提案改善管理实施条例(推行精益必看)(常用版)

提案改善管理实施条例(推行精益必看)（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）

提案改善管理实施条例提案改善管理实施条例(推行精益必看)（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）第一条总则一、为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案。籍此改善公司经营管理，进一步提升管理水平，节减成本，提高效率，增强企业活力，健全企业文化，特制订本管理办法。二、行政部负责组织对改进（正）提案的全程管理工作，包括：做好组织发动工作，在公司内广泛地宣传并营造出改进（正）的良好氛围；收集公司改进（正）提案，整理、汇总改进（正）提案中的信息；组织相关人员对改进（正）提案进行分析、评价，汇总改进措施；协调各部门进行有效地改进；对重大改进（正）提案的实施效果进行跟踪；改进（正）提案的相关资料的归档；提案总结与奖励。责任部门负责改进提案的改进措施的制定与具体实施。三、此办法纳入公司行政管理制度。各部门每年度至少提出二项提案改善方案，至少一项为成功案例。公司将以此作为该部门年终绩效考核之系数指标，需各部门认真贯彻执行。第二条提案内容及细则一、提案项目范围：（一）重点建设性提案项目1、对公司未来经营、发展规划的调研、可行性研究分析报告等；2、具开拓市场潜力的新品种的引荐、引进等；3、广告宣传创意设计、形象设计、产品设计等；4、市场渠道开拓方案、营销手段及营销创意等；5、控制、节约成本费用、提高产品质量和工作效率的新方法等；6、对公司采购、营销、仓储、物流运输、行政人事管理等方面的创新建议等；7、作业流程的改进及简化作业等；8、公司急需解决的难题；9、其它能给公司带来较大经济效益的建议和提案。（二）一般性意见、改善措施项目1、对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；2、设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；3、对于质量、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；4、减少或预防浪费的方法；5、对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。第三条提案申请、审核程序一、提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交行政部，口头申报无效；二、部门主管在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值。三、行政部将《提案改善申报单》存档，并上呈提案评审组（评审组组成员：何总、沈副总、BT何部长、行政部陈经理、财务部刘经理、FPC程厂、PCB左厂、业务部冯总监。注：根据提案内容及相关事项，评审组成员可根据需要做相应调整，最终由何总核定。）对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；四、一般性建议、改善措施等提案由评审组评审，经何总或沈副总鉴定批准后予以实施。重点建设性提案项目提交评审组评议复审后，由何总或执行副总鉴定批准方可予以实施。五、提案实施如需较大经费投入，可呈报何总或执行副总批准核定；六、提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；七、提案审核结果，由行政部反馈给提案人。如提案未被采纳通过，行政部还应注明原因并通知提案人。第四条提案评审依据一、提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；二、提案把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；三、提案解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；四、改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。第五条提案效果的评估、鉴定一、提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交行政部。二、行政部在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管及相关责任部门组成评审组，评审组根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法。第六条提案奖励一、公司根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；二、奖励办法：1、分类等级：A、B、C、D、E五个等级；2、等级标准：等级参考标准A级属于重点建设性提案项目，直接经济价值在5万元以上；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在3万元以上B级属于重点建设性提案项目，直接经济价值在5万≤3万；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在3万≤1万C级属于重点建设性提案项目，直接经济价值在3万≤1万；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在1万元以下D级节约成本，对生产制造环节有所改善，节省工时、节约人力资源，提升经营管理模式之优良建议，直接经济价值在5000元以下1000元以上。E级投入与收益之比大于或等于1的情况备注：以上标准的判定以评审组最终讨论意见为准。3、奖励：A级为1000元，记大功一次；B级为500元，记小功一次；C级为300元，记嘉奖一次；D级为100元，记嘉奖一次；E级为不采用或暂保留的，以累计三项为基准100元三、对因改善而降低成本或增加改入的，超过5万元的，评审组提报总经理核定奖励奖金。