东方集团管理流程汇总

Sunday,September17,2023河南东方集团主要对接流程

〔汇总〕第六局部东方集团主要对接流程-目录〔共三页，第一页〕集团对子公司战略管理的审批流程；P9战略管理流程〔房地产公司〕；P11战略管理流程〔交建〕；P13战略管理流程〔九建公司〕；P15集团对子公司年度经营方案审批流程；P18年度经营方案制定流程(房地产公司〕；P19年度经营方案制订流程〔九建、交建〕；P21月度经营方案调整制定流程〔房地产公司〕P23月度经营方案调整流程〔九建、交建〕；P25集团对子公司经营绩效考核流程；P27房地产工程立项决策流程；P29大型设备购置决策流程；P32方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程123集团对子公司人力资源规划审批流程；P36普通员工招聘流程；P39中高级员工招聘流程；P41员工绩效管理流程；P44集团对子公司培训方案审批流程；P47晋升管理流程〔子公司〕；P50薪资规划流程〔子公司〕；P53预算管理流程(集团各部门)；P57预算管理流程(子公司)；P59资金管理流程(集团本部)；P62资金管理流程(子公司)；P642东方集团主要对接流程-目录〔共三页，第二页〕办公用固定资产购置管理流程；P69集团公司印鉴使用审批流程；P71行政管理流程审计管理流程经营管理流程45626.内部审计管理流程流程；P75房地产重大工程工程招标流程；P80重大工程工程投标流程；P85房地产开发工程工程本钱预算管理流程；P89房地产开发工程月度工程款支付流程；P92房地产开发工程季度/节点工程款支付流程；P93房地产开发工程甲供材料采购管理流程；P95房地产开发工程甲供材料预算管理流程；P97房地产开发工程甲供材料款支付管理流程；P100房地产开发工程工程工程竣工决算流程；P1023东方集团主要对接流程-目录〔共三页，第三页〕房地产开发工程工程变更决策流程；P107房地产开发工程方案编制流程；P110房地产开发工程进度一般控制流程；P112房地产开发工程分部、分项工程验收流程；P114房地产开发工程单项工程验收流程；P116房地产开发工程工程竣工初步验收流程；P118房地产开发工程竣工验收流程；P121房地产开发工程工程管理流程其他管理流程78房地产工程规划设计流程；P126房地产开发工程营销筹划管理流程；P132与物业房屋接管验收流程；P134工程保修期质量问题处理流程；P136集团会议流程；P137集团收文流程；P138集团发文流程；P139集团公文撰写流程；P140外部处理流程；P141集团会务工作流程；P142重大接待工作流程；P1434流程说明业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而到达共同的目的子公司均指二级企业流程终点流程开端决策点决策点流程步骤流程步骤信息文档信息文档A流程迁移流程图例开始结束5目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程6东方集团主要对接流程-目录方案开展管理流程1集团对子公司战略管理的审批流程；P9战略管理流程〔房地产公司〕；P11战略管理流程〔交建〕；P13战略管理流程〔九建公司〕；P15集团对子公司年度经营方案审批流程；P18年度经营方案制定流程(房地产公司〕；P19年度经营方案制订流程〔九建、交建〕；P21月度经营方案调整制定流程〔房地产公司〕P23月度经营方案调整流程〔九建、交建〕；P25集团对子公司经营绩效考核流程；P27房地产工程立项决策流程；P29大型设备购置决策流程；P327战略管理流程概念战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的开展规划战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的时机和威胁分析之上的制定目标标准集团及子公司战略管理流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门集团方案开展部涉及部门集团所有部门集团所有控股子公司关键控制点对内综合各关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业开展趋势、市场状况和宏观经济形势战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订8东方集团对子公司战略规划的审批流程〔共两页，第一页〕董事长方案开展部总经理开始综合分析制定战略方案子公司确认战略目标是否需要集团提供支持财务/人力资源部123参与指导制定战略目标目标审核否是目标审核否是制定战略目标是否企业战略初步报告与市场综合报告23456788方案审核否是方案审核否是1制定集团支持方案A9东方集团对子公司战略规划的审批流程〔共两页，第二页〕实施战略战略执行情况反响实施集团支持方案战略目标实现情况监控与分析战略指导意见910111213战略指导意见13结束执行指导意见14A董事长方案开展部总经理财务/人力资源部子公司10行业信息收集与分析东方置业公司战略规划制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部设计中心总经理开始综合分析制定初步战略方案确定战略方案实施人力资源规划实施工程开发规划实施营销规划战略执行情况跟踪分析实施财务规划方案审核213否是方案审批否是营销中心人力资源部财务部人力资源状况与分析房地产研发状况与分析房地产营销状况与市场分析财务状况与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改房地产战略方案11144445678999910房地产开展方向和原那么其他部门工程管理、物业管理状况与分析1实施工程管理、物业管理规划讨论沟通491A11东方置业公司战略规划制定流程〔共两页，第二页〕综合管理部总经理人力资源部财务部其他部门A调整房地产战略调整房地产战略方案批准结束审核调整方案是否是否11121213修订人力资源规划修订工程开发规划修订营销规划修订财务规划14141414反响与总结15修订工程管理、物业管理规划14集团公司设计中心营销中心12行业信息收集与分析交建公司战略规划制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部总经理开始综合分析制