地产集团组织架构及管控模式反思与探讨

地产集团组织架构及管控模式反思与探讨

人力资源部

2021年12月11日目录一组织架构及管控模式研讨的目的二目前集团组织架构和管控模式及问题分析三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析四标杆企业组织架构和管控模式介绍五组织架构设置的方法介绍六局部城市公司和工程组织架构梳理情况七城市公司组织架构的建议模板八结束语一、组织架构和管控模式研讨的目的

明晰组织管理体系,统一组织行为，实现组织目标；通过合理的授权与分工,提高组织效率；明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析〔1〕董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部北京城市公司(北方区)

上海城市公司(华东区)成都城市公司(西南区)

深圳城市公司(南方区)

工业地产事业部投资决策委员会战略执行委员会经营班子沈阳大悦城北京祥云国际天津中粮大道青岛鹏利南华上海鹏利海景南京颐和南园杭州湘湖人家苏州根源御岭湾工程物流工程78区，61区长沙北纬28度厦门鹭江海景九家企业旧改办澜山工程平安环保办二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析(2)三级管控的初衷:集团关注战略层面,区域和中心城市管协调和运营层面,工程抓执行;xxxxxx同一城市工程相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及工程公司的三级管理在一定程度上影响决策效率；对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析(1)董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部本钱管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部投资决策委员会战略执行委员会经营班子平安环保办集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都集团直管准城市公司：沈阳，南京集团直管工程公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析〔2〕集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；有利于理顺集团总部与城市或工程公司的管理关系，提高管控水平；有利于实现清晰的总部与城市(或工程)公司的职能定位及分工，到达精细化管理目标。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部产品管理部工程管理部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉信息流程部薪酬委员会四、标杆企业组织架构和管控模式介绍〔1〕万科集团架构(08年以前)董事长

总经理总经理助理营销总监

设计总监

副总经理

财务总监

副总经理A工程管理部B工程管理部C工程管理部新工程管理部

采购管理部工程事务部财务管理部

营销筹划部客户关系中心总经理办公室物业公司工程开展部本钱管理部工程管理部

设计管理部管理线产品线运营线对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接四、标杆企业城市公司组织架构设置(3)万科城市公司架构四、标杆企业城市公司组织架构设置(4)华润置地城市公司架构四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的比照1.职能部门隶属不同的管理线,如产品线,管理线,商业运营线等管理线条比较清晰;2.集团和城市公司职能部门管理线条清晰,可以实现互相对接;

按人均每年开发2.5万方,配置土建工程师1名；配备给排水、电气工程师各1名；配备工程秘书1名，负责图纸、信息及工程后勤工作；本钱管理部综合管理配置：综合本钱管理师、本钱信息管理员；工程经理部〔负责进度、质量、平安文明、责任本钱〕工程本钱配置：单工程设土建本钱造价师1名，三个以上工程设水电造价师1名；设计部每工程配设计工程建筑师1名。单个工程由建筑师兼景观及室内，多个工程可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；营销部每个工程设工程经理1名、营销筹划及销售管理各1名、销控1名；公司设万客会专员1名、签约人员1名，视工程多少增设市场岗位四、万科城市公司岗位配置四、华润置地城市公司岗位配置工程部工程部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为工程数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工程师人均管理面积：10-15万平米本钱管理部本钱主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为0.5N，N为工程数量设计部部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平米；水电设计师人均设计面积10-15万平米水电设计师人均管理2-3个工程的设计工作；结构设计师人均管理3个工程的设计工作；责任建筑设计师配置原那么为1N，N为工程数量营销部销售人员设置原那么：工程销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为工程数量筹划人员设置原那么：筹划经理设置1人，筹划主管设置为1N，筹划专员设置为2N，N为工程数量；城市公司运作少于2个工程〔含〕的，不设置市调主管及品牌主管，商业筹划主管可根据工程情况设置战略导向原那么:组织和管控模式要为实现组织战略效劳定位清晰原那么:集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位价值链匹配原那么:集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重独立性原那么:相关职能适当别离,控制风险

五、组织架构和管控模式设计的原那么地产公司管控模式介绍(1)根据对工程的授权程度,房地产企业对工程的管理形式有三种类型:

类型主要分工优点缺点适用项目公司职能管理型项目部只负责施工现场的管理职能部门内实现规模经济对项目环境的反映较慢，需要高层协调工作多项目数量少，特定区域开发；客户定位专一，项目实施环境不确定性低万科矩阵式管理型项目部成为项目执行的负责主体；职能部门成为资源提供、建议与监督的主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要全面的培训项目数量较多，需要人才共享，不适用于跨区域经营；集团有专业技能提升要求华润置地项目管理型项目公司/项目部成为开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户满意项目执行风险较大；不利于集团职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多的项目管理绿城、碧桂园五,地产公司管控模式介绍(2)根据房地产公司的特点,管理模式视集团对二级公司管控的力度可分为三种:投资管控型:投资及资本运作策略,工程投资实施,IR关系,LR;战略管控型:战略规划研究,年度战略目标,方案和预算管理;操作管控型:财务核算管理,人力资源管理,品牌管理,IT管理,流程体系管理,法务管理,公共关系管理等七、城市公司组织架构设置建议模板(1)总经理综合办公室财务管理部本钱管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理工程开展部物业管理公司少于两个工程的住宅开发公司建议架构总经理客户效劳部运营管理部本钱管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理工程开展部物业管理公司副总经理工程部1工程部2工程部3财务管理部综合办公室工程开发七、城市公司组织架构设置建议模板(2)三个以上工程的住宅开发公司建议架构总经理客户效劳部运营管理部本钱管理