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗三、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因

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基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第35页职能式组织结构适合用于追求内部效率和产品技术质量企业较低不确定性，稳定内部效率，技术质量例行，部门间有较低相互依存度小到中等规模企业或产品种类较少大企业强调各职能部门目标基于职能成本预算职能部门高层管理者环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力适用条件运作方式人力资源部行政部财务部总经理副总副总研发任务小组制作市场例：Sina网络企业组织结构任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第36页勉励专业化部门内产生规模效应促进更深层次技能提升促进组织实现职能目标最高领导层有更大经营控制权基于职能模式设计万博企业组织结构能够带来专业化部门内规模效应但同时会带来缺乏横向协调、对市场环境改变反应较慢等负面影响造成对快速改变市场环境反应较慢可能引发高层决议堆积造成部门间缺乏横向协调，资源不能快速组合缺乏激励，不利于创新对组织目标认识有限高级管理人员疲于应付经营问题，可能会忽略战略问题负面影响设置协调人，协调各职能部门关系职能部内部成立任务小组，适当下放权力推行目标管理改进方法董事会总裁经营委员会战略委员会培训组外包组咨询监理组信息服务组人事部行政部财务部市场部研发部实施部万博在线企业MWEB企业正面影响副总经理总裁办总经理办公会如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第37页中度不确定性追求外部效益，适应性和用户满意非例行，部门间有较高相互依存度产品种类较多大企业以产品线为中心基于成本和效益利润中心产品经理环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力总裁电子出版部办公自化部研发财务制造研发财务制造事业部式组织结构适合用于追求满足用户需求和适应环境改变企业实业部研发财务制造例：Info-tech企业组织结构适用条件运作方式如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第38页培训事业部讲员管理部研发部教学支持部市场部人事部行政部财务部总经理总裁办经营委员会战略委员会总经理办公会万博在线企业MWEB企业基于事业部模式设计万博组织结构能够很好地实现用户满意，但此模式应用受到企业当前人员等资源限制副总董事会信息服务事业部研发部维护部市场部外包、咨询监理事业部工程部市场部负面效果：1失去了职能部门内部规模效应2造成各事业部间缺乏协调3失去了深度竞争和技术专门化4业务间整合变得困难5重复设置造成一定程度资源浪费正面效果：1能很好适应不稳定环境下高速改变2因为清楚产品责任和联络步骤，从而实现用户满意3跨职能高度协高4便于衡量各部门经营业绩改进方法：建立管理信息系统，增强横向沟通2灵活采取任务组形式因为企业规模小，各事业部不设置财务部，但独立核实如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第39页矩阵式组织结构适合用于追求产品创新和技术质量双重重点企业例：某商学院组织结构学院教务长管理系主任市场系主任财务系主任会计系主任本科生项目经理MBA项目经理硕士项目经理高度不确定性双重重点——产品创新和技术质量非例行，较高职能间相互依存度中等，少许产品线同等地强调服务和职能双重系统——职能和产品线职能与产品首脑联合环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力适用条件运作方式…...财务学教授（受双重领导雇员）…...…...如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第40页市场部人力资源部行政部财务部总经理副总经营委员会战略委员会总经理办公会万博在线企业MWEB企业副总董事会研发部工程部

