海尔管理模式分析报告

海尔管理模式主讲人：舒化鲁海尔管理模式分析报告第1页一、海尔奇迹回顾二、管理模式分析方法三、海尔管理模式组成四、OEC管理模式五、市场链管理提要海尔管理模式分析报告第2页一、海尔奇迹回顾海尔管理模式分析报告第3页时间发展现实状况与世界500强最终一名相比1984净亏损147万元，向大山大队农民借钱发奖金1997销售收入108亿元1／121998销售收入162亿元，品牌价值192亿元1／41999销售收入268亿元，品牌价值265亿元1／3销售收入406亿元，品牌价值330亿元1／2海尔发展比较表海尔管理模式分析报告第4页海尔三大战略发展阶段时间战略内容1984－1991名牌战略：砸冰箱－得金牌1992－1998多元化战略：激活休克鱼，吞并18家企业1998－国际化战略：在全世界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个海尔管理模式分析报告第5页“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越企业文化。“明天目标比今天更高”——日清日高素质管理。“人人是人才，赛马不相马”——重在行动人才观念。“先谋势，后谋利”——高屋建瓴品牌方针。“否定自我，创造市场”——以变治变创新策略。“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远服务。“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”扩张方式。“国门之内无名牌”——先难后易国际化战略。海尔成功秘诀海尔管理模式分析报告第6页二、管理模式分析方法海尔管理模式分析报告第7页管理定义管理是经过他人做好工作意志努力，即管理者利用权力、组织、文化，构建特定情境，以影响、诱导、改变被管理者意志行为，使之做好所分配工作意志努力。海尔管理模式分析报告第8页管理者凭以影响、诱导和改变被管理者意志行为工具伎俩。——权力：长枪——组织：绳索——文化：飞标管理中介工具海尔管理模式分析报告第9页权力——强制人，使之服从其意志(1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息；(2)奖赏权：财产、舆论、信息；(3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信息；(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力；(5)专业权：信息；(6)交易权：财产、舆论、信息。海尔管理模式分析报告第10页——定职、定位，明确角色，平准责、权、利(1)目标；(2)结构；(3)制度；(4)人员；(5)环境。组织海尔管理模式分析报告第11页——定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆(1)关键层：价值观念；(2)理论层：伦理哲学、科学技术；(3)实体层：生产方式、规章制度、道德伦理、风俗习惯；(4)表象层：文学艺术、故事传说。文化海尔管理模式分析报告第12页人行为内在动因：生存――人存――永恒有我――显我――留我人有我无――失我；人有我有――保我；人无我无――中性；人无我有――显我；大而众多“人无我有”――留我――自我取得了永恒。制约被管理者能动性发挥原因：(1)心理状态：主动向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃；(2)人际关系：平等融洽——等级担心、诚信友爱——虚伪狡诈、公平竞争——裙带关系；(3)人物关系：物用人——人用物。管理客体：被管理者海尔管理模式分析报告第13页管理模式构件：管理方式详细影响、诱导和改变被管理者意志行为方式方法。海尔管理模式分析报告第14页赶着走、牵着走不如哄着走：——卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴门立雪。

尊敬人：认可他人自我价值，助其自我实现。“尊敬人”对人意志行为有引导作用和约束作用，因为任何人都会珍惜难以取得他人敬重。

尊敬人海尔管理模式分析报告第15页行为是自己选择，英雄是他人塑造：时迁不在梁山行窃。把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人。信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值存在，这也就是为他人设计人生道路。说你行，你定行；说你不行，你不一定不行。