定初步战略方案确定战略方案实施人力资源规划实施业务经营规划战略执行情况跟踪分析实施财务规划方案审核213否是方案审批否是经营部人力资源部财务部人力资源状况与分析经营状况与市场分析财务状况与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改战略方案11444567899910业务开展方向和原那么其他部门其它职能状况与分析1实施其它职能规划讨论沟通491A13交建公司战略规划制定流程〔共两页，第二页〕A调整业务战略调整业务战略方案批准结束审核调整方案是否是否11121213修订人力资源规划修订业务经营规划修订财务规划141414反响与总结15修订其它职能规划14集团公司综合管理部总经理经营部人力资源部财务部其他部门14行业信息收集与分析九建公司战略规划制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部总经理开始综合分析制定初步战略方案确定战略方案实施人力资源规划实施业务经营规划战略执行情况跟踪分析实施财务规划方案审核213否是方案审批否是经营部人力资源部财务部人力资源状况与分析经营状况与市场分析财务状况与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改战略方案11444567899910业务开展方向和原那么其他部门其它职能状况与分析1实施其它职能规划讨论沟通491A15九建公司战略规划制定流程〔共两页，第二页〕A调整业务战略调整业务战略方案批准结束审核调整方案是否是否11121213修订人力资源规划修订业务经营规划修订财务规划141414反响与总结15修订其它职能规划14集团公司综合管理部总经理经营部人力资源部财务部其他部门16集团年度经营方案管理流程范围集团范围内子公司年度经营方案管理制定目标标准集团及子公司年度经营方案管理流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门集团方案开展部各子公司涉及部门集团相关部门关键控制点制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关键，同时可以保证绩效考评的有效性制定合理的运营方案可以保证运营目标的实现，同时最大程度地利用有限的资源17东方集团对子公司年度经营方案的审批流程子公司方案开展部董事长开始总经理审核制定和实施运营方案审核批准子公司年度财务预算人力资源部是是否否沟通讨论运营目标1224435下达集团制定的经营目标集团年度经营目标沟通讨论运营目标子公司年度经营方案3沟通讨论运营目标沟通讨论运营目标财务部22结束18修改房地产年度运营方案行业信息收集与分析东方置业公司年度经营方案制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部设计中心总经理开始综合分析制定初步年度运营方案方案审核213否是方案审批否是营销中心人力资源部其它部门人力资源状况与分析房地产研发与规划状况与分析房地产营销状况与分析工程、物业管理状况与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改房地产年度财务预算1114444566集团年度经营目标财务部公司财务状况与分析1讨论沟通41A519东方置业公司年度经营方案制定流程〔共两页，第二页〕集团公司综合管理部总经理确定房地产年度财务预算实施人力资源方案实施工程开发方案实施营销方案实施工程、物业管理方案人力资源部其它部门78888财务部实施财务方案8结束A确定房地产年度运营方案7设计中心营销中心20修改年度运营方案行业信息收集与分析九建、交建公司年度经营方案制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部总经理开始综合分析制定初步年度运营方案方案审核213否是方案审批否是经营部人力资源部其它部门人力资源状况与分析行业市场状况与分析其他管理状况与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改年度财务预算11444566集团年度经营目标财务部公司财务状况与分析1讨论沟通41A521九建、交建公司年度经营方案制定流程〔共两页，第二页〕集团公司综合管理部总经理确定年度财务预算实施人力资源方案实施工程投标方案实施工程管理方案人力资源部其它部门7888财务部实施财务方案8结束A确定年度运营方案7经营部22东方置业公司月度经营方案调整制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部设计中心总经理开始综合分析公司上月经营方案完成情况1营销中心人力资源部其它部门上月人力资源状况方案完成情况分析上月研发与规划完成情况分析上月营销完成情况分析上月工程、物业管理完成情况分析111财务部上月财务状况与分析12A开始开始开始开始调整下月公司经营方案的建议审核是否34否决、按集团原来批准经营方案执行23东方置业公司月度经营方案调整制定流程〔共两页，第二页〕集团公司综合管理部总经理确定房地产下月度财务预算实施人力资源方案实施工程开发与规划方案实施营销方案实施工程、物业管理方案人力资源部其它部门910101010财务部实施财务方案10结束确定房地产下月度运营方案9设计中心营销中心修改公司下月度运营方案组织制定下月运营修改方案方案审核5否是方案审批否是讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改公司下月度财务预算6666788讨论沟通67否决、按集团原来批准经营方案执行A24九建、交建公司月度经营方案调整制定流程〔共两页，第一页〕集团公司综合管理部总经理开始综合分析公司上月经营方案完成情况1经营部人力资源部其它部门上月人力资源状况情况分析上月投标完成情况分析上月工程完成情况分析11财务部上月财务状况与分析12A开始开始开始调整下月公司经营方案的建议审核是否34否决、按集团原来批准经营方案执行25九建、交建公司月度经营方案调整制定流程〔共两页，第二页〕集团公司综合管理部总经理确定下月度财务预算实施人力资源方案实施投标方案实施工程管理方案人力资源部其它部门9101010财务部实施财务方案10结束确定下月度运营方案9经营部修改下月度运营方案组织制定下月运营修改方案方案审核5否是方案审批否是讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