四、联名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。奖励标准同参考标准。行政部每季度、年中、年终各进行一次综合评比。季度评比取前3名（各一名），一等奖奖励1000元人民币，荣誉证书一本二等奖奖励600元人民币，荣誉证书一本三等奖奖励300元人民币，荣誉证书一本年中评比取前9名（一等奖1名，二等奖1名，三等奖1名，优秀奖3名）一等奖奖励1200元人民币，荣誉证书一本二等奖奖励800元人民币，荣誉证书一本三等奖奖励500元人民币，荣誉证书一本优秀奖奖励200元人民币，荣誉证书一本年终评比取提案年度冠军一名，亚军一名，季军一名，奖金视年度提案绩效而定。优秀奖：6名。最佳参与奖：2名本办法自核准后公布之日起开始实施，修改亦同。附则：提案公布方式：行政部在公司大院内设置提案专栏，每月对采集到的提案信息予以公示，参与奖每月组织现场表彰大会。由总经理亲自颁发奖金，提案奖以季度、年中、年终举行表彰大会。拟定：附表：《提案改善申报单》提案改善申报单编号：申报日期：年月日提案名称提案管理部门提案人员现状说明改善方案（方法、措施）预计效果达成目标经费开支实施时间及责任推行人部门主管初评评审组评审评审日期批准日期评审结果□采用□保留□不采用评审人员评审等级□A□B□C□D□E评审意见核准：《提案改善效果报告表》提案改善效果报告表编号：日期：年月日提案名称提案部门：提案人员实施单位及人员改善原因注：简述其动机原因。实际达成目标改善所需经费、人力损益状况部门主管意见评审组意见关于提案的补充说明为了让全体同仁共同参与公司的管理，经行政部会同相关领导商讨，达成以下共识：凡属于公司内部人员，只要是提出合理化建议的均可以一书面形式将你的想法、看法和意见，提报到行政部，或提交到自己所属的事业部，在转交到行政部。为鼓励大家的参与，行政部实行“参与有奖”的活动。凡是一、二、三职等同仁积极的提交建议，对现行的管理模式、公司的资源浪费、工序的精简、人员的配置等各个方面存在的问题，发表你的看法，无论是否有效，均可以获得5元人民币的参与奖励。各事业部对收到的提案或合理化建议，在24小时内必须提交到行政部，凡提交到本部门的提案或合理化建议，员工有权向部门责任人追问结果。对提案或合理化建议要求思想内容健康，提出前确实存在一些不合理的现象。提案或合理化建议不能重复提出，同一个问题在同一人不能提出两次，对已经公布的提案或合理化建议其他人不能重复提出。联名提案，必须有一定的逻辑分析过程，说明所提出问题的现行状况，以及通过改善后将达到的预期效果。关于重大建设性项目的提案，必须由评审组和相关领导一致评估统一后方可实施。运行过程中存在的问题，随实际运作可做相应修改。如何有效的改善新产品开发专案时程——TOC关键链专案管理(CCPM)方法如何有效的改善新产品开发专案时程–制约????(TheoryofConstraints,TOC)??TOC是管??科学:–以自然科学(??如，物??，生物，工程，医学等等)思考程序为基础??TOC视组织为系统:–由??同的部门，资源，程序，等等组成–他们必须互赖的运转–??达成共同目的，或目标Dr.EliyahuGoldratt??根据定义，假如一个组织无法达成无限大的绩效，它就有制约??透过确认ㄧ个组织制约所在，我们可以??准地决定专注於那??做改善可以最大化该组织的绩效目标仍然选择绝??关键链??足足靠2够运气制约????(TheoryofConstraints,TOC)制约管??依据系统化方法，提供一套全方位的思考程序与规范，透过专注在少许实体与??辑杠杆点上，简化改善与管??组织的复杂??，并发展必要与充分的杠杆(决策，变革，解决方案)，同步化所有的部门持续达成显著的整体改善THEORYOFCONSTRAINTS经过25??的发展与演化…Part1Part2Part3Part4Part5五个专注步骤产出会计思考程序应用解决方案实??TOC可??愿景(FiveFocusing(Throughput(Thinking(TOCGeneric(ImplementingTOCStepsAccounting)Processes)Solutions)ViableVision)1.指出系统限制1.冲突图1.可??愿景提案：持续获1.Throughput(T):系统产1.生产–Drum-Buffer-Rope(DBR)生钱的速????改善，基业常青2.决定如何充分??用(SP–RM)2.现况图系统限制2.财务–产出会计3.三个冲突寻找核心2.??个可??愿景范本2.Investment(I):投资在3.所有的皆全??支援组织上的钱冲突图3.可??愿景范本的应用步骤二的决策3.专案–关键链4.未??图3.OperatingExpenses4.提升系统限制4.Logistics–??aname=baidusnap7><8式补货5.负面图(OE):组织产生T所需的5.假如限制在前一步5.市场–“Mafia”offers钱骤被打破，回到步6.条件图骤一6.销售–“Buy-in”程序7.??动图4.净??(NP)=T–OE<8.策??8与战术图7.人–“授能”5.投资报酬??(ROI)=NP/I3<8.策??8–“1+4x4程序”6.生产??=T/OE专案管??目标改善新产品设计开发的速??(??可靠/??快)是专案管??的主要目标4是??麼主因阻碍专案目标的达成?主因:执??专案时，有许多??确定性(或干扰)因素会发生，阻碍专案目标达成(??如:需求(Requirements)常常改变，技术失败，供应商(或外包商)没有????承??，??与人员有??急的事要做，工作进??比预期的还慢,没有准时核准相关事情，优先顺序改变，需要重工，额外插入工作等)此暗示必须??低??确定性因素我们也试著做过，??如:衡????确定性因素，做??细的专案规划与追踪，纪??每个人的任务时间，等等…结果是大部分专案仍然无法准时完成5如果??确定性因素(干扰)是造成大部分专案无法准时或??早完成的主因，而我们又无法避免??确定性因素的发生实务上我们会如何面对??确定性因素?要求??板或客户给??长的专案时间，??多的人??!!但是??板或客户会给??长的专案时间，??多的人??的机会却??高!!因此我们会认为要准时或提早完成专案是很困难的6是??麼主因阻碍专案目标的达成?