信任人海尔管理模式分析报告第16页你想着他，他就会想着你：骑马要知步行人。不安会造成人注意力难以集中，饥饿纪律只对简单体力劳动者有效。

安抚人海尔管理模式分析报告第17页是用筷子还是用叉子，都是他人教：不知不为罪。

影响人意志行为原因有四：知识信息、主体特质、已经有经历、即刻情境；而教诲可增补人信息，突破人思维定式，平息人感情冲动。

教诲人海尔管理模式分析报告第18页懒人只是能够懒人：武松在景阳岗上已没有其它选择。

在“能够懒”和“勤劳无益”时，不会不懒。

激励人海尔管理模式分析报告第19页信步曲廊是一个享受：穿裤子不完全是为了保暖。无际荒漠中孤独游人不会感到自由。绝正确自由等于绝正确无知，它只会让人恐惧。

约束人海尔管理模式分析报告第20页不一样管理模式就是很多管理方式组成不一样排列。何为管理模式？海尔管理模式分析报告第21页6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16！/3！=6*5*4*3*2*1/3*2*16！/2！=6*5*4*3*2*1/2*16！/1！=6*5*4*3*2*1/16！=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？海尔管理模式分析报告第22页经典管理模式介绍单重安人慈父管理模式.单重激人俱乐部管理模式单重诲人牧师管理模式单重律人军营管理模式重敬人、信任人、安人惠普管理模式重激人、律人、信任人海尔管理模式重安人、律人IBM管理模式重敬人、信任人、激人微软管理模式重诲人、激人通用电器管理模式重律人、安人邯钢管理模式重激人、安人四达管理模式重敬人、安人松下管理模式海尔管理模式分析报告第23页三、海尔管理模式组成海尔管理模式分析报告第24页海尔理念——只有创新，没有守业海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——快速反应，马上行动海尔管理模式——日事日毕，日清日高海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场唯一不变法则就是永远在变；”“只有淡季思想，没有淡季市场；”“只卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之外无名牌。海尔质量观念——高标准，精细化，零缺点。优异产品是由优异人干出来海尔售后服务理念——用户永远是正确海尔资本运行理念——亮了东方，再亮西方海尔国际市场方向——先难后易海尔发展方向——创中国世界名牌海尔关键价值观念海尔管理模式分析报告第25页海尔对人激励张瑞敏源头论；只有优等品，没有一等品、二等品；赛马不相马；三公标准：公开、公正、公平；三工并存，动态转换；用人要疑，疑人要用；OEC激励；市场链管理激励。海尔管理模式分析报告第26页海尔对人约束80／20法则。《海尔人》批评专栏：没发觉问题就是大问题。张瑞敏讲西点军校四个标准回话：“汇报长官，是。”“汇报长官，不是。”“汇报长官，没有任何借口。”“汇报长官，我不知道。”6S大脚印。负激励制度。OEC约束。市场链管理约束。海尔管理模式分析报告第27页海尔对人信任工作内容和工作目标自主选择；25分钟班长，天天早晨10分钟、下午15分钟班长换位；自主管理班组；人人是人才；毛头小子战略；权力分散化战略。海尔管理模式分析报告第28页四、OEC管理模式海尔管理模式分析报告第29页OEC基本框架目标体系日清控制体系有效激励机制海尔管理模式分析报告第30页指标详细，能够度量。如在质量管理上，海尔把156个工序545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确要求。目标分解时坚持责任到人标准。各项工作都按标准进行分解，明确要求主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内每件事都有专员负责，使目标考评有据可循。海尔对冰箱制造156道工序，要求从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有详细责任人，并在每件实物旁边显著标示出来，确保物物有些人管理。不但车间、办公室玻璃，就连材料库1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这么一个目标体系，可确保企业内全部工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序管理控制之中。企业内全部些人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己天天应该干什么、干多少、按什么标准干、要到达什么样目标，从而确保了企业各项工作目标性和有效性，降低了浪费与损失。目标体系：目标特征海尔管理模式分析报告第31页日清控制系统两个方面内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中微弱步骤不停改进、不停提升。对关键微弱步骤上工作，要求职员“坚持天天提升1%”，70天，工作水平就能够提升一倍。“日清”控制在详细操作上有两种方式：一是全体员工自我日清；二是组织体系“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按要求管理程序，定时（或不定时）地对自己所负担管理职能和管理对象进行现场巡回检验，也是对员工自我日清现场复审。组织体系“日清”控制，能够分为生产作业现场（车间）和职能管理部门“日清”两条根本。日清体系最关键步骤是复审。所以在日清中重点抓管理层一级级复审。