长江地产项目服务机构目标规划与服务体系优化

长江地产-工程效劳机构目标规划与效劳体系优化长江地产体系框架

外部分析宏观、行业、对手、顾客、、、内部分析周期、经营、服务、资源、、、目标框架目标目标路径目标支撑理论、案例、工具服务体系优化企业文化管控模式组织能力组织结构业务流程授权体系业绩服务激励体系文件框架

外部分析宏观、行业、对手、顾客、、、内部分析周期、经营、服务、资源、、、目标框架目标目标路径目标支撑理论、案例、工具服务体系优化企业文化管控模式组织能力组织结构业务流程授权体系业绩服务激励体系工程效劳机构业务目标支撑之：滚动的经营规划及方案效劳体系1基于开发的效劳工程年度及三年滚动经营规划基于开发的工程效劳机构年度及三年滚动经营规划现有工程投资布局、结构及节奏：新工程融资结构及节奏公司目标部门规划及方案部门规划及方案工程经营分析模版方案效劳是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。工程效劳机构业务目标支撑之：滚动的经营规划及方案效劳体系25目标、3中期规划、2投资方案、年度方案与预算；滚动培养、鼓励、招聘等缺人的困惑及制约：如何应对？开源式？节流式？金融街200！万科海盗方案、慧眼方案！工程效劳机构业务目标支撑之：人力资源规划目标牵引下的效劳体系优化—企业文化建设一、金地企业文化变革案例二、Ｍ工程效劳机构沟通案例一、工程效劳机构管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰工程效劳机构机构及效劳工程的价值定位、机构对效劳工程的效劳重点、效劳方式及效劳路径。二、工程效劳机构管控模式选择的权变因素：工程效劳机构开展阶段、效劳工程开展阶段、工程效劳机构目标及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、工程效劳机构和效劳工程各自的效劳成熟度、工程效劳机构的管控能力、效劳工程的产权结构、效劳工程在工程效劳机构的重要程度、工程效劳机构对效劳工程业务熟悉程度、各效劳工程之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套工程效劳机构管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。三、工程效劳机构管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、效劳审计目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化1三种典型的工程效劳机构管控模式：财务控制型、目标控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型〔按职能、区域、产业混合〕。

财务型目标型运营型工程效劳机构目标工程效劳机构定位目标效劳运营过程效劳HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化2管控模式应是一个以目标为导向，以组织结构为框架，以效劳控制系统和绩效效劳系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统。目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化3财务导向

(财务管控)目标导向

(目标管控)运营导向

(运营管控)效劳支持中

央

部

门类型不区分业务领域的财务收益最大化投资结构的不断优化投资汇报率各业务资源优化配置目标协同效应的培育公司组合的协调发展各公司经营行为的高度统一保持竞争优势，公司协调成长市场份额增长目标工程效劳机构与效劳工程关系服务手段应用方式以财务指标进行服务和考核机构无业务服务部门基于目标进行服务和规划机构只有业务服务部门既有业务服务部门，也有具体业务部门，直接对服务项目经营行为进行服务财务控制法律控制企业并购目标规划与经营目标控制财务控制人力资源控制财务过程控制经营过程控制人力资源效劳多种不相关产业的投资运作相关产业运作部分单一产业单一产业领域内运作，但有地域局限性分权集权PPPP操作型机构目标型机构投资型机构目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化4越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个工程效劳机构开发工程的利润奉献越高，管控和绩效效劳的重点关注价值创新、风险控制和本钱的控制〔论证、筹划、设计流程〕价值链中段是整个工程效劳机构开发工程的质量和本钱控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效效劳的重点关注质量和动态本钱的控制〔工程效劳、本钱效劳流程〕•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效效劳的重点关注效劳与顾客关系维护〔效劳、顾客满意相关流程〕投资策划土地获取项目策划建筑服务采购服务工程服务产品开发及成本控制过程销售服务售后服务物业服务利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转4目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化5类型职责分工优点缺点实施条件下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常工程经理更多履行现场工程效劳职能

发挥专业优势资源整合、知识共享

效率降低单工程或多工程良好的团队意识工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供对工程环境反映迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升

员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训工程数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求工程公司成为开发工作的全权负责主体