主因是:我们目前管??专案的方法(CommonPracticeofManagingProjects)所造成的?此暗示我们需要勇气与共??8，??改变目前管??专案常用的方法!756天A1A2A3A4B1C1C2D1D2E1E2F1专案一G1G2G3H1H2H3I1I2A1A2A3A4B1C1C2D1D2E1E2F1G1G2G3专案二H1H2H3I1I2A1A2A3A4B1C1C2D1D2E1E2F1专案三G1G2G3H1H2H3I1I2<8多专案管??环境的困境因为专案充满??确定性，毎个专因为如果延迟新专案的开案上线，该案时间皆很紧迫(保护时间??足)，专案计画完成的时间就会迟延??尽早开案上线会产生迟延DB专案一成??马尽快完成新的上开案上线各专案负责专案人??有责任感，??认为A??可能同时快速完成既有的专自己的专案案与新的专案所有专案??能应该是最优持续迅速完成D’先的(无法知C道何时开案专案一成????要尽快完成既有最好)马上开案上线的专案因为当有太多专案同时执??时，许多资因为当有太多专案同时执??源会发现他们有压??要执??一件以上的时，专案会互相抢资源，容??任务---????多工任务??无法避免(资源分造成做错优先顺序(资源分配??配??当)。太多的????多工任务会很明当)，需要??多管??者介入，管9显地??8长每个专案的完成时间??者负荷增大????多工任务的影响11将安全时间放为在适当的地方可以有效保护??确定性同时缩短专案时间12将安全时间放为在适当的地方可以有效保护??确定性同时缩短专案时间安全保护时间放在每个人身上安全保护时间上在最有效的地方汇??缓冲??再评估资源是否依其估计的时间准时完成(??把估计时间当做承??)专案缓冲缩短专案时间同时可以应付??确定性汇??因素缓冲13以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画??CC的第一个任务提早5天完成，但第二个任务花??25天，缓冲管??显示目前专案缓冲在第三区，支??（Feeding）??径的第一个任务准时完成，专案经??做何处置？15->1032110->253010ProjectBuffer20431515FB-1560days33daysTodayProjectDueDate15以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画??工作??20天后,被指派到CC的第三个任务的资源预计20天后完工,缓冲管??显示专案缓冲将在第二区,支????径的第二个任务将需额外10天才完工,专案经??做何处置???预先规划Buffer恢??计画,同时考虑支????径redtask对Buffer恢??计画的影响.15->1032110->2530->4010ProjectBuffer2043FB1515->25-550days23daysTodayProjectDue16Date以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画??工作??30天后，被指派到第三个任务的资源预计20天后完工，缓冲管??显示专案缓冲已在第一区，专案经??做何处置？15->1032110->2530->5010ProjectBuffer20431515->35FB-550days13daysTodayProjectDueDate17以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画??当Buffer侵入到第三区时,专案经??要采??Buffer恢??计画。Graytask增加一个人,时间??正为10,未完工的bluetask仍估20，green??变。专案经??重新估算Buffer需时20天。我们仍有23天。15->1010->2521330->5010ProjectBuffer11515->35FB-040days23daysTodayProjectDue1<8以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画专案1缓冲时间消耗百分比=40%55555515专案完成百分比=50%专案2缓冲时间消耗百分比=35%55555515专案完成百分比=33%19以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画20CCPM专案管??重要法则—缺一??可法则一:专案错开限制开案??/避免????多工作业/专案晚下可以早完成法则二:时间缓冲将安全时间放为在适当的地方保护??确定性，可以缩短专案时间法则三:缓冲管??以缓冲管??进??任务管??/优先顺序/赶工计画22建??卓越专案交期绩效的战??8与战术建??卓越专案交期绩效4:144:154:164:114:134:144:12??低????专案减少??外包专完整的准专案规执??自客户案管??多工任务备工作划的干扰5:11:25:11:15:11:45:11:3加速未冻结专案冻释放新专案解专案的完成结专案冻23台湾科技公司新产品设计开发??管??者的感受–专案透明??高，主管会依现有资源??况指派专案，??再随意开案–过去PM各自负责自己的专案，现在可做整体规划，掌握wholescope–透过缓冲管??系统，清楚掌握专案进??，提前得知风险加以解决–密集review进??，可push任务加速完成–任务及专案priority明确，减少????多工??看到的成果–专案时间约可从9个月缩短至4.5-6个月–专案准时完成??约可提高至<80%以上(以前没听过专案有准时完成的)24下一步建议Q&A25私营中小企业管理分析——海泰斯公司经营管理诊断及改善对策对外经济贸易大学硕士学位论文私营中小企业管理分析??海泰斯公司经营管理诊断及改善对策姓名:刘京京申请学位级别:硕士专业:企业管理指导教师:王俊明20041001论文提要本篇论文着重讨论具有一定特质国外工业产品代理公司的私营中小企业??海泰斯公司的内部管理问题,试图通过对海泰斯管理诊断,客观描述我国私营中小企业的成长现状,分析其中存在的问题及其原因,为解决我国私营企业的内部矛盾和内部冲突的研究提供一些有价值的资料。论文的第一部分介绍了海泰斯的基本情况、诊断的重点和目标。