复审中发觉问题，随时纠偏。在现场设置“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发觉问题及处理办法填在“日清栏”上。假如连续发觉不了问题，就必须提升目标值。海尔管理模式分析报告第32页有效激励机制激励标准：一是公开、公平、公正。经过“3E”卡，天天公布职员每个人收入，不搞含糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理量化依据。如海尔实施计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，而且依据工艺等条件改变不停调整。将一线职员工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又深入在一、二、三线对每个岗位实施量化考评，从而使劳动与酬劳直接挂钩，多劳多得。激励方法，强调及时激励。如在质量管理上利用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现全部问题，并针对每一个缺点，明确要求了自检、互检、专检三个步骤应负责任价值，及每个缺点应扣多少钱。质检员发觉缺点后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发觉缺点，经质检员确认后，当场给予奖励。同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。海尔管理模式分析报告第33页“三本帐”总账分类账明细账OEC形式与内容“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表海尔管理模式分析报告第34页OEC管理“三本帐”总账即企业年度方针目标展开实施对策表。它按工作目标值、先进目标、现实状况及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核方法统一格式，将全企业产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按要求标准和审核周期进行考评奖惩。分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采取与企业相同格式，按工作分工和总账中确定主要责任进行分析和分解，由部门责任人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、天天完成情况、见证性材料、考评结果、实得总额和考评人。此账按天进行动态控制，天天将控制情况填入，以到达有效控制和纠偏目标。海尔管理模式分析报告第35页一部分是在每个生产作业现场设置一级大表，将该作业现场质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，并公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做纪录和天天日清栏考评意见，它将天天日清栏全部情况进行汇总和评价，存档备查。日清栏组成海尔管理模式分析报告第36页3E卡将每个员工天天工作七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，天天由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检验确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人天天工作有了一个明确定量结果，表达了用数听说话公正性和权威性，确保了各项工作有序进行。3E卡海尔管理模式分析报告第37页即管理人员日清台账，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理受控情况进行清理和分析，找出存在问题原因、整改办法和责任人，不停提升受控率。现场管理日清表海尔管理模式分析报告第38页区域日清职能日清日日清内容海尔管理模式分析报告第39页质量日清。主要针对当日质量指标完成情况、生产中出现不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。工艺日清。主要对当日件检验结果与其它工件（产品）指标参数对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清。主要针对设备例行保养、设备完好情况和利用率，及责任人等情况进行清朝理。物耗日清。主要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面原因与责任进行分类清理。生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、处理办法与结果、责任等情况进行清理。文明生产日清。主要针对分管区域定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制基础上，由区域上员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要处理问题是：各生产作业现场七项内容受控情况；发生问题原因及责任分析；员工当日工资收入测算。区域日清七项内容海尔管理模式分析报告第40页即各职能部门对本部门职责执行情况进行日清。它包含两个部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个原因进行控制性清理，对发觉问题及时填入对应区域“日清栏”。“5W3H1S”是：（1）