项目经理A项目经理B项目经理C总裁办基于矩阵模式设计万博组织结构能更加好地促进横向协作和企业有限资源共享负面效果：1造成员工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑2意味着员工需要良好人际关系、技能和全方面培训3花费时间，包含经常会议和冲突处理4除非员工了解这种模式，并采取一个大学式而非纵向关系5来自于环境双重压力以维持权力平衡6决议迟缓7责权不明确正面效果：1能满足万博复杂多变环境所必需协作2以产品为导向，实现人力资源弹性共享3适于在不确定环境中进行复杂决议和经常性变革4为职能和生产技能改进提供了机会如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第41页运作过程中：以产品经理为中心，职能部门作用是监督和审核项目产品线在不停更新，产品项目组同时变更强项目（产品）经理，弱职能部门特点：产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心盈亏责任由产品经理负担，造就企业内部企业家产品经理有权经营新项目和调整项目标计划，但需要工作委员会提交项目计划和预算汇报，经同意后付诸实施生产线出现问题或工作情况与原计划不相吻合，需向生产委员会汇报、解释效果：员工取得极大激励，激发了创造性极大增强了DEC对市场改变适应性和快速反应性1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元，利润1.44亿美元权力过于集中在那些影响最大、最聪明人手中－－并不是那些做出了最好决定人手中职能部门和产品经理权力冲突DEC处于“奇妙被控制混乱”中人力资源经理董事会市场经理销售经理生产经理总裁产品经理产品经理A产品经理B财务经理生产委员会工作委员会项目式管理实例（DEC企业）变形项目式组织如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第42页项目管理使微软软件不停推陈出新，造就今天霸主地位程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试员组长测试员测试员测试员测试员程序经理开发经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试经理测试员组长测试员测试员测试员测试员程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试员组长测试员测试员测试员测试员产品策划人员产品单位经理效果激发创造性提升工作效率创造满意工作气氛没有形成官僚作风人员流动性降低用户培训人员客户支持教授在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特征小组”形式并肩作战，用户培训教授作为产品小组组员进行工作。客户支持人员与单个产品单位亲密合作职能经理们在特征小组里工作并向产品单位主管汇报情况。产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决议，在单位预算约束下配置资源，并处理不一样组别之间冲突，确定项目进度表、产品阶段性目标和产品上市决议由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第43页矩阵模式能够分为经典矩阵模式和项目管理模式项目组组员受到双重领导，项目经理负责组员工作安排，职能经理负责所属组员薪酬管理及个人发展。项目组员向项目经理负责，职能部门负责组员培训并提供一个平台接收项目解散后暂无去处员工。经典矩阵模式项目管理模式差异项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，能够调动万博员工主动性，提升服务质量，更加好地满足客户需求经典矩阵式能够让员工在职能部门取得更多更加好培训，并保持专业化优势如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第44页优势对项目组员形成有效激励，提升其主动性以项目完成为目标，以业务流程为中心，勉励创新使组织在项目组内取得适应性和协调，在职能部门内实现效率项目责、权、利明确，实现自我管理项目组直接面向客户，向客户负责，提升用户满意度提升员工内部流动性，引入内部竞争有利于企业最高层对企业运行进行有效管理多个项目存在资源配置重复，造成成本低效资源分配到项目组，造成企业资源分散造成企业和项目组在权限上产生冲突存在过多管理费用可能性员工自我定位可能出现混乱项目组之间横向沟通较少造成企业内部竞争加剧，增加员工不安全感有可能产生谋私现象不利于经验积累和知识关管理处理方法：1项目组和职能部门权责划分制度化2建立一个弱平台，协调项目组关系3提倡非正式交流劣势项目管理能够激发员工创造性工作，推进业务快速增加如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第45页识别需求提出处理方案执行项目结束项目市场部、资深项目经理、企业高层经过主动和被动方式识别业务机会定义需求性质：培训、外包、信息服务等准备需求提议书，从客户角度论证所需做准备工作制订需求提议书，提交给客户项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标客户评定判定协议协议提交及同意，申请对应资源，组建项目组项目经理制订更详细地进度计划表、预算、项目目标执行项目计划；按计划执行，并依据改变作出适当调整财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督项目经理向总经理汇报提交内部项目后评定市场部搜集客户反馈信息项目经理确保客户应付款项收到项目经理提交项目完成汇报，立案，建立KM管理库项目运作模式保障项目有序进行需求提议书提交协议签定项目目标完成项目组由项目经理向专业部门提出人员组成，项目结束后，人员回到原部门阶段完成标志如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第46页项目经理是项目成功关键（一）项目经理职责计划组织控制高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团体进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统为进行工作获取适当资源分配职责，营造工作环境设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整项目经理技能领导能力：参加和顾问式领导方式和有效激励人员开发能力：对工作人员训练培养，勉励创新人际交往能力：与组员建立良好关系处理问题能力；处理影响项目目标完成问题处理压力能力：保持冷静，幽默感应变能力：处理和控制改变如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第47页项目经理是项目成功关键（二）项目经理权力项目经理任命项目经理分为资深项目经理和暂时项目经理。资深项目经理由总经理办公会确定资格，暂时项目经理由总经理同意常设培训中小项目及主机托管、专线服务维护由资深项目经理负担企业高层争取项目由总经理决定项目经理人选（普通从资深项目经理中选出）其它项目可由项目联络人担任暂时项目经理或交给他人担任项目经理有自主建立项目组权力，甚至能够在总经理同意后从外部招聘有突出能力暂时组员有自主管理项目组权力制订项目计划权力在一定范围内，自主奖惩组员权力在一定预算范围内，灵活使用项目经费权力如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第48页项目经理是项目成功关键（三）对项目经理监督计划执行控制项目协议由总经理办公会（大项目）或总经理（小项目）审核、同意；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核项目经理每七天将项目情况向总经理提交汇报项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生改变，项目经理要提交汇报说明；项目预算计划执行发生改变，向财务部提交汇报说明和审核总经理如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第49页项目经理是项目成功关键（四）对项目经理采用KPI考核体系