第二部分分析了海泰斯的战略态势,包括涉足的行业情况、企业的综合条件、投资组合分析和企业的生命周期等。第三部分是对海泰斯的经营诊断,分析了海泰斯产品的竞争力、产品购买行为、销售状况和企业的财务状况。第四部分是对海泰斯的管理诊断,包括竞争战略、组织结构、人员管理状况、财务管理方法四个方面。第五部分对公司的问题进行了综述,并且提出了全面解决方案。在论文的最后,对私营中小型企业普遍存在的问题进行了总结:管理者水平有待提高,缺乏战略层面的管理,内部管理滞后于企业的发展。经营管理手段落后,财务管理混乱,人员素质和人力资源管理水平不容乐观。由此得出全文的结论:企业的内部问题和内部矛盾是制约私营中小企业发展的决定因素,企业经营管理水平是影响其发展的一个重要的内部因素。成功的企业总是那些有健全的制度和措簏、能对市场环境变化做出正确判断并且及时做出反映的企业,并且只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态。?.,.,,..,,..,,,.,,,..绪论一、课题研究的背景经过改革开放二十几年的发展,中国的市场经济日趋成熟,作为市场经济中的生力军,私营企业的队伍也日渐强大。私营中小企业由国民经济的“有益补充”地位和“拾遗补缺”作用,逐渐转变为不可缺少的“组成部分”和“重要力量”,在吸纳就业、吸创业、发展产业、增强城市服务功能和综合竞争力,以及完善社会主义市场经济体制、促进产业结构调整、推动国民经济和社会持续稳定发展方面,都发挥了十分重要的、甚至是不可替代的作用。有关研究预测:到年我国私营中小企业在工业领域所创造的中的比重有可能上升到%,而就业水平超过%?。中国共产党第十六届中央委员会第三次全体会议提出,要“大力发展和引导非公有制经济发展”,要“放开市场准入”,“支持非公有制中小企业的发展,鼓励有条件的企业做强做大”。这表明长期以来制约我国非公有制经济发展的政策性障碍已基本破除,确立了非公有制企业建设者的政治地位,预示着非公有制经济的发展环境将进一步宽松,非公有制经济的发展状况将进入“黄金时代”。因此,无论从创造社会财富、发展国民经济、增加国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察,都需要对其不断地进行研究。二、课题研究的目的我国经济体制改革不断深化的二十多年是私营中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出这些企业是一个缺乏个性的群?见《中小企业发展问题研究》联合课题组撰写的《年中国非公经济成长型中小企业发展报告》.体,私营企业开办、关停有如走马灯。少数企业历经大浪淘沙后逐步成长为傲视一方的行业巨擘,僵多数中小私营企业未能浴火重生而停滞不前。然而,大部分私企的经营者喜欢把失败归结为外部环境因素,如政策、资源、资金等,但通过进一步对现存的私营中小企业进行考察后证明,外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响,但不是制约私营中小企业发展的决定因素。因为凡是基于外部的优势只能是暂时的优势。市场是不断变化的,真正可以支撑企业持续发展和繁荣的,是企业的再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。况且,国家的各项政策渐趋有利于中小企业的健康发展,而来自于各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。遗憾的是,比较对私营企业生长的宏观环境的关注而言,学术界对私营企业生长和发展的内部机制和内在矛盾的分析及研究却做得远远不足。仿佛只要宏观环境改善了,私营经济就能突飞猛进地发展。但随着外部矛盾和冲突的不断调适和缓和、随着社会的主流意识和文化对私营经济的认可和兼容,甚至在私营经济已经成为主流经济一份子的今天,外部矛盾在私营经济的整个发展中,将逐渐从主要矛盾向次要矛盾转化。如果说许多私营公司经营者,以往主要是靠与各种外界的社会关系和市场关系的博弈挣钱的话,他们今天越来越清楚的感觉到:能否挣钱的关键,是内部博弈的成功,既是用人的成功、团队建设的成功、管理的成功“。目前的企业管理的书籍和教材基本上不是来源于对中国广大私营企业的研究和总结,特别是对中小私企的研究和总结,其基本框架和结构是西方现代的管理学理论。然而,目前中国的私营企业所处的发展阶段与西方现在的企业所处的发展阶段并不相同,致使其学术研究远远跟不上私营企业的发展实践。】见曾伟编著的《老板的革命》的序言部分鉴于上述状况,本文将着重讨论具有一定特质的私营中小企业??个国外工业产品代理公司的内部管理问题,以期通过对其进行管理诊断,找出制约其发展的主要因素,提出解决问题的方案。希望通过本课题的研究,为解决我国私营企业的内部矛盾和内部冲突的研究提供一些有价值的资料。三、私营中小企业诊断的必要性由于竞争、环境变化和人性弱点的存在,使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。如日本的数据表明,日本企业的寿命大约是:能生存年的为.%,超过年的为.%,而能存活年的仅为%。我国民营企业的寿命据称一般不超过年。从许许多多私营企业的成败案例中不难看出:制约私营中小企业发展的因素,往往来源于企业的内部。遗憾的是,作为私营公司经营者,由于其自身的各种局限性,往往没有认识到内部管理的问题所在,或者看到了问题却不知如何解决,找不到规避风险的办法。这时,借助外力或者通过分析工具对企业进行诊断,找出制约其发展的瓶颈,就显得十分必要了。诊断,是医学上常用的术语。当借用到企业经营管理上,由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家给企业诊“病”时,就形成了企业诊断,其含义可以用图表示。企业诊断可使企业知己知彼,针对存在的问题及时调整经营战略、采取应对措施。它具有以下几方面的好处:促进管理改善、提高经营水平。对企业实施年度经营方针和目标起到重大的促进作用。为企业发展规划提供必要的依据。弥补企业领导知识和能力的不足。