改下月度财务预算666788讨论沟通67否决、按集团原来批准经营方案执行A26东方集团对子公司经营绩效考核流程监控运营状况奖惩兑现运营目标与实际执行情况比照管理和财务报表实施绩效考评方案运营方案实现情况反响监控运营状况运营目标与实际执行情况比照结束批复批复是否是否1112234456绩效考评方案董事长方案开展部总经理子公司财务部开始27房地产工程立项决策流程范围集团房地产工程立项的决策制定目标标准集团房地产开发工程立项决策流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门集团方案开展部东方置业公司设计中心涉及部门投资委员会关键控制点各个涉及信息收集的部门要保证所收集信息的及时性和准确性，为投资时机的寻找提供依据对投资工程时机的把握，要充分论证、科学决策，不能匆促上马准确抓住市场时机，不能议而不决，拖延时间，误失良机28房地产工程立项决策流程〔共两页，第一页〕根据土地信息、规划要点、合作时机发起，进行初步分析时机研究方案开展部投资委员会/董事长东方置业总经理物业管理部营销中心开始设计中心审核工程管理中心提供市场信息初步可行性分析报告审核详细可行性分析报告组织评审参与评审参与评审参与评审参与评审审核批准否决否决A2415678398888否是否是否是否是29房地产工程立项决策流程〔共两页，第二页〕方案开展部投资委员会/董事长东方置业总经理物业管理部营销中心设计中心工程管理中心组织合作谈判组织土地投标101112.1办理工程登记事宜办理公司登记事宜结束12.2A30大型设备购置决策流程范围集团范围内重大设备购置的决策制定目标标准集团大型设备购置决策流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门集团方案开展部交建、九建公司涉及部门投资委员会关键控制点设备购置申请报告包括设备技术分析、选型、设备购置预算等拟购置的重大设备必须符合公司业务开展需要，方可进行评估；对于不符合公司业务开展需要的应不予考虑重大设备购置的选型以及投资预算均经业务委员会、董事长批准31大型设备购置决策流程方案开展部审核大型设备购置申请报告开始投资委员会/董事长提出评估意见总经理是结束审核批准否否认/修改子公司实施设备采购监控与跟踪1交建、九建公司否是2344332目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程33东方集团主要对接流程-目录人力资源管理流程2集团对子公司人力资源规划审批流程；P36普通员工招聘流程；P39中高级员工招聘流程；P41员工绩效管理流程；P44集团对子公司培训方案审批流程；P47晋升管理流程〔子公司〕；P50薪资规划流程〔子公司〕；P5334人力资源规划流程范围适用于集团及子公司的人力资源规划过程制定目标标准集团及子公司人力资源规划流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门人力资源部涉及部门集团相关部门各子公司相关部门关键控制点人力资源规划要全面地考虑集团及子公司各个部门人力资源情况及人力资源的开展、培训及需求等情况制定人力资源规划时，对各个部门的实际情况和人力资源情况进行客观和公正的评价和考虑制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，要协调好与各部门的关系和工作 35集团对子公司人力资源规划审批流程(共两页，第一页〕子公司人力资源部子公司各部门2开始评估目前的人力资源状况能否满足未来需求，制定年度人力需求方案1汇总、分析人员需求，并评估预算子公司主管副总/总经理否是核准3集团公司核准否是评估目前的人力资源状况能否满足未来需求子公司年度人力需求方案建议书相关政策及法规部门年度人力需求方案1A36集团对子公司人力资源规划审批流程(共两页，第二页〕招聘流程培训流程制定招聘方案和日程表制定培训方案和日程表招聘方案和日程表培训方案和日程表4.14.2A子公司人力资源部子公司各部门子公司主管副总/总经理集团公司37员工招聘流程范围适用于集团及子公司的各类人员的外部招聘过程制定目标标准集团及子公司员工外部招聘管理，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门集团/子公司人力资源部涉及部门集团各部门各子公司各部门关键控制点招聘需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各部门的关系和工作招聘的目的是招聘到有相应能力的外部人员到相匹配的岗位，在招聘过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为对参与招聘的个人要公平对待，一视同仁；对人评判时，要保证评判方法的科学性，保证招聘的合理、公正38普通员工招聘流程〔集团和子公司通用〕〔共两页，第一页〕〔集团/子公司〕人力资源部〔集团/子公司〕各部门开始初步筛选履历决定候选人初步拟定职位评等及薪资范围1.22安排面试提出人员招聘需求及资格条件执行招聘方案45发布招聘信息〔集团/子公司〕分管副总/总经理1.1核准否是3人力需求申请表决定面试人选初步候选人名单面试人选名单67招聘申请表A339普通员工招聘流程〔集团和子公司通用〕〔共两页，第二页〕14签订聘用合同将比较优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信结束13安排体检合格否是相关录用作业1516核准否是初步面试面试并决定候选人名单候选人名单面试意见薪酬谈判招聘人员报告关于人选薪资的建议891011A12〔集团/子公司〕人力资源部〔集团/子公司〕各部门〔集团/子公司〕分管副总/总经理40高级员工招聘流程〔共两页，第一页〕集团人力资源部集团分管副总/总经理/董事长开始初步筛选履历决定候选人初步拟定职位评等、任职资格及薪资范围12安排面试提出人员需求46发布招聘信息核准否是5选择中介公司中介公司提交候选人报告决定面试人选初步候选人名单面试人选名单候选人报告783A41高级员工招聘流程〔共两页，第二页〕集团人力资源部集团分管副总/总经理/董事长中介公司15签订聘用合同将比较优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信结束13安排体检合格否是相关录用作业1617初步面试面试并