WHAT：何项工作发生了何问题（2）

WHERE：问题发生在何地（3）

WHEN：问题发生在何时（4）

WHO：谁是问题责任者（5）

WHY：发生问题原因（6）

HOWMANY：同类问题有多少（7）

HOWMUCHCOST：造成多大损失（8）

HOW：怎样处理（9）

SAFETY：有没有安全注意事项二是各职能部门工作人员，按自己分工区域、分管职能受控情况、问题原因查找及整改办法制订情况进行分类清理，填入个人“日清工作统计表”。职能日清所要处理主要问题：找出问题原因及改进办法；分析责任；变例外原因为例行原因；测算职能人员工资类别。职能日清海尔管理模式分析报告第41页第一段包含三个步骤：（1）召开班前会，明确当日目标及要求；（2）按目标和标准工作。生产系统按照七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”要求，从事瞬间控制；（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发觉问题及处理意见。第二段，班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理：（1）自清。生产岗位填写“3E”卡，管理岗位填写日清台账。（2）考评。由班组长依据一天对每个人自清进行考评确认，然后报车间主任。（3）审核。由车间主任依据当日对各班组情况掌握，复核各班组“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作统计”报分厂厂长。（4）分厂厂长审核各车间“日清工作统计”，填写分厂日清台账，并将天天分厂运行情况汇总报企业总经理助理。同时各职能部门责任人审核所属人员“日清台账”，并将当日职能分管出现问题，处理方法，遗留问题，拟采取方法汇报企业主管副总经理。（5）企业副总经理复审后签署意见和提议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三阶段为整改建制，即由各职能部门会同相关部门主管，依据“日清”中反应出问题进行分类分析，在提出处理方法基础上，制订和完善对应管理制度，提升微弱步骤目标水平，并作为下一循环依据。OEC运行程序：三段九步海尔管理模式分析报告第42页提升管理精细化程度OEC方法以追求工作零缺点、高灵敏度为目标，把管理问题控制、处理在最短时限、最小范围。它可消除企业管理全部死角，并将过去每个月对结果管理变为每日检验和分析，和对瞬间状态控制。提升流程控制能力一是自控能力普遍提升，全部员工都以追求工作缺点和经济损失最低、收益水平最高为目标，在努力毁灭不良品同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提升。经过实施质量奖惩价值券，各道工序之间质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产步骤上，各职能部门巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各步骤一直处于有效控制之中。各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制转变，受控率从岗位看到达了100%；从时间上看，由过去50%上升到了98%以上。OEC效果海尔管理模式分析报告第43页OEC效果完善企业激励机制在分配上，推行了计点到位，计效联酬全额计点工资；在用工上，实施“优异工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员使用，全部实施公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这么机制下，在海尔有许多有理想、有作为青年脱颖而出，二十多岁处长、分厂厂长随地可见。在考评上，对员工按日进行七项日清考评，对干部按职责考评，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化提议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。培育高素质员工队伍经过天天进行整理、整理、清扫和清理，使全体员工养成了良好工作习惯和令行禁止工作作风，一支高素质队伍快速成长。海尔管理模式分析报告第44页五、市场链管理海尔管理模式分析报告第45页“把市场经济中利益调整机制引入企业内部；在集团宏观调控下，改造企业内部上下流程、上下工序和岗位之间业务关系；由原来单纯行政机制——纵向依靠自上而下计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责——转变成平等买卖关系，服务关系和契约关系；经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单；形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链。市场链海尔管理模式分析报告第46页从根本上对原来业务流程作彻底重新设计；把直线职能型结构转变成平行流程网络结构；强调以首尾相接、完整连贯整合性业务流程来取代过去种种被各种职能部门割裂、不易看见也难以管理破碎性流程；每一个业务流程都直接服务于用户；领导面正确是市场和用户，而每一位员工一样面对着市场和用户；每一流程含有高度决议自主权；每一个业务流程经营效果都能够用货币计算；使企业产品质量、成本和周期等绩效考评指标取得显著改进。业务流程再造海尔管理模式分析报告第47页用“市场链”来再造业务流程；以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为伎俩；以流程创新为关键，以“订单”为凭据；重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人都有自己用户、每一个人都与市场零距离、每一个人收入都由“市场链”来支付。以“市场链管理”为关键业务流程再造内涵海尔管理模式分析报告第48页以SST为伎俩：在每一个流程内上道工序岗位与下到工序岗位经过索酬、索赔、和跳闸伎俩，形成岗位之间“市场链”。以流程再造为关键。以“订单”为依据。以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯通企业整个市场内部链，流程之间内部“订单”推行以OEC为管理保障，经过索酬、索赔和跳闸伎俩，在要求时间、地点、和条件下快速完成“订单”各项内容。