效益客户满意度员工满意度部门满意度

项目收入、项目成本#、项目完成进度回款率、后续订单（包含培训、外包等）、推荐其它客户员工工作时间、项目期间员工培训财务部、人事部、市场部、研发部、实施部配合协调关系#：包含企业间接成本、项目运作成本、项目人员费用（内部人员、外部人员）如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第50页项目管理有利于调动更多资源争取业务，使企业快速发展年销售收入目标5250万

总经理、副总经理市场部资深项目经理其它人员万博形成四种群体去争取项目每个资深项目经理业务指标：400万元年度销售指标：3000万元资深项目经理：年初总经理办公会确定人选，今年可确定七个名额，市场部三人，研发部两人，实施部两人进行大项目联络，没有详细指标如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第51页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗三、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较

3万博组织模式选择4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第52页依据万博战略目标、环境等方面所要求要求组织特点，对以上基于如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第53页在四种模式之间进行比较和选择万博适合组织模式依据四种模式对每项所要达成目标支持程度，依次排序，支持最强打4分，3分次之...我们认为，万博能够采取项目式矩阵模式，在这种模式中，项目责任人有明确目标责任并有对应权力，而职能部门领导只是提供对应支持和培养所属员工如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第54页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗三、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式比较

4组织模式过渡需考虑原因及部门调整讨论四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第55页市场部合并(原)培训事业部

(原)外包事业部

(原)信息服务部业务人员(原)监理咨询事业部

(原)市场公关部

业务人员业务人员业务人员业务人员客户关系、企业形象人员研发部合并(原)培训事业部

(原)信息服务部研发人员研发人员(原)咨询监理事业业部

研发人员实施部合并(原)培训事业部

(原)信息服务部网管人员教员和教务支持人员总裁办组织结构调整要保持业务连续性及万博规模小现实状况，先建立项目组，然后同时调整其它部门，一步到位市场部、研发部、实施部组建如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第56页企业由现实状况向适宜组织模式转变过程中，会引发短期内管理效率和效益暂时下降旧模式新模式periodperformance这是任何变革都会带来成本如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第57页组织不是万能，组织成功与经营成功之间并没有必定联络成功组织必须在资源等各项原因和条件共同作下起作用当选择一个适应市场改变组织模式时，企业其它原因也必须引发对应改变，才能确保企业整个运作向既定目标发展企业经理机构