决定候选人名单候选人名单面试意见与候选人商谈，并就薪酬达成一致9101112备案14总经理/董事长审核13A否是42员工绩效管理流程范围适用于集团及控股子公司各类人员的绩效考核管理制定目标标准集团及控股子公司绩效考核管理，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门集团/控股子公司人力资源部涉及部门集团各部门各子公司各部门关键控制点在考核过程中，对考核的个人要公平对待，一视同仁，保持公正性，杜绝舞弊行为对人绩效考核时，要保证绩效考核方法的科学性43员工绩效管理流程〔集团和子公司通用〕〔共两页，第一页〕所在部门开始进行绩效考核指标收集处理与各部门讨论，设计、制定绩效考核的方法、工具、流程和本年度的具体指标123绩效考核初步方案核准沟通、下达考核指标是否4财务部人力资源部年度/季度/月经营目标，公司远景目标总经理/董事长人力资源薪资管理上年度的绩效指标及结果财务数据部门目标5A44员工绩效管理流程〔集团和子公司通用〕〔共两页，第二页〕所在部门财务部人力资源部总经理/董事长结束进行绩效考核评价综合讨论意见，制定改善行动679考核结果与公司目标挂钩考核结果与部门目标挂钩考核结果与人力资源晋升挂钩考核结果与公司财务指标挂钩与各组织单元通报考核结果8888A考核结果与绩效工资挂钩845培训流程范围适用于控股子公司人员的培训管理制定目标标准控股子公司培训管理，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门控股子公司人力资源部涉及部门集团各部门各子公司各部门关键控制点企业的培训要强调适用性原那么，力求员工的培训能易于被员工所接受，在工作中能得以运用培训要强调针对目前企业员工在技能、技术上一些薄弱环节来做，且要有所侧重作培训方案时，保持公平、公正的原那么，对所有的员工都一视同仁46集团对子公司培训方案的审批流程〔共两页，第一页〕集团公司开始12预算评估3子公司人力资源部提出培训申请5绩效评估成果分析并确认技能开展需求确认培训需求规划培训并评估内、外部培训时机子公司各部门子公司分管副总/总经理6审核否4培训申请书6培训方案书审核批准是是否A47集团对子公司培训方案的审批流程〔共两页，第二页〕集团公司子公司人力资源部子公司各部门子公司分管副总/总经理执行集中培训课程结束更新员工的培训档案12备案评估培训成果1111规划内部培训课程排定培训日程、地点和人选联络、甄选外部培训机构897.17.2培训成果反馈10A48晋升管理流程范围适用于控股子公司人员的晋升管理制定目标标准控股子公司晋升管理，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门控股子公司人力资源部涉及部门集团人力资源部各子公司各部门关键控制点在晋升过程中，主要应依据其绩效结果，保持公正性，杜绝舞弊行为要充分考虑晋升的人能力能否胜任新的职缺49核准子公司员工晋升管理流程〔共两页，第一页〕开始分析绩效考核成果提出员工晋升申请33建立员工晋升制度155是核准否是否分析职缺4核准是否集团公司子公司人力资源部子公司各部门子公司分管副总/总经理核准是否22A50子公司员工晋升管理流程〔共两页，第二页〕集团公司子公司人力资源部子公司各部门子公司分管副总/总经理薪资调整结束汇总整理7公告8更新人事资料库96A备案951薪资规划流程范围适用于控股子公司人员的薪酬规划管理制定目标标准控股子公司薪酬管理，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门控股子公司人力资源部涉及部门集团人力资源部各子公司各部门关键控制点要制定科学合理、切合实际的职位评等分级原那么，职位评价要做到对岗不对人在制定薪资架构及其指导原那么时候，要充分考虑集团经营策略和当前社会同行业薪酬水平52子公司薪资规划流程开始制定职位评等分级原那么建立职位管理方法2结束10建立薪资架构及其指导原那么评估职位分析及修正薪资资料13610建议薪资调整建议薪资调整职位管理修正员工个人薪资档案薪资发放处理7489是核准否11是核准否5绩效管理流程核准否是是核准否集团公司子公司人力资源部子公司各部门子公司分管副总/总经理51153目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程54东方集团主要对接流程-目录财务管理流程3预算管理流程(集团各部门)；P57预算管理流程(子公司)；P59资金管理流程(集团本部)；P62资金管理流程(子公司)；P6455预算管理流程范围集团范围内的预算管理制定目标标准集团及子公司预算管理流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门财务部涉及部门集团相关部门各子公司预算委员会关键控制点预算以集团经营目标为前提预算与员工绩效和鼓励相联系表达了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性表达了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性56集团各部门预算管理流程〔共两页，第一页〕制定集团总体年度预算指导原那么开始1234566汇总各部门预算，形成集团本部财务预算初步方案执行财务预算方案财务部审核批准董事长审核批准78否是是形成集团年度/月度财务预算方案否否是6预算委员会集团各部门根据本部门工作目标，制定部门预算组织集团各部门编制财务预算制定集团总体年度/月度经营目标审核批准A财务副总/总经理57集团各部门预算管理流程〔共两页，第二页〕财务部董事长预算委员会集团各部门调整集团预算方案结束预算差异分析，汇总各部门重大预算调整方案平衡/审核预算执行情况总结9否是预算方案更新调整，预测下一阶段经营活动审核批准1111审核批准年末/月末执行情况和预算比照绩效考核方案审批审批是否是否11121314151516A10财务副总/总经理58子公司预算管理审批流程〔共两页，第一页〕制定集团总体年度预算指导原那么开始1根据指导原那么和集团经营目标，向子公司下达年度/月度经营目标23467汇总子公司预算方案财务部审核批准董事长审核批准789否是是形成集团年度/月度财务预算方案否否是7预算委员会子公司方案开展部和集团讨论确定经营目标。