提高运作效率

专业团队优势弱少工程，工程经理协调力强偏向职能的矩阵

平衡式矩阵偏向项目的矩阵目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化6目标牵引下的效劳体系优化—管控模式优化案例与标杆比照,各项能力相对强弱的识别?与自身目标比照,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去比照，各项能力是在进步还是退步？土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部服务能力人力资源培养能力目标服务能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母服务项目管控能力人才梯队建设能力目标规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力目标执行能力资本运作能力目标合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力目标监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力目标牵引下的效劳体系优化—组织能力发育一、低效组织结构的特征：做决策缓慢或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；目标执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论工程效劳机构目标公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力工程效劳机构与效劳工程各自的价值追求工程效劳机构需要做什么事？发育什么能力？效劳工程呢？工程效劳机构基于价值链的组织结构设计效劳工程基于价值链的组织结构设计工程效劳机构管控：工程效劳机构与效劳工程各自的功能定位和价值诉求分工目标牵引下的效劳体系优化—组织结构调整1基于价值链的工程效劳机构组织结构设计模型工程效劳机构目标投资时机投入资源运营产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS目标合作人力资源文化资源知识资源研发〔技术〕工程效劳机构采购生产〔工程〕销售与推广客服与物业工程整体筹划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力绩效效劳线工作流/人流/资金流风险控制及保障〔审计与法务、行政〕目标牵引下的效劳体系优化—组织结构调整2三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：工程效劳机构典型部门：财务及融资部门、投资及目标部门、技术部门、工程部门、本钱职能、采购职能、市场及筹划及营销及品牌客服部门、企业效劳及工程效劳部门、物业效劳、HR及行政等；权力、资源和能力集中在工程效劳机构，各公司共享效劳工程典型部门：财务及本钱、设计、工程、销售、行政等二、目标型管控模式下：工程效劳机构典型部门：融资、投资、目标及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在工程效劳机构机构，在共享时监控效劳工程典型部门：目标及投资、设计、工程、本钱、采购、筹划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下：工程效劳机构典型部门：目标、投融资、内部银行、研究机构〔技术、效劳、行业〕；经营决策权及资源在效劳工程效劳工程典型部门：全目标牵引下的效劳体系优化—组织结构调整3目标牵引下的效劳体系优化—组织结构调整4越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个工程效劳机构开发工程的利润奉献越高，管控和绩效效劳的重点关注价值创新、风险控制和本钱的控制〔论证、筹划、设计流程〕价值链中段是整个工程效劳机构开发工程的质量和本钱控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效效劳的重点关注质量和动态本钱的控制〔工程效劳、本钱效劳流程〕•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效效劳的重点关注效劳与顾客关系维护〔效劳、顾客满意相关流程〕投资策划土地获取项目策划建筑服务采购服务工程服务产品开发及成本控制过程销售服务售后服务物业服务利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转4目标牵引下的效劳体系优化—业务流程整合1目标牵引下的效劳体系优化—业务流程整合2一、流程的通病1、复杂、冗长2、有三级，缺二级、一级3、办事的过程，缺各节点的标准和要点二、流程优化的目标1、提升执行力和效率2、提升工作和产品质量三、流程优化的主要方法1、理顺2、简化3、建立各节点的标准、要点和模版目标牵引下的效劳体系优化—业务流程整合3RH公司流程体系案例目标牵引下的效劳体系优化—业务流程整合4：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。说明及图例：、项目服务机构开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计服务、工程施工服务、销售服务和客户关系服务。、工程施工服务阶段和销售服务阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：配合专业的任务。项目论证项目论证阶段项目策划阶段设计服务阶段工程服务阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售服务阶段客户关系服务阶段拓展营销设计工程初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务服务成本估算测算预算、标底、合同价、目标成本进度款、工程变更、结算入伙事务服务客服报建工程施工配合设计配合建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理项目服务机构预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理销售配合采购服务材料设备验收招标采购开开工开工项目决算采购材料调研，选型定板规划设计单体设计部品设计目标地块研究报告目标牵引下的效劳体系优化—明晰授权体系一、工程效劳机构机构高层与部门之间、各部门之间的权责分配二、工程效劳机构机构与效劳工程之间的权责分配三、效劳工程内部的权责分配目标牵引下的效劳体系优化—明晰授权体系营销服务客户关系项目策划项目论证规划设计招标采购施工服务市场研究投资决策资金支持需求产品研究项目方案制定项目方案听证提出设计需求规划建筑设计设计过程服务目标成本建立建筑施工进度/质安施工组织设计招投标/采购供应商服务营销策划市场营销销售投诉服务地产公司负责运作；项目服务机构负责对节点工作成果听证决策。地产公司负责运作；项目服务机构仅对方案设计听证决策。地产公司负责运作项目服务机构备案地产公司负责运作；项目服务机构负责审批目标成本、项目决算、招标文件、招标计划。地产公司负责营销策划及销售；项目服务机构负责营销策划审批。地产公司负责运作；项目服务机构备案项目服务机构决策－地产公司运作地产公司运作－项目服务机构监督地产公司运作－项目服务机构协助方案设计扩初设计施工图设计项目成本控制客户满意项目服务机构决策阶段项目服务机构监督阶段项目服务机构服务支持阶段目标牵引下的效劳体系优化—动态绩效效劳11、绩效效劳对企业和员工的意义？2、人力资源部和其他各部门在绩效效劳中的作用？3、部门经理在绩效效劳中的角色？4、平衡记分卡介绍目标牵引下的效劳体系优化—动态绩效效劳1客户市场市场绩效：领舞市场价值主张：提供最佳体验C2-提升客户忠诚度、满意度C1-提升市场占有率学习成长人力资本信息资本组织资本L3-建立区域化管控模式L4-建立目标服务体系L2-实施ERPL1-引进跨行业人才财务维度F1-最大化公司市值快速扩张，持续追赶提高ROICF7-商业增值F6-加快周转F5-提高溢价F4-多元化融资F2-聚焦核心区域F3-多业态开发内部流程营销与服务产品研发运营服务企业公民P1-客户精准定位与价值挖掘P2-提供让客户愉悦的服务P4-推进产品模块化P3-创建强势领导品牌P5-客户导向的增值创新P6-多渠道获取土地储备P9-推动目标合作与目标采购P7-实现卓越项目运营P10-营造“湿润”环境P8-塑造精细产品品质目标牵引下的效劳体系优化—动态绩效效劳2绩效服务的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标目标及中期规划明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效服务体系主要由五个环节构成目标牵引下的效劳体系优化—动态绩效效劳3绩效效劳体系的根底和前提条件1、强化目标规划效劳，逐步完善目标规划功能；强化目标沟通2、强化2-3年经营规划、年度方案与预算效劳3、标准管控、组织效劳4、整合业务流程，制订权责制5、本钱效劳体系

根据企业的服务成熟度来确定绩效服务的模式服务体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效服务体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合适位置？目标牵引下的效劳体系优化—动态绩效效劳4一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营服务系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1