调查并分析企业经营管理的现状,找出问题,分析产生问题的原因设计改进方案,提出诊断报告对有关人员进行培训一指导设计具体的实施方案帮助指导实施具体的实施方案图企业诊断言义示意国资料来源:本人根据企业诊断的含义设计美国早在世纪年代就开始了企业诊断服务。当时的欧美企业,往往资产的所有者就是企业的经营者,由于这些人中有些不善于经营,致使企业经营萧条,甚至濒临倒闭。为了摆脱困境,往往求助于社会上的技术咨询机构,请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。还有另一种情况,就是中小企业想同大企业竞争,但它们缺乏人才,只好求助于社会上的技术咨询机构,对企业进行诊断分析。在这种需求形势下,企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来。企业诊断对日本的中小企业生存和发展也起了非常重要的作用。日本的中小企业约占企业总数的%,占企业总人数的%左右,占全部企业销售额的%,它们在日本工业中占有相当重要的地位。但是这些企业生活福利条件差,同大企业相比,人才相当缺乏,无法同大企业竞争。由于政府提倡”,再加上诊断确实有效果,所以日本的企业诊断发展很快。在我国中小企业中,私营中小企业虽然起步较晚、基础差,但发展快,目前已形成相当的规模,成为推动我国经济持续、快速、】年,日本政府为了控制大企业垄断,扶持中小企业,颁布了《中小企业诊断宴施基本纲要》,提倡企业诊断制度.健康发展的重要力量。总体上看,私营企业一般投入产出规模较小、资本和技术构成较低,从而导致竞争能力、抗风险能力低下。因此,对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国私营中小企业,企业诊断更有其特殊的重要意义。四、受诊公司的典型性国外工业产品代理公司是一个对国际跨国企业的高质量产品和国内大型企业依附极强的企业群体。中国实行对外开放政策、加入及国家加大工业投资等政策,使电力、石油、石化、钢铁、冶金、铁路、航空、航天等行业得到迅猛发展。这些行业对国外产品的需求也日益加大。过去主要由国有企业经营的代理公司已经远远满足不了国内各类客户的需求,一大批私营国外工业产品代理公司孕育而生。这些公司具有依托行业发展、产品专业分工强、人员少、经营金额大的特点。一方面,它为国外公司和国内大型企业进行有效沟通和产品交易提供了很好的交易平台。通常这些代理的工业产品专业性和技术性都很强,所以一旦形成交易则金额较大,同时必然带来较好的利润。因此,往往这类公司的生存能力很强,发展迅速。另一方面,代理公司对其经营产品的供、求企业极度的依赖性致使公司的讨价还价能力很差。再加上这个行业的进入门槛低、资金占用量小、周转快等特点,造成从事这个行业的公司很多,竞争极其激烈。这些又决定了这些企业在夹缝中生存、发展的艰难。本案的受诊公司??海泰斯北京正是在这样的社会条件和行业背景下,在短短几年中迅速发展起来的一家私营的国外工业产品代理公司公司的具体情况将在正文的第一部分介绍。本报告试图通过对海泰斯公司的管理诊断,客观描述我国私营中小企业的成长现状,分析其中存在的问题及其原因,并提出一些有针以后简称海泰斯。对性的政策建议。五、诊断方法随着管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段,各种诊断方法层出不穷,如调查研究法、瓶颈诊断法、基于模型的诊断法、企业生命周期诊断法等。根据私营中小企业的特点和海泰斯的具体情况,本人在诊断分析时,主要采用了两种基本方法??调查研究法和瓶颈分析法。调查研究法通过“听、看、问、查”的方法全面掌握企业的情况和问题。听:听被诊断工作领域有关人员按“调查提纲”进行介绍;看:察看与被诊断工作领域有关的现场、文件资料和实物。问:在听、看的基础上提出问题,请有关人员解答。查:根据听、看、问的结果,顺藤摸瓜,核实听、看、问的实际情况,向有关人员提问,察看原始凭证等。然后对调查来的资料、信息进行统计、分析,找出问题及产生问题的原因。瓶颈分析法就是探索企业运作过程中的薄弱环节。企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。瓶颈的解决却能够促进组织运作的良性循环,使资源得到最充分的利用,提升企业核心竞争力。海泰斯公司管理诊断的具体步骤如下:.准备调查资料:为了使诊断不会偏离诊断的目的和范围,本人在诊断调查前,拟订了《诊断调查提纲》。“提纲”以提问的方式,按被诊断工作内容分层次逻辑地列出调查检讨事项。为了先在宏观上了解海泰斯的情况,本人设计了针对公司的《综合管理调查表》《销售管理调查表》《财务管理调查表》《人事管理调查表》。为了进一步细致了解海泰斯的管理状况,本人针对员工设计了《企业调查问卷》和《岗位分析调查问卷》。为了了解同类公司的情况,本人设计了《工业产品代理公司调查表》,收集了十余个情况相同的代理公司的信息,以便找出企业的共性和海泰斯管理的特殊性。表为各表调查的主要内容。表各类调查表、问卷具体调童项目表名调查项目综合管理调查表针对公司管理者、组织结构、企业目标与政策进行考察。销售管理调查表针对公司的销售政策、销售组织、销售计划、顾客情况、产品价格等方面进行考察。财务管理调查表针对公司的会计组织、处理手续、财产管理、会计资料的利用、税务等方面进行考察。人事管理调查表针对公司勘务状态、公司制度、教育培训、绩效考评等方面进行考察。企业调查问卷调查员工对战略、组织、企业文化、人力资源等方面的看法。岗位分析调查问卷获取职位分析的基础信息,包括岗位概要、岗位职责及完成岗位职责所需进行的工作活动、沟通关系、岗位应具有的技能和素质等.工业产品代理公司调查表了解同类公司的经营情况、人员设置、管理情况、产品情况、销售情况以及困扰企业的主要问题。资料来源:本人根据海泰斯公司具体情况并参考中国企业网有关表格设计.查看公司资料、进行访谈:本人查看了海泰斯的财务管理资料、客户资料库、人员管理档案、业务往来记录等,对公司所有的员工从不同层面进行了访谈,并对发现的问题进行认真记录。.信息分析:对调查收集的数据、资料和情况,选取适当的方法进行分析,使收集的数据、资料和情况形成信息,供评价和找出问题。.得出结论,提出改进建议:针对调研发现的问题,本人应用瓶颈分析法找出制约公司的薄弱环节。然后与管理者交换意见,达成共识。