分解经营目标，制定本公司预算方案组织子公司编制财务预算制定集团总体年度/月度经营目标审核批准子公司董事会审议批准本公司预算方案5A财务副总/总经理59子公司预算管理审批流程〔共两页，第二页〕调整集团预算方案结束执行财务预算方案汇总子公司重大预算调整方案平衡/审核控股公司预算执行情况总结101112否是日常预算方案更新调整，预测下一阶段经营活动审核批准1313审核批准年末/月末执行情况和预算比照绩效考核方案备案审批审批是否是否1314151617171718财务部财务副总/总经理董事长预算委员会子公司方案开展部A60资金管理流程范围集团范围内的资金管理制定目标标准集团及子公司资金管理流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门财务部涉及部门集团相关部门各子公司关键控制点在流程设计中，表达了集团公司集中管理的理念。但对于下属子公司的资金管理，集团应在裁决权限上有一定的权力下放增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的表达61集团本部资金管理流程(共两页，第一页)开始1平衡/调拨资金核准付款24年度/季度/月度预算规划实际的资金使用需求是否在方案内按裁决程序对超方案的审批或修改预算是否按实际需求编制的用款申请审核票据/文件是否匹配是否3备齐票据/文件平衡/调拨资金拨付资金23565A集团各部门财务部财务副总董事长总经理62集团本部资金管理流程(共两页，第二页)结束管理银行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资、投资时机审核批准筹资、投资方案进行实际方案实施810是否1191213使用资金使用资金情况反响7筹资/投资时机分析报告A审核批准筹资、投资方案12是否集团各部门财务部财务副总董事长总经理63是子公司资金管理审批流程(共两页，第一页)A子公司财务部财务副总董事长总经理开始平衡/调拨资金核准付款4年度/季度/月度预算规划资金需求是否在方案内否6按实际需求编制的用款申请是否3平衡/调拨资金审核批准用款申请否决123修改预算5审核批准用款申请是是否审核批准用款申请36拨付资金764子公司资金管理审批流程(共两页，第二页)子公司财务部财务副总董事长总经理结束管理银行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资、投资时机审和批准筹资、投资方案进行实际方案实施911是否12101314使用资金使用资金情况反响8筹资/投资时机分析报告A审核批准筹资、投资方案13是否65目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程66东方集团主要对接流程-目录行政管理流程4办公用固定资产购置管理流程；P69集团公司印鉴使用审批流程；P7167办公用固定资产购置管理流程范围集团范围内办公用固定资产购置管理制定目标标准子公司办公用固定资产购置管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责负责部门集团办公室子公司涉及部门集团分管副总经理关键控制点办公用固定资产的两极审批模式，便于集团的统一管理68办公用固定资产购置管理流程子公司办公室分管副总经理结束审核批准申请实施采购1是否23审核批准申请2是否办公用固定资产购置申请开始入库、建账4备案469集团公司印鉴使用审批流程范围集团范围内印鉴使用管理制定目标标准子公司使用集团印鉴的管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责负责部门集团办公室子公司涉及部门集团分管副总经理、总经理关键控制点授权范围内审批，超授权范围提出审核意见后由总经理审批70集团公司印鉴使用审批流程审批审批登记、盖章、备案提出申请审批开始1集团分管副总经理/总经理子公司总经理子公司各部门集团办公室结束2223是否是否是否71目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程72东方集团主要对接流程-目录审计管理流程526.内部审计管理流程流程；P7573内部审计管理流程范围集团范围内的审计工作流程设计重点标准集团及子公司内部审计流程，特别是明确各部门在该过程的职责内部审计部门的任务协助总经理和董事长完成管理监督、法人治理的责任和协助集团到达经营目标为集团在风险控制、法人治理方面提供咨询对业务过程/循环实施基于风险的内部控制审查，具体审查内容包括：财务审计经营审计经济责任审计合规审计欺诈调查和其他特殊审计负责部门审计部门涉及部门各子公司集团相关部门74内部审计管理流程〔共两页，第一页〕被审计单位审计监察部1是否年度内审方案制定开始报总经理/董事长审批通知被审计单位准备相关资料是1234根据内部管理需求，提出临时性的工程审计要求总经理/董事长开始准备相关资料4A75内部审计管理流程〔共两页，第二页〕结束进行实地审计书面审计报告后续跟踪审计初步审计报告与被审部门负责人意见沟通意见沟通讨论、审阅书面审计终稿和整改意见否是578911108反复进行落实整改意见12重大事件报告被审计单位A总经理/董事长审计监察部676目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程77东方集团主要对接流程-目录经营管理流程6房地产重大工程工程招标流程；P80重大工程工程投标流程；P85房地产开发工程工程本钱预算管理流程；P89房地产开发工程月度工程款支付流程；P92房地产开发工程季度/节点工程款支付流程；P93房地产开发工程甲供材料采购管理流程；P95房地产开发工程甲供材料预算管理流程；P97房地产开发工程甲供材料款支付管理流程；P100房地产开发工程工程工程竣工决算流程；P10278房地产重大工程工程招标流程范围集团房地产重大工程工程招标制定目标标准重大工程施工阶段，东方置业的监理、施工单位招标过程，特别是各部门在该过程中的职责负责部门集团经营部东方置业公司工程管理中心涉及部门设计中心关键控制点各个涉及信息收集的部门要保证所收集信息的及时性和准确性，为寻找投资时机提供依据招标的目的是招聘到有信誉和资质的监理、施工单位承担监理、施工任务，在招标过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为对参与招标的单位要公平对待，一视同仁；在评标时，要保证评标方法的科学性，保证择标的合理、公正79房地产重大工程工程招标流程(共四页，第一页)集团经营部集团分管副总/总经