以追求用户满意度最大化为目标：经过“市场链”，把终端客户满意度无差异传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己直接“用户”，每一个流程都与“市场”零距离。流程工作方式是针对“用户”要求“主动做”，而不是“等候向上级请示后再做”，从而快速满足用户个性化要求。价值分配市场化：再造后全部业务流程与岗位收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务“用户”来支付。市场链管理特征海尔管理模式分析报告第49页集团下设六月个产品本部；每个本部依据详细产品不一样分设产品事业部；各事业部内分别设有规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心；八大中心和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。集团组织结构调整以前组织结构（传统事业本部制结构）海尔管理模式分析报告第50页第一步把原来分属于每个事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实施全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，以集团职能中心为主体，注册成独立经营服务企业；第三步把这些专业化流程体系经过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场完整物流、商流等关键流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有职能结构和事业部重新设计，把原来职能型结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。使企业形成一个开放系统，这个系统经过整合各方面资源来到达满足用户需求目标，从而实现与用户零距离。集团战略性组织架构调整海尔管理模式分析报告第51页商流本部内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸企业。全国各地工贸企业设产品线和区域线。这么商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为关键流程，以企划部和广告部为支持流程横向网络化结构。在商流关键流程当中产品线主要负责市场“订单”取得和产品直销工作；市场资源部主要负责营销渠道建设和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款控制。在商流支持流程中，企划部主要负责集团广告策划和媒体管理。关键流程建立（以商流本部为例进行说明）海尔管理模式分析报告第52页商流内部流程网络图整合外部资源产品线市场资源部区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告海尔管理模式分析报告第53页人力资源开发中心内部设置生产效率组、市场效率组、培训开发部。这么人力资源开发中心内部形成以生产效率提升和市场效率提升为关键流程，以培训开发和中心人力资源开发创新为支持流程内部业务流程。生产效率组长和市场效率组长分别经过调查研究，从“市场（生产效率组“市场”指各产品事业部，市场效率组“市场”指商流、物流、资金流）”取得需要提升效率订单，将订单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足用户需求，从而取得酬劳。在关键流程业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包含中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）取得信息、政策及平台等方面支持；培训管理员需要从培训捕捉培训课题、教材、设备等方面支持，这么就形成了中心主管和培训部主管为关键岗位支持流程。支持流程建立（以人力资源开发为例进行说明）海尔管理模式分析报告第54页人力资源开发中心内部流程图整合外部资源OEC事业部需求效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部模式创新满足事业部需求海尔管理模式分析报告第55页负债经营机制就是将企业以前无偿让员工使用资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供这些资源就是你负债。你经营这些资源就必须利用创新方法使资源增值。确立流程岗位负债经营机制海尔管理模式分析报告第56页第一阶段就是以OEC管理为平台，经过“市场链”把每个员工自己目标和企业目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人依据“市场”需求（与“市场”签署SST协议/契约）确定自己主项目标和辅项目标，而且量化目标及酬劳。第二阶段是经过“三E卡”（OEC管理）进行控制，天天都有差异，天天都有索酬，假如服务不到位，天天都有索赔。每个人收入都用目标标准来衡量，只要每个人工作都到达目标要求，那么他就能取得较高收入。负债经营机制确实立两个发展阶段海尔管理模式分析报告第57页在“市场链”运行过程中，怎样深入把“市场链”对员工目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效利用结合起来，一直瞄准“用户”个性化需求来提升竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，比照国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标；经过竞标形式确定经营自我创新主体；然后创新主体与下一流程签署负债经营协议，明确SST标准；最终到达资源增值目标。负债经营过程海尔管理模式分析报告第58页资源目标增值资源激励经过竞标找出主体创新每个员工都是经营自我创新主体工资流兑现商品订单流工资订单市场链负债经营图海尔管理模式分析报告第59页产品事业部与商流本部价格体系是依据整合前产品事业部销售费用占销售额百分比作为基数（以后依据上年度销售费用作为基数），双方经过协商确定新折扣百分比，核实出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1－折扣百分比）。产品事业部与物流本部价格体系是依据整合前产品事业部每批次采购物品所需采购费用作为基础（以后依据上年度采购费用作为基数），双方经过协商确定新折扣百分比，核实出事业部从物流本部采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣百分比）。