因为公司的管理不是某一个环节、某一个点的问题,而是整个运作系统出现障碍问题,所以本人只能针对海泰斯的问题情况,从全局、整体方面入手考虑给出一个系统的解决问题的建议。具体改进方案则由公司制定落实。第一部分基本情况概述一、企业的基本状况一创建背景海泰斯公司成立于年月,是一家专门从事国外工业产品代理、进出口服务的私营股份制。其前身为成立于年的北京友邦华联贸易,该公司主要代办化工、电力、石油、机械等行业国外产品的进口业务,曾经为、力士乐、基斯顿、霍拉、奥特斯、阿达姆斯、欧玛等众多世界著名工业产品生产商的国内代理商进口产品。经过几年的艰苦创业和奋力拼搏,公司发展成为年进口额上千万元,在电力、化工、机械、石油领域拥有广泛知名度和良好信誉度的知名进出口服务公司,并且与中国海洋石油总公司、青岛海尔、三峡水力发电厂、鞍山钢铁厂、九江石化、元宝山电厂、徐州工程机械厂等国内众多大中型企业建立了良好的客户关系。随着中国加入,工业品的关税削减和非关税壁垒的取消,各个企业自主经营进出口货物的灵活性加大了,以从事进出口产品服务为主的北京友邦华联的进出服务业务逐渐减小,公司的发展受到了严重的制约。在这种情况下,公司通过认真分析当时的经济形势,凭借对电力、石油、化工等行业熟悉的优势,将经营思路转移到以销售国外的工业产品为主、以进出口服务为辅的经营路线上。通过以前熟悉的国外知名公司的推荐,公司与液压海泰斯工具制造商??总部设在英国的建立了关系。海泰斯是世界公司的下属公司,公司在全球的年销售额达一亿美元。公司在世界各国拥有许多分支部门,并且已经在全球的各个角落设立了技术服务机构,但是,由于渠道的原因,公司在中国~直没有找到合适的代理商,该公司的产品在中国的市场占有率几乎为零,仅有极少数的产品订单是直接用户从国外直接订货。通过考察,海泰斯同意北京友邦华联代理其产品并予以相应的支持。经过一年多的市场开拓,海泰斯的产品逐渐打开了市场,成为海泰斯与几大工具齐名的产品。年授予北京友邦华联贸易中国地区总代理权。为了进一步扩大影响,北京友邦华联贸易更名为海泰斯北京。现在,海泰斯公司已经发展成为为电力、石油、化工等国家支柱行业提供国外高质量工具的专业代理商,并为其销售的产品提供维修和服务。在短短的两年时间里,海泰斯公司代理的产品不仅从零市场占有率发展到年销售额万元的良好业绩,还给后续市场的开发打下了良好的基础,根据公司计划汇总,预计明年的销售额将突破万元。二人员情况通常从事工业产品代理的贸易公司最终销售主要靠经销商和代理商完成,所以公司总部所需人员并不多。海泰斯公司有人在国外工业产品代理行业中属于中等规模,其中业务部人,由具有一定工作经验、有工科专业背景的销售人员组成;综合部人,由秘书、司机和内勤组成:财务部人,分别是会计和出纳。这些人中有一半是今年新上岗的人员,对业务还不够熟悉,处于培养阶段。公司经营者直接担任总经理,不仅进行全面管理,负责业务的扩展,还要在技术交流、开拓市场、用户沟通与服务等方面,以身作则,言传身教,因此十分辛劳。三经营情况鉴于公司还处于初刨状态,资金有限、实力不强,目前公司打算采取以“开拓国外工具产品为主,以进出口服务为辅”的经营策略。业务萎缩但管理成本较低、利润率较低的原有进出口服务项目继续经营,以保证基本的经营收入,分担公司的管理费用。经营国外工具产品是公司的一个长期发展战略,目前的重点是打开英国生产的海泰斯产品在中国的市场,建立与用户的良好关系,从而获取代理产品的销售利润。其根本目的是借助代理产品的品牌,建立自己的营销网络,在工具行业树立起公司形象,扩大公司规模。当客户达到一定程度、资金达到一定积累后,进一步扩大国外代理产品的品种,成为特殊行业的产品代理巨头。海泰斯目前正在着手建立代理商网络,现有家二级代理商,余家经销商。四财务情况海泰斯公司原注册资金万元,经过两年的运营,资产总计.万元,具体情况见表。表海泰斯公司年资产负债表单位:万元资产负债与所有者权益流动资产:流动负债:.,现金应付票据..应收账款应付账款..存货流动负债合计..流动资产合计长期借款..固定资产股本.留存收益净利润..资产合计负债与所有者权益合计资料来源:根据海泰斯年资产负债表整理财务管理方面,公司严格执行国家会计制度,设立出纳和会计,完成日常的财务事务。由于公司规模小、资金实力有限,所以海泰斯公司十分注重与其他公司的合作与交流,寻求多种方式的融资,解决公司资金缺少的问题。二、诊断的重点和目标客观来讲,海泰斯公司能够在短短的几年中从白手起家发展到现在的程度,说明公司的经营者不仅有较强的开拓能力,还拥有一定的发展眼光。但是,公司经营者也明显地意识到随着公司的快速发展,现阶段暴露出的问题越来越多。这些问题严重地制约着企业的进一步发展壮大,成为企业飞速增长的瓶颈。因此,公司希望通过分析内部的问题,寻求突破,找出系统解决问题的方案。本案的诊断是一个私营中小企业的全面诊断,针对中小国外产品代理公司主要依托行业发展、产品专业分工强、人员少、经营金额大、多为私营的特点,重点诊断公司的经营和管理中的问题和疏漏,如企业的战略是否合适、经营思路是否正确、公司的组织有否问题、人员配置及管理是否得当。通过诊断,针对行业情况、产品销售特点及经营状况,进~步明确公司经营思路、理顺公司的内部结构、完善公司的管理制度、加强队伍建设,从而提高公司的管理水平,提高其竞争能力。第二部分企业的战略态势分析行业形势、市场竞争态势的正确分析与把握是海泰斯进行科学市场定位和确定日后发展战略及未来竞争策略的前提。企业的生命周期分析可以帮助海泰斯分析企业成长的这个阶段各种问题产生的原因。一、行业情况分析一行业的寿命周期阶段分析工业产品代理行业正处于快速成长期,因为目前国家加大了工业领域的投资,电力、石油、石化、钢铁、冶金、铁路、航空、航天等行业得到迅猛发展。然而,过去这些行业由于重视生产而忽视效率,或受资金条件和技术条件的限制,国内的工业专用工具发展缓慢,性能与国外工具比起来相对落后很多。所以在技术含量高、特殊行业使用的专用工具供应远远满足不了实际需要,尤其是具有先进技术的国外产品,在工厂的日常使用和维修中需求很大。二行业集中程度分析工业产品代理行业相对集中,处于寡头垄断”结构,少数市场份额较大的企业居于领导地位。因为工业用工具行业需要较高的技术水平,而工具的市场份额小,所以国外知名的大企业对此行业投入较少,没有实力的小公司却难以涉足。据统计,世界上高水平的工具生产厂家不足十家。