生产计划与物料计划管理课件

生产计划与物料计划管理

生产计划与物料计划管理1课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划4、物料需求计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制2我们需要思考的问题：怎样保证生产不缺料或少缺料？怎样控制库存？怎样缩短客户订单交付期？怎样满足客户紧急要货？怎样降低生产成本？我们需要思考的问题：怎样保证生产不缺料或少缺料？3多变的市场需求对计划的要求敏锐的嗅觉高超的数据分析处理技能很强的高度统筹协调沟通能力有效的预警监控机制多变的市场需求对计划的要求敏锐的嗅觉4从SCOR模型看供应链的计划业务配送采购退货退货生产配送退货采购生产退货生产退货配送采购退货配送退货采购退货供应商的供应商公司供应商客户客户的客户计划SCOR模型公司内部或外部公司内部或外部从SCOR模型看供应链的计划业务配送采购退货退货生产配送退货5计划在生产全过程中的战略地位供应商客户质量管理与控制工艺工程技术支持S—采购D—配送M—制造R—退货采购物料配送产品制造产品退货原材料R—退货退货产品P—计划制订供应链计划指挥控制中枢计划在生产全过程中的战略地位供应商客6计划管理的层次经营计划销售与动作计划资源需求计划订单履行计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划物料采购计划车间生产计划战略计划层执行计划层战术计划层计划管理的层次经营销售与动作计划订单履行计划主生产计划物料需7计划业务模式的特点分析配送MTS按库存生产ETO按订单工程MTO按订单生产ATO按订单装配预测推动成品库存无库存原材料库存半成品库存预测推动预测推动订单拉动订单拉动订单拉动订单拉动装配加工半成品采购原材料计划业务模式的特点分析配送MTSETOMTOATO预测推8如何组建计划管理团队？产品营销模式特点分析产品特点分析计划业务模式特点分析销售业务量及订单特点分析计划业务流程体系规划计划业务流程设计计划业务组织架构分析如何组建计划管理团队？产品营销模式特点分析9职能型计划管理团队人力资源部运作支持部售后服务部生产部采购部研发部市场部财务部采购计划备品备件计划物控统计生产计划研发计划销售计划订单统筹总经理职能型计划管理团队人力资源部运作支持部售后服务部生产部采购部10产品线计划管理团队人力资源部运作支持部XX产品事业部财务部总裁XX产品事业部XX产品事业部售后服务部生产部采购部研发部市场部采购计划备品备件计划物控统计生产计划研发计划销售计划订单统筹售后服务部生产部采购部研发部市场部采购计划备品备件计划物控统计生产计划研发计划销售计划订单统筹产品线计划管理团队人力资源部运作支持部XX产品事业部财务部11跨部门计划管理团队人力资源部运作支持部财务部总裁XX产品计划专员XX产品计划专员XX产品计划专员XX产品备品备件计划XX产品备品备件计划XX产品备品备件计划XX产品研发计划XX产品研发计划XX产品研发计划XX产品销售计划XX产品销售计划XX产品销售计划计划委员会订单统筹物控统计XX产品计划XX产品计划XX产品计划售后服务部研发部市场部供应链管理部跨部门计划管理团队人力资源部运作支持部财务部总裁XX产品12供应链运作绩效报告体系公司级系统级部门级基层级供应链整体运作报告（公司）供应链计划业务绩效报告销售计划业务绩效报告主计划业务绩效报告采购计划业务绩效报告生产计划业务绩效报告订单履行计划绩效报告计划业务子流程绩效报告基于供应链站在系统高度供应链运作绩效报告体系公司级系统级部门级基层级供应链整体运作13供应链的计划管理运作绩效指标客户订单及时交付率客户订单的交付周期客户订单的紧急响应周期供应链的管理成本供应链的存货周转率供应链的计划管理运作绩效指标客户订单及时交付率14供应链的计划管理绩效报告编写一、关键绩效指标情况达成二、关键事件分析三、业务问题及原因分析四、关键改进点供应链的计划管理绩效报告编写一、关键绩效指标情况达成二、关键15供应链计划业务报告体系客户订单履行分析报告客户订单交付周期统计报告供应链柔性分析报告供应链管理成本分析报告供应链库存分析报告供应链计划业务报告体系客户订单履行分析报告16敏捷化的计划管理特征规范的计划业务流程（操作）高效的计划管理监控机制（绩效）有效的IT系统支持（ERP）计划人员专业技能突出（人）敏捷化的计划管理特征规范的计划业务流程（操作）17课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划4、物料需求计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制18S＆OP的目的S＆OP是在进行三者（供应、需求、资金）的平衡S＆OP财务目标需求供应S＆OP的目的S＆OP是在进行三者（供应、需求、资金）的平衡19课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划4、物料需求计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制20主生产计划内容主生产计划（MasterProductionSchedule，简称MPS)主生产计划驱动了整个生产和库存控制系统生产什么？什么时间生产？生产多少？主生产计划可用资源生产需求主生产计划内容主生产计划（MasterProduction21MPS的作用计划系统的一个重要计划层次计划系统中的关键环节决定了后续计划及制造的目标得到稳定、均衡的生产计划联系市场和生产的桥梁计划系统的枢纽、主控MPS的作用计划系统的一个重要计划层次22MPS的意义MRP的基础资源计划的基础订单优先计划的基础组件生产的基础主生产计划（MPS）能力限制产品提前期限制预测生产规划客户订单识别生产品种安排生产时间确定生产数量MPS的意义MRP的基础资源计划的基础订单优先计划的基础组件23MPS编制原则最少项目适当裕量关键项目独立具体全面代表适当稳定主生产计划MPS编制原则最少项目适当裕量关键项目独立具体全面代表适当稳24不同制造模式下MPS的对象MPS的制定对象最终产品部件、组件原材料MTO的生产方式ATO的生产方式MTS的生产方式不同制造模式下MPS的对象MPS的制定对象最终产品部件、组件25MPS的计算（1）预测订单毛需求