理招标评审小组投标单位设计中心工程公司/东方置业总经理工程管理中心发出招标邀请接受邀请，填写预审文件资料审阅组织编写招标文件审批对投标单位进行资格预审资料审阅资料审阅确定工程招标策略成立招标评审小组开始编制技术性文件组织编写资格预审文件资料审阅A4312563677777否是80房地产重大工程工程招标流程(共四页，第二页)集团经营部集团分管副总/总经理招标评审小组投标单位设计中心工程公司/东方置业总经理工程管理中心组织对投标单位的考察考察评审报告确定入选的投标单位A参与考察参与考察组织现场踏勘答疑参加答疑和踏勘接受招标文件发放招标文件通知所有通过资格预审单位递交投标保证金提出书面疑问申请现场答疑出具意见出具意见确定入选考察的投标单位B13118121410109910913131414接待考察9提供技术答疑1481房地产重大工程工程招标流程(共四页，第三页)集团经营部集团分管副总/总经理招标评审小组投标单位设计中心工程公司/东方置业总经理工程管理中心B制作投标书接受投标书评审投标书组织开标审核技术文件提出评审意见提出评审意见审批初步选定中标单位提出评审意见提出评审意见接受中标书发出中标通知书确定中标单位C18171516192015171717172020否是82房地产重大工程工程招标流程(共四页，第四页)集团经营部集团分管副总/总经理招标评审小组投标单位设计中心工程公司/东方置业总经理工程管理中心C会签合同参与谈判中标单位参与谈判是否达成合作意向组织合同谈判参与谈判组织起草合同文本签订合同办理合同公证会签合同会签合同签订合同递交履约保函参与谈判会签合同结束21212121212223242424242425252683重大工程工程投标流程范围集团交通建设、房屋建设业务重大工程工程投标制定目标标准重大工程投标过程，特别是各部门在该过程中的职责负责部门集团经营部涉及部门交建、九建经营部交建、九建总经理关键控制点各个涉及信息收集的部门要保证所收集信息的及时性和准确性，为寻找投标时机提供依据84重大工程工程投标流程〔共三页，第一页〕集团经营部招标单位子公司总经理子公司经营部工程信息收集工程信息收集工程信息收集工程信息收集开始开始开始开始递交资格预审文件接受资格预审文件递交投标保证金,接受招标文件参加答疑和踏勘51111集团分管副总/总经理/董事长3筛选出重大工程，编写预审文件递交资格预审文件85重大工程工程投标流程〔共三页，第二页〕集团经营部集团分管副总/总经理/董事长招标单位子公司总经理子公司经营部组织编制投标文件接受中标书A递交投标文件接受投标文件发出中标通知书组织与招标单位进行合同谈判合同谈判审核批准是否达成合作意向B否是确定报价最终确定报价分析研究提供市场信息重大工程是86签订合同重大工程工程投标流程(共三页，第三页)集团经营部招标单位子公司总经理子公司经营部递交履约保函接受履约保函签订合同结束B集团分管副总/总经理/董事长是87房地产开发工程工程本钱预算管理流程范围集团房地产开发工程所有外包施工工程本钱的预算编制和本钱控制工作制定目标标准集团房地产开发工程外包工程的预算编制和本钱控制工作，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门合同预算部涉及部门工程公司、工程总监关键控制点工程本钱预算的编制要准确，合理的反响出施工本钱费用的控制目标做到事前、事中、事后的全面动态控制本钱施工本钱一定要控制在最初设定的本钱控制目标范围之内对于各项本钱发生、变动要有完整的资料记录确保本钱控制方案嫩过实现工程工程的技术质量指标，又能满足本钱控制以实现工程预期投资回报率的要求施工本钱的目标体系一定要细、要准确的反响本钱节约的要求各项施工过程中发生的设计变更要有预算部参与审定其经济合理性，各项变更及签证的单据要完整、真实、及时地反映到预算部并备案88房地产开发工程工程本钱预算管理流程〔共两页，第一页〕施工本钱控制目标体系编制施工图预算技术审核12否是编制施工本钱控制方案经济审核33审核批准是否是否345合同预算部工程总监总经理财务副总工程公司工程管理部A开始确保施工单位按期进场设计变更、现场签证纪录否是审核867工程施工89房地产开发工程工程本钱预算管理流程〔共两页，第二页〕结束合同预算部工程总监工程公司材料采购部总经理财务副总A工程付款管理流程12月度工程进度统计报告月度工程本钱结算及本钱分析报告否是审核11否是审核11109否是审核1190房地产开发工程工程款支付管理流程范围集团房地产开发工程工程款支付工作制定目标标准集团房地产开发工程工程款支付工作，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程公司财务部涉及部门工程公司、合同预算部、工程管理部、工程总监、总经理关键控制点对于工程款的支付要有严格的审批额度把关，不同层别的管理层只对于自己审批额度范围内的工程款支付具有审批付款权，月度工程款支付由工程公司总经理，季度或节点工程款支付由东方置业公司总经理多层核对、审核和审批制，对于付款的依据和审批纪录要完整工程总监对实际工程进程和质量的双重把关，合同预算部对于相关进度和工作量计量的审核把关91房地产开发工程月度工程款支付流程审核审核22是否否工程公司工程部工程公司财务部工程公司总经理施工单位监理公司提出申请,提交相关资料1开始结束审核批准是是否2核对预付、已支付或欠付款项3456付款账务处理计算应付款项92房地产开发工程季度/节点工程款支付流程审核审核22是否否工程公司工程部工程总监工程管理部/合同预算部施工单位监理公司提出申请,提交相关资料1开始审核批准是是否工程公司财务部工程公司总经理总经理审核2否是审核审核22是否否是2结束核对预付、已支付或欠付款项3456付款账务处理计算应付款项93房地产开发工程甲供材料招标流程范围集团房地产开发工程甲供材料招标流程所涉及的各项工作制定目标标准集团房地产开发工程甲供材料招标流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门材料采购部涉及部门工程公司工程部、合同预算部、工程总监关键控制点招标的目的是招聘到有信誉和资质的材料供给商供给材料，在招标过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为对参与招标的单位要公平对待，一视同仁；在评标时，要保证评标方法的科学性，保证择标的合理、公正94纳入预算、决算体系房地产开发工程甲供材料招标流程结束外部单位工程公司