三行业结构分析行业结构分析是制订战略最重要的基础。根据迈克尔?波特..“’的观点,在一个行业中存在着五种基本的竞争力量,即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者。在制定海泰斯经营战略时,要认真分析每个竞争力量的来源,确定国外工业产品代理行业中决定和影响种基本竞争力量的基本因素,弄清企业生存的优势和劣势,寻求海泰斯公司在本行中的有利地位。直译的意思是卖者很少.在现代经济体系中,鼻头垄断是一种常见的市场经济结构.美国著名的战略管理学者.下面是工业产品代理行业务中种基本竞争力量的分析:.潜在进入者的威胁:国外工业产品代理行业的进入障碍主要是渠道,因为对有一定销售渠道的企业来讲,行业的转换成本并不高。通常代理公司在与购买方签订合同后,对方会交一部分预付金,多数情况是货到后交清余款,而且与国外公司关系好的代理商还可以后付贷款,所以这种公司的资金需求不是很大。因此,该行业的进入障碍较小,外部进入的威胁很大。更为可怕的是,如果产品生产商认识到在菜一地区的市场潜力很大,决定在该地区设立办事处,或对代理商的工作业绩不满而改变代理关系,则对为该产品开拓市场、建立联系进行大量前期投入的代理商极为不利。.替代品的威胁:通常代理公司代理的国外产品具有很强的专业性和特殊性,因此具有很强的技术优势。与此相比,我国目前在这些特殊领域生产相同功能产品的能力十分有限,虽然国产的同类产品具有较大的价格优势,但是在~年内还不足以对国外代理产品造成太大的威胁。.购买者的讨价还价能力:国外工业产品的购买者通常有三类:一是拥有良好的客户关系、专门为固定客户提供该产品的经销商,二是”,三是产品的直接用户。无论是哪一种购买者,由于他可以在质量相近、功能相同的代理商提供不同品牌的产品中选择,再加上国内产品的价格优势可以适当减弱其性能上的差异,所以购买者具有极强的讨价还价能力。.供应者的讨价还价能力:从事国外产品销售代理的公司出售的产品主要依托于产品的生产商,而这种代理商通常只代理某种或某类产品,所以代理公司对产品生产商的依赖程度很大,这样就使得代理商与生产商谈判时缺少主动。有时不得不通过加大库存的被动方法增加定量,以便获得更好的价格优惠。.行业内竞争者的威胁:行业内的竞争对手以国外竞争对手原产设备制造商.为主,有美国的凯特克公司、恩派克、雷蒙赛博公司,德国的公司、澳大利亚的公司等公司,这些公司在中国开拓了余年的市场,占领了%多的份额。他们的代理商网络非常发达,覆盖了所有的工具市场。由于海泰斯公司进驻市场较晚,与国内的主要竞争对手??杭州的雷恩公司、马鞍山大华公司、南通集团共同占有剩余%的市场。对海泰斯来讲,在这种竞争力量中,购买者的讨价还价能力、供货者的讨价还价能力和行业内竞争者的力量处于支配地位,超决定作用。这是海泰斯开拓市场、制定战略主要考虑的因素。但随着行业的发展,潜在进入者和替代品的威胁也会不断加强。四行业市场分析随着大型工业企业投资加大、技术人员对高科技工具的认可度增加,工业工具市场需求呈现增长势头,市场容量巨大,关键是如何让需求方认可海泰斯公司的产品。通过上述综合分析可知:海泰斯公司选择的行业在短时间内有着巨大的发展空间。但同时,也生存在一个“与狼共舞”的、充满激烈竞争的环境里。二、企业的综合条件分析分析?分析法是~种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。海泰斯的分析见表。通过分析,可以看出海泰斯公司的主营业务具有很好的外部机会和内部优势,公司应该采取成长型策略。同时,要尽快改变内部的不利条件,充分关注外部环境的变化。指企业内部的优势,指企业内部的劣势指企业外部环境的机会,指企业外部环境曲威胁.表海察斯的分析表优势因素启示.产品质量好,产品性价比高.以优势产品为主导,加大销售力度.人员工作积极性高.完善激励机制,发挥团队优势.资金需求少,周转快.降低资金风险,加快货款回收劣势.产品知名度不够.加大产品宣传力度,公司的管理水平差.健全管理制度.没有成熟的营销网络.加大销售网络建设.人员新,独立开展业务能力差.进行培训指导机会.国家加大重点项目的投资力度,产.分析宏观环境,确定客户重点品需求上升.外商支持,已经授予中国总代理权.加大业务,避一步获得外商信任威胁.行业发展过于依赖国家政策.分析政策,做到有的放矢.同行竞争激烈,利润率下降,突出产品优势,通过增加销量争取外方的价格让步资料来源:本人根据海泰斯具体情况分析整理三、投资组合分析在几年的发展中,海泰斯随着市场的变化和资产的扩大,其投资的项目也在不断调整和增加。目前,海泰斯公司的投资主要有项;.代理工业产品:重点销售国外工业专用工具,市场前景好,通过年的市场开拓,从原来的市场占有率到现在已经在业界有了~定的知名度和市场份额。.从事进出口服务:是公司从创办就经营的主体业务,拥有较好的市场占有率,但受宏观环境影响,市场明显缩小,目前的利润仅够维持海泰斯的管理费用。.投资文化产业:公司投资不久,没有收益。但文化产业是较具市场前景的产业,随着垄断壁垒的拆除,私营企业的盈利空间较大。.投资股票、证券:是在股市好的时候进入的,目前资金被严重套牢。项投资用波士顿矩阵分析法”进行分析的结果如图所示。高明星业务问题业务‘市场增长率现金牛业务瘦狗业务低高低相对市场占有率图海泰斯公司波士顿矩阵图资料来源:本人根据海泰斯公司情况设计从波士顿矩阵图可以看出,在项投资中,项业务属于明星业务,即代理工业产品具有很大的潜力,可以作为公司的重点项目,加大投资,集中全力运作。项业务,即进出口服务业务,虽有好的相对市场占有率。但因为市场增长率很低,所以不宜再投资和分担过多精力,只需保持现有的状态。项业务虽有好的市场增长率,该方法也称为公司业务组合矩阵,是由渡士顿咨询集团于年代初开发的。但由于涉足的是海泰斯不熟悉的行业,不宣大的投资和操作,可以进一步寻求机会,与在该专业领域有影响的公司联手,从而提高相对市场占有率。项投资则应选取撤退战略,寻找适当时机拿回现金,以求损失最小。四、生命周期分析企业的发展过程往往呈曲线形式图。成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时地做出正确反映的企业,而只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态,并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。