毛需求量=预测量。适合于MTS生产企业

毛需求量=合同量。适合于MTO生产企业

毛需求量=Max{预测量，合同量}

毛需求量=预测量+合同量计划接收量MPS的计算（1）预测26举例例：已知预测需求量和合同订货量求毛需求量：毛需求量如下：举例例：已知预测需求量和合同订货量求毛需求量：毛需求量如下：27MPS的计算（2）净需求量：

净需求量=毛需求量-计划接收量-可利用库存量

可利用库存量=现有库存-安全库存-已分配量预计可用库存量：

预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量–本时段毛需求+本时段计划产生量可供销售量：

可供销售量=本时段计划产出量+本时段计划接收量–下一次出现计划产生量之前各时段合同量之和MPS的计算（2）净需求量：预计可用库存量：可供销售量：28课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划4、物料需求计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制29物料需求计划概念物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，简称MRP)较精确的生产计划系统物料需求计划物料库存物料需求有效的物料控制系统物料需求计划概念物料需求计划（MaterialRequir30物料需求计划的作用与意义分时段的优先级计划MRPⅡ系统微观计划的开始既可用作需求计划系统，又可用作进度系统是MPS的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持要说明每一个加工件的开始日期的完成日期说明每一个采购件的订货日期和入库日期把生产作业计划和物资供应计划统一起来物料需求计划的作用与意义分时段的优先级计划31BOM的常用输出格式—传统的BOM1、单层展开，也叫单层BOM，单层分解表2、缩行展开，也叫多层BOM，完全分解表，内缩式BOM3、汇总展开，也叫综合BOM，结构分解一览表4、单层跟踪，也叫单级反查表，单级回归表5、缩行跟踪，也叫多级反查表，完全回归表6、汇总跟踪，也叫汇总反查表，回归一览表7、末项追踪格式，又称末项反查表BOM的常用输出格式—传统的BOM1、单层展开，也叫单层BO32K3系统简介K3系统简介33课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制4、物料需求计划课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制34能力计划层次能力计划层次35能力计划作用与意义检查计划是否可行，是否有足够的物料和生产能力；能力需求计划用以保证工作单元的生产均衡；能力需求计划能对企业的技术改造规划提供有价值的信息，找出真正的瓶颈问题。能力计划作用与意义检查计划是否可行，是否有足够的物料和生产能36关键资源关键工作中心，其处于瓶颈位置特别供应商，其供应能力有限自然资源。其可用的数量有限专门技能，属稀有资源资金、仓库、运输其中之一不可外协的工作关键资源关键工作中心，其处于瓶颈位置37课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制4、物料需求计划课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制38采购计划业务模式特点按照MRP的需求制定物料采购计划按库存制定物料采购计划按项目需求制定物料采购计划采购计划业务模式特点按照MRP的需求制定物料采购计划39库存计划属性—物料需求计划方法物料需求计划方法：MPS计划MRP计划未计划的库存计划属性—物料需求计划方法物料需求计划方法：MPS计划M40库存计划属性—库存计划方法库存计划方法：最小--最大计划订货点计划未计划的库存计划属性—库存计划方法库存计划方法：最小--最大计划订货41库存