工程部工程总监合同预算部开始材料采购部施工单位编制材料用料总方案编制材料招标方案〔包括品种、规格、数量等〕材料投标单位提供资质文件、产品材料确定参与竞标单位向参与竞标单位提供采购方案材料投标单位按规定格式投标择优确定中标单位合同签订2审核批准审核批准是否否是2材料投标单位合同签订审核批准是否1434567888695房地产开发工程甲供材料预算管理流程范围集团房地产开发工程甲供材料预算的编制和本钱控制工作制定目标标准集团房地产开发工程甲供材料预算编制和本钱控制工作，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门合同预算部涉及部门工程公司、工程总监关键控制点甲供材料预算的编制要准确要做到甲供材料价格反映的是最新的市场价格确保本钱控制方案嫩过实现工程工程的技术质量指标，又能满足本钱控制以实现工程预期投资回报率的要求，本钱控制目标一定要成为甲供材料招投保的经济依据材料进场时的双重把关96房地产开发工程甲供材料预算管理流程〔共两页，第一页〕甲供材料本钱控制目标编制施工图预算技术审核12否是编制甲供材料本钱控制方案经济审核33审核批准是否是否3456778合同预算部工程总监总经理财务副总工程公司材料采购部甲供材料招标流程厂商供给材料质量审核组织各方验收经济审核否否是是A材料进场7开始97房地产开发工程甲供材料预算管理流程〔共两页，第二页〕结束合同预算部工程总监工程公司材料采购部总经理财务副总A编制月度甲供材料结算及本钱分析报告9甲供材料付款流程1113否是审核12否是审核12否是审核12编制月度甲供材料使用统计报告10材料使用98房地产开发工程甲供材料款支付管理流程范围集团房地产开发工程甲供材料预算的编制和本钱控制工作制定目标标准集团房地产开发工程甲供材料款支付工作，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程公司财务部涉及部门工程公司、材料采购部、工程总监关键控制点对于甲供材料款的支付要有严格的审批额度把关，不同层别的管理层只对于自己审批额度范围内的甲供材料款支付具有审批付款权财务副总对甲供材料支付涉及经济合同内规定的金额及支付条件的把关99房地产开发工程甲供材料款支付管理流程核对预付、已支付或欠付款项技术审核否是3审核批准是否34567工程公司财务部工程总监总经理工程公司工程部/工程公司总经理材料采购部付款账务处理开始甲供材料付款申请单12使用核对签字计算应付款项结束6付款信息记录100房地产开发工程工程竣工决算管理流程范围集团房地产开发工程工程竣工决算管理工作制定目标标准集团房地产开发工程公司工程竣工决算管理工作，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门合同预算部涉及部门工程公司、工程总监关键控制点甲供材料预算的编制要准确资料收集的完整性核定工程量和工程造价的依据性和准确性合同预算部和施工单位进行核对确认的过程中，工程总监、财务副总要把关审核以及总经理的审批签字通过101房地产开发工程工程竣工决算管理流程〔共两页，第一页〕核定工程造价收集工程竣工决算所需原始资料技术审核15否是核算工程造价经济审核66审核批准是否是否69合同预算部工程总监总经理财务副总财务部工程管理部/工程公司开始竣工图及各种竣工验收资料2要求施工单位提交工程造价书4核算施工工程量3不合理造价差异原因追究采取可能补救措施78A102房地产开发工程工程竣工决算管理流程〔共两页，第二页〕结束合同预算部工程总监财务部工程管理部/工程公司总经理财务副总A编制竣工结算财务报表11编制编制工程竣工结算报告说明书10103目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程104东方集团主要对接流程-目录房地产开发工程工程管理流程7房地产开发工程工程变更决策流程；P107房地产开发工程方案编制流程；P110房地产开发工程进度一般控制流程；P112房地产开发工程分部、分项工程验收流程；P114房地产开发工程单项工程验收流程；P116房地产开发工程工程竣工初步验收流程；P118房地产开发工程竣工验收流程；P121105房地产开发工程工程变更决策流程范围集团房地产开发工程工程变更所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程工程变更确定流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程管理部涉及部门工程公司、合同预算部、工程总监、总经理、施工单位、监理公司、设计单位关键控制点工程变更有时涉及的金额巨大，对各方面的影响也较大，在决策时，要慎重对待，科学决策涉及工程变更，一个起码的原那么是变更方案具有可操作性和可实施性要考虑变更方案的经济性和节约性106房地产开发工程工程变更决策流程〔共两页，第一页〕设计单位工程总监工程管理部总经理1工程公司监理公司施工单位提出变更申请提出变更申请提出变更申请11合同预算部审核否是审核否是33变更审核2A重要变更开始开始开始与设计院磋商设计变更提交变更设计图纸图纸下发，把变更通知各部门564107房地产开发工程工程变更决策流程〔共两页，第二页〕设计单位工程总监工程管理部总经理工程公司监理公司施工单位合同预算部A变更实施下发变更令变更实施对变更进行预算资料和结果提交财务结束9111078108房地产开发工程方案编制流程范围集团房地产开发工程建设阶段，方案编制流程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程建设阶段，工程方案编制过程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程公司涉及部门工程管理部、合同预算部、财务部、工程总监、总经理、施工单位、监理公司关键控制点工程方案涉及一个工程的方方面面，是一个复杂的系统，故方案编制时要表达系统性工程方案的编制是一个非常技术的工作，方案是否合理，方案之间是否协调，编制方案的方法是否先进，这些都需要从科学性的原那么出发109房地产开发工程方案编制流程总经理合同预算部工程管理部工程总监工程公司监理公司施工单位1财务部工程结构分析2开始根底资料调查总工期方案3编制实施方案指导和监控实施方案编制4编制劳动力使用方案、工程进度方案、资源使用方案、其他费用预算方案本钱方案本钱预算编制资金方案向上级提交报告审核审核是否是否1111