组织模式市场

企业文化

员工激励

管理伎俩

资源员工素质有限性资金目标管理预算管理战略顾算系统制度如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第58页目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博企业现有问题诊疗三、设计和选择万博企业组织模式1设计组织模式时应考虑原因2基于现有几个模式设计万博组织机构比较3万博组织模式比较4组织模式过渡需考虑原因四、考评体系提议五、下一步工作计划如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第59页为了加强对中高层经理人员业绩考评和奖惩机制，万博企业将建立KPI业绩考评体系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步情况分析、计划分析工作问题工具计划工作重点汇报、指导向上汇报重点向下指导方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考评等三个方面实现管理规范化，提升业务水平。如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第60页建立KPI业绩考评体系工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位关键业绩指标：对公司价值/利润影响程度指标计算可操作程度该岗位对指标可控程度每年年初由总经理、副总经理员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个资深项目经理、每个部门、职位具体指标年终根据关键业绩指标表现对各位资深项目经理和各位干部进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点责任人总经理、副总经理、部门经理人力资源部依据考评管理流程定时计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算 确定每一岗位关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩依据召开总经理办公会，针对指标进行工作总结及计划管理高层、财务部如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第61页依据工作性质、对企业贡献和主要程度，将中高层经理分两级，并为项目经理制订KPI指标并进行考评适用人员：各部门经理负责企业一个部门工作考评期间为一季度主要KPI指标：依据各部门实际情况副总级干部职位特征适用人员：副总负责企业一些部门工作考评期间为一季度主要KPI指标：与整个企业经营情况和负责部门业绩挂钩各部门经理销售部经理：部门总销售收入、销售成本、每个销售人员平均销售收入研发部经理：员工工作率ª、部门成本、开发产品数量、员工满意度实施部经理：员工工作率ª、部门成本、员工满意度ª：员工工作率=（参加项目人次*天数）/（整个部门人次*天数）各职能部门经理：成本、员工满意度、相关部门和项目经理满意度如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第62页每年年初，总经理办公会制订企业本年度整体经营计划，各部门、各资深项目经理制订对应工作计划和预算内容： 责任人： 详细内容：

企业整体经营计划企业总经理、副总经理企业销售收入、资产负债情况预估企业整体费用、利润计划企业新增业务计划部门

计划 财务部：人力资源部：行政部：市场部：研发部：实施部：资深项目经理各资深项目经理业务量计划各部门投资、成本、费用、利润预算资金预算管理人员业绩考评计划人力资源管理计划年度成本、费用预算年度销售计划年度成本、费用、利润¹预算年度成本、费用、利润¹预算年度成本、费用、利润¹预算年度业务量计划、利润²预算¹：利润=项目组使用本部门人员所支付费用-部门成本、费用²：利润=项目收入-项目成本如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第63页每季度由总经理主持召开总经理办公会，讨论各经理¹业绩表现及下季度工作计划沟通计划工作总结交流沟通搜集业绩数据人力资源部负责从财务等相关部门取得KPI数据，并填写干部考评表相关部分由直接上级与各经理¹进行个别交流听取该经理意见和对考评结果陈说，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开总经理办公会，总结本季度经营情况，并制订下季度工作详细安排各部门经理、各资深项目经理按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知总经理办公会议决定，并进行必要沟通完成计划¹：包含专业部门经理、职能部门经理、资深项目经理如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第64页人力资源部负责从财务部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表指标权重资料起源中高层经理KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/企业职务达标率如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第65页由直接上级与各部门经理、各资深项目经理单独进行交流交流沟通程序：各部门经理、各资深项目经理汇报本季度工作关键点和下季度工作目标直接上级与各部门经理、各资深项目经理讨论KPI评分结果各部门经理、各资深项目经理就考评结果提出意见和解释可能存在问题双方就考评结果达成共识目： 参加者： 时间：交流沟通初步考评结果给各经理、各资深项目经理提出意见和解释问题机会总经理、副总经理各资深项目经理、各部门经理约半小时如何为中国领先的信息技术服务商构建平台第66页总经理主持召开总经理办公会，总结本季度经营情况，并制订下季度工作详细安排目标： 在KPI考评基础上，对各部门、各资深项目经理本季度工作业绩作全方面总结和考评，并制订下季度工作计划参加者：

总经理、副总经理、总裁办主任主持者： 总经理会议时间：半天总经理办公会议题：总结本季度各部门、各资深经理工作结果以KPI考评结果为基础，对部门经理和各资深项目经理本经营期间工作绩效进行全方面总结充分讨论各部门、各资深项目经理本经营期间工作，讨论