计划方法—订货点法时间数量均衡消耗消耗减慢消耗加快安全库存量允许最高存量t订货提前期t订货提前期t订货提前期t订货提前期订货点订货点降低订货点不变订货点升高库存计划方法—订货点法时间数量均衡消耗消耗减慢消耗加快安全库42采购计划的关键绩效指标原材料准时到货率原材料平均采购周期原材料紧急采购周期原材料采购成本原材料库存周转率采购计划的关键绩效指标原材料准时到货率43采购计划绩效报告体系采购计划执行情况分析报告缺料分析报告计划例外信息执行监控报告原材料采购周期监控报告原材料采购急单完成情况分析报告原材料采购成本分析报告原材料库存分析报告采购计划绩效报告体系采购计划执行情况分析报告44降低库存实战技巧之一：物料ABC分类按ABC物料分类检查库存的金额大小结构分布情况；检查A类（或B类C类）物料库存高的原因，重点在是否按原来计划订单数量和采购订约日期到货；分析原因，找出解决措施；立即实施，降低库存成本。降低库存实战技巧之一：物料ABC分类按ABC物料分类检查库存45降低库存实战技巧之二：库存周转率法每月将物料按库存周转率最低排序；找出致使库存周转率低的原因；分析原因，找出解决措施；立即实施，降低库存成本。降低库存实战技巧之二：库存周转率法每月将物料按库存周转率最低46降低库存实战技巧之三：控制库存金额大的物料每月将物料按库存金额大小排序；找出占用前几位金额的物料；分析这几位物料占用库存金额大的原因；分析原因，找出解决措施；立即实施，降低库存成本。降低库存实战技巧之三：控制库存金额大的物料每月将物料按库存金47降低库存实战技巧之四：控制库存金额增加大的物料每月将物料按库存增加金额大小排序；找出占用前几位金额的物料；分析这几位物料占用库存金额大的原因；分析原因，找出解决措施；立即实施，降低库存成本。降低库存实战技巧之四：控制库存金额增加大的物料每月将物料按库48降低库存实战技巧之五：预测物料的到货根据采购在途订单预测未来物料到货情况；找出前几位可能对库存产生金额占用大的物料；分析这几位物料的需求的准确性及可能产生库存的风险；找出控制风险的方法；立即实施，降低库存成本。降低库存实战技巧之五：预测物料的到货根据采购在途订单预测未来49降低库存实战技巧之六：及时清理采购在途订单对采购在途订单按照每次新的MRP计划进行全重排分析；找出基于新的MRPⅡ需求下的采购在途订单的提前、推迟、取消信息；分析这些信息的真伪；找出计划和采购都认为可以处理的采购订单；清理采购订单，降低库存成本。降低库存实战技巧之六：及时清理采购在途订单对采购在途订单按照50课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制5、能力需求计划3、主生产计划2、销售与运作计划7、生产计划与生产调度控制8、订单履行计划与订单发货调度控制4、物料需求计划课程目录1、供应链的计划管理战略6、采购计划与物料管理控制51生产计划业务模式的特点按订单制定生产计划按预测制定生产计划（按MRP制定生产计划）按库存制定生产计划生产计划业务模式的特点按订单制定生产计划52车间作业控制目标通过对制造过程中车间层及车间层以下各层物料流的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，降低库存，提高生产资源的利用率，最终达到提高生产率的目的！车间作业控制目标通过对制造过程中车间层及车间层以下各层物料流53解决生产工具短缺的方法所有替换都必须经过技术部门的批准，综合考虑企业资源的有效利用！替换工具外协加工替换资源替换工艺路线解决生产工具短缺的方法所有替换都必须经过技术部门的批准，综合54解决材料短缺的方法所有替换都必须经过技术部门的批准，综合考虑替换成本和企业收益！替换材料调整批量生产部份产品替换资源解决材料短缺的方法所有替换都必须经过技术部门的批准，综合考虑55解决能力短缺的方法增加能力的减少负荷需求替换材料调整批量生产部份产品替换资源解决能力短缺的方法增加能力的减少负荷需求替换材料调整批量生产56改进工艺解决提前期不足的方法