审核是否11分解落实结束678912510110房地产开发工程进度一般控制流程范围集团房地产开发工程建设阶段，工程进度一般控制流程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程建设阶段，工程进度一般控制过程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程公司涉及部门工程管理部、合同预算部、财务部、工程总监、施工单位、监理公司关键控制点工程进度方案的要合理，具有可操作性和可实施性，故要本着科学性的原那么出发来编制任何一个方案在实施时都会出现一些偏差，对出现的偏差，要及时分析、解决可能存在的问题方案的调整，会涉及到许多部门的工作，工程部及工程管理部要注意与各部门的协作，协调各方面的关系111房地产开发工程进度一般控制流程财务部工程管理部工程总监工程公司监理公司施工单位合同预算部进度汇报2与进度方案比照3进度评价、分析原因向上级汇报评价及下期工作方案4下期批准工作方案调整预算编制资金方案实施新方案结束8795101开始进度汇报6审核，给予指导否是6审核，给予指导是否落实新方案10落实新方案10112房地产开发工程分项、分部工程验收流程范围集团房地产开发工程施工阶段，分项、分部工程验收流程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程施工阶段，分项、分部工程验收流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程公司涉及部门工程管理部、物业、工程总监、施工单位、监理公司关键控制点各方参与的各项验收都要严格按规划和程序来执行对所参与的各项验收活动，要保持公平、公正的立场113房地产开发工程分项、分部工程验收流程工程总监工程管理部工程公司监理公司施工单位资料准备2提出分项、分部工程验收审请3验收准备和组织结束51开始分项、分部工程完成4批准是4批准是参与验收参与验收参与重要分项、分部工程验收参与验收并提供验收资料主持验收遗留问题处理资料备案质量检查、评定质量等级提出问题处理意见5555879106114房地产开发工程单体工程验收流程范围集团房地产开发工程施工阶段，单体工程验收流程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程施工阶段，单体工程验收流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程公司涉及部门工程管理部、物业、工程总监、施工单位、监理公司、设计单位关键控制点各方参与的各项验收都要严格按规划和程序来执行对所参与的各项验收活动，要保持公平、公正的立场115房地产开发工程单体工程验收流程工程总监工程管理部设计单位工程公司监理公司施工单位资料准备2提出单体工程验收审请3验收准备和组织结束51开始单体工程完成4批准是4批准是参与验收参与验收参与验收并提供验收资料主持验收遗留问题处理资料备案、单体工程接收质量检查、评定质量等级提出问题处理意见555879106参与验收5参与验收5116房地产开发工程工程竣工初步验收流程范围集团房地产开发工程施工阶段，工程竣工初步验收流程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程施工阶段，工程竣工初步验收流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程管理部涉及部门工程公司、物业、工程总监、施工单位、监理公司、设计单位关键控制点各方参与的各项验收都要严格按规划和程序来执行对所参与的各项验收活动，要保持公平、公正的立场117房地产开发工程工程竣工初步验收流程〔共两页，第一页〕工程总监工程管理部设计单位工程公司监理公司施工单位资料准备2提出初步验收审请3参与验收51开始工程根本完成4批准是4批准是召开预备会和成立验收工作组参与验收参与验收并提供验收资料5556参与验收5参与验收、工作指导5主持初步验收专业技术检查7批准4是A118房地产开发工程工程竣工初步验收流程〔共两页，第二页〕工程总监工程管理部设计单位工程公司监理公司施工单位物业8结束初步验收报告遗留问题处理召开大会，初步验收报告各方签字提出问题处理意见91011A119房地产开发工程工程竣工验收流程范围集团房地产开发工程施工阶段，工程竣工验收流程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程施工阶段，工程竣工验收流程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门工程管理部涉及部门工程公司、物业、工程总监、施工单位、监理公司、设计单位、国家质检机构关键控制点各方参与的各项验收都要严格按规划和程序来执行对所参与的各项验收活动，要保持公平、公正的立场120房地产开发工程工程竣工验收流程〔共两页，第一页〕工程总监工程管理部国家质检机构工程公司监理公司施工单位参与验收31开始提交工程竣工报告，审请竣工验收2批准是2批准是召开预备会和成立验收工作组参与验收参与验收并提供验收资料3334参与验收3参与验收、工作指导3主持验收会检查各方合同履约情况5批准2是设计单位参与验收3A6检查各方工程档案121房地产开发工程工程竣工验收流程〔共两页，第二页〕工程总监工程管理部国家质检机构工程公司监理公司施工单位物业7设计单位A查验工程质量提出问题处理意见89全面评价，签署验收意见遗留问题处理，工程移交结束工程接收1110122目录方案开展管理流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程审计管理流程经营管理流程房地产开发工程工程管理流程其他管理流程123东方集团主要对接流程-目录〔3/3〕其他管理流程8房地产工程规划设计流程；P126房地产开发工程营销筹划管理流程；P132与物业房屋接管验收流程；P134工程保修期质量问题处理流程；P136集团会议流程；P137集团收文流程；P138集团发文流程；P139集团公文撰写流程；P140外部处理流程；P141集团会务工作流程；P142重大接待工作流程；P143124房地产开发工程规划设计流程范围集团房地产开发工程工程工程规划设计决策过程所涉及的各项工作制定目标标准房地产开发工程规划设计决策过程，特别是明确各部门在该过程的职责负责部门设计中心、工程管理中心