人力资源中心与产品事业部内部价格体系是依据由人力资源中心服务而提升生产效率，从而降低成本作为基数，双方经过协商确定一个百分比和基数相乘得出数额作为人力资源中心应得酬劳。研发中心与产品事业部内部价格体系是依据研发新产品带来新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个百分比和基数相乘得出数额作为研发企业应得酬劳。内部价格体系海尔管理模式分析报告第60页出运85万元产品工资总额100计划订单100万客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元产品50%30%20%满足客户需求产品工资总额货物出运代表外部效果假设应发工资流人员订单流流程计酬用职能管理方法计酬100×50%=50100×30%==3085×20%=1797用流程咬合方法计酬5080－50=3085－80=585业绩评价与分配体系海尔管理模式分析报告第61页市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元，需拿出50元作为当初购置市场经理100万元订单酬劳，商务经理实得30元商务经理取得85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购置备货经理100万元订单产品，商务经理实得5元依据实际产生效果，企业支付85元酬劳酬劳分配示意图海尔管理模式分析报告第62页业务流程基础管理——OECOEC管理是海尔集团业务流程再造一个主要平台。不论是流程管理，还是岗位管理，不论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障。OEC关键是表达在每一个岗位、每一个流程都有一个3E卡。上述全部方面实施都离不开OEC管理。海尔管理模式分析报告第63页内容整合以前整合以后职能职能指导、监控作用：发觉并纠正各单位劳感人事管理过程中出现问题。职能服务作用：为各单位提供劳感人事管理、效率提升等服务，各单位在劳感人事管理过程中出现问题是本部门内部问题。职责负责各单位劳感人事管理总体指导政策制订监控指导各单位进行劳感人事管理，发觉管理过程中问题并指导监控纠正，问题责任在事业部监控指导各单位员工培训工作负责各单位效率提升，效率提升得到单位认可后从中索取酬劳负责各单位劳感人事管理工作，假如管理中出现问题将受到各单位索赔负责依据各单位提出培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果抵达各单位要求，向被培训单位索酬，不然将被索赔。经济关系由集团支付全部费用开支，旱涝保收中心对其它企业进行效率提升得到认可后，取得酬劳支付全部费用开支人力资源开发流程整合前后对比海尔管理模式分析报告第64页内容整合以前整合以后职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考评为产品事业部提供满足市场需求新产品职责依据产品事业部提出要求，设计开发新产品依据市场上用户需求，向产品事业部提供适应市场需求新产品经济关系设计新产品只要符合产品事业部要求，便能够得到酬劳，酬劳支付按照新产品产量挂钩，酬劳支付普通按照两个阶段支付，新产品抵达一定产量后支付二分之一酬劳，再抵达一定产量后支付另二分之一酬劳。新产品开发人员只关心产品质量，而对产品市场效果、成本、质量情况及产品长久效益不关心。设计新产品必须具备一定市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳支付普通分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考评产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。新产品开发人员关心产品市场效果与质量情况，提升人员市场意识和抢订单意识技术开发流程整合前后对比海尔管理模式分析报告第65页新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付酬劳整合前研发部门与产品事业部经济关系海尔管理模式分析报告第66页整合后研发部门与产品事业部关系新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品推上市场闸口部门考查分析市场，以获取市场信息海尔管理模式分析报告第67页支持流程必须要向关键流程提供信息、服务和有效指导，关键流程才能在外部市场上取得更加好销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间关系是契约关系。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列改变，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核实服务型企业，主要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位取得酬劳。支持流程与关键流程整合海尔管理模式分析报告第68页海尔集团劳动生产率管理系统单位：月计划销售收入￥日实际销售收入￥日累计当日在港人数计划工作时间（h）实际工作时间(h)计划劳动生产率（元/人.小时）实际劳动生产率（元/人.小时）当日计划完成率本月累计生产率（元/人.小时）差异原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事业部273840000824000072501500

88479.2514.5107%4630.5电子事业部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5海尔管理模式分析报告第69页上图各栏目数据起源以下：A、B栏由资金流推进本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每个月依据年度计划确定；H、I、J自动生成，这么能够防止出现虚假数据现象。利用此系统可掌握各事业部天天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并依据各项数据对各单位进行排序，同时当日实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位人力主管收入直接挂钩。上图所表示数值为年7月6日劳动生产率情况，因为电子事业部当日劳动生产率仅完成计划28%（这种情况已经连续出现一周多），所以当日驻电子