图企业发展曲线资料来源:中国企业网著名学者爱迪斯提出:企业的生命周期要经历成长阶段?与老化阶段“”。每个企业的生命延续的时间长短不尽相同,短的~年、长的多年,所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。因为企业生命周期的各个阶段的循环往复是可以预测的,所以在本文的诊断中先要弄清海寨斯处于生命周期的哪包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期.】包括稳定期、贵族期、官僚期与死亡期。一个阶段,并分析该阶段的发展特征,以便经营者能对未来的问题及早采取积极的预防措施,甚至能够完全避免这些问题。通过分析可以知道,海泰斯仅仅处在刚刚走出婴儿期,正在走向学步期的阶段。这一阶段海泰斯公司的人员开始增加,大伙团结一致,加班加点地干活,既紧张,也愉快,但业务的不熟悉和缺乏明确的管理程序常常导致海泰斯出现一些不大不小的问题。这个时期海泰斯销售量在逐渐增长,资金周转情况也趋于稳定,一切都在向好的方向发展。而不像处于婴儿期那样,抵抗力弱,难以经得起风浪,随时有天折的危险。虽说这时海泰斯仍然存在战略和制度的空白,甚至缺少基本的工作程序和财务预算,管理模式也处于高度的集权之中,但经营者已有时间考虑管理和长远发展的问题。不过在这个时期管理功能还比较低,其表现形式体现在,企业缺乏制度、缺乏秩序、缺乏管理的基本程序和规则;同时,体现整体性工作的整合功能也处于较低的位置。因此,在海泰斯的这个发展阶段,经营者应注意如下问题:除了应继续保持执行功能以外,为了海泰斯的发展,创新功能又必须提到议事日程,即经营者要用创新的精神在巩固海泰斯已有成绩的基础上,去探索海泰斯今后的发展,去制定长远的发展目标。由于海泰斯刚刚站住脚,为完成经营目标的执行功能仍存在重要的作用,因此,在学步期创新功能和执行功能都成为海泰斯经营理念的重要内容。海泰斯在执行功能和创新功能方面比较强,这是进一步发展的需要:管理功能和整合功能比较弱,这是公司处在这一阶段的特征。但是,若管理功能和整合功能不能逐渐发展,海泰斯就可能因缺乏必要的管理制度和统~的思想,而出现“无规矩难以成方圆”的问题,从而导致我国私营企业极易出现的创业者难以控制的家族化问题。或进入江湖义气的打天下的“哥们”控制的怪圈,最终导致失败。第三部分企业的经营诊断一、产品分析通过分析海泰斯产品的竞争优势和劣势、产品的市场情况,为制定海泰斯的经营战略和实旌提供依据。~产品竞争力分析英国海泰斯公司生产的主要产品有:螺栓紧固、管线连接、液压千斤顶系统、润滑剂、专用工具、检测仪器、现场加工机械等几大类。在这些产品中,比较受中国市场欢迎的产品有:液压螺栓紧固器、液压力矩扳手、液压螺母、法兰盘拉伸器、千斤顶系统等余种产品。其中,摄具竞争力的产品有种??液压力矩扳手、液压螺母和法兰盘拉伸器。表列出了海泰斯液压力矩扳手与竞争者产品比较。海泰斯产品的竞争优势有:产品材料的强度、耐磨度、稳定性好,产品设计在安全保护、人性化设计上表现突出,产品质量轻、使用方便,保修期长、使用放心。海泰斯产品的竞争劣势有:独具特色的拳头产品较少,品种相对单一;多数产品需要特殊加工,没有现货,所以交货时间长;价格相对较高,降价空间少。表海泰斯液压力矩扳手与竞争者产品比较比较内客海泰斯液压扳手竞争者材料铁合金钢铝钛合金硬度硬度比较低硬度非常高耐磨度比较差非常耐磨扳手体稳定性非常好扳手体支撑座易变形,易出现损伤棘轮或连杆的问题安全保护带有四重安全保护没有或只带过热保护带过压力保护一一带安全闻带安全销保护带特殊润滑荆保护过热保护扳手体厚度所有同类中最薄比较厚结构紧凑内部部件数量比竞争者少比较大%,稳定性大大提高,高度低,中空六方空间壁所有同类最小很轻重量比较相当或稍轻一点互换性独特四方与中空六方扳手体没有互换拓展使用范围,降低成本外观钛钢本色,永不生锈,非常耐喷漆,不能磕碰,容易损伤磨管线接头度旋转接头直连接接头表现:方便,但客易潺油,寿命非非常牢固,方便耐用,充分考常短,虑现场使用人员使用条件和状况对使用人员紊质要求高在特殊情况下,也可提供度旋转接头,产品保质期将改变为一年人性化考虑充分没有?随设备带有特殊润滑保护剂?乡个安全保护销●力矩直接显示盘拆装扳手,无需任何其他工具三年一盘保修期一般全球统一,三年保证,充分证明海泰斯扳手耐用,寿命非常长原装进口海泰斯全球一致,美国生产品来源于不同方式产制造资料来源:海泰斯内部资料二产品市场类别不同的产品市场,其购买者的行为和决策过程是不同的,所以在进行海泰斯产品销售时,要首先分析清楚产品是属于什么样的市场类型,然后再根据市场的特点,有目的的进行营销活动。毫无疑问,海泰斯产品的市场具有产业市场的典型特征。这是因为:海泰斯产品的购买者是特定行业的大型企业,数量少,但他们购买产品的金额较大。海泰斯产品市场的需求是缺乏弹性的需求。价格的变化对购买者的行为影响很小。企业的采购者多是设备管理人员或技术人员。企业购买时通常先由专家组认证,然后报管理层通过。整个购买行为非常正规、严谨。由于海泰斯的产品技术性很强,价格高,所以购买者通常直接购买,尽量减少中间环节。二、产品购买行为分析在现代市场经济条件下,企业必须根据市场需要配置资源,制定战略。只有注重产品购买行为的研究才能够赢得市场,维系顾客,进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。一影响产品购买决策的人员海泰斯公司的人员要推销其产品,则必须时刻关注对产品决策有影响的种成员:.产品的直接使用者:因为他们往往是最初提出购买海泰斯产品的人,在计划购买产品的品种、规格中起着决定的作用。.产品的影响者:他们是在企业外部和内部直接或间接影响购买决策的人。他们往往是工厂的技术人员或厂外的设备设计人员,通常协助企业的决策者购买产品类型。.采购者:即在企业中有权组织采购的人员。他们在选择供应商和供应商谈判中起着关键作用。.决定者:既有批准购买产品权利的人。由于海泰斯产品的选购不属于标准品的例行采购,购买过程复杂,金额巨大,所以决策者通常是企业的领导者。.信息控制者:即在企业外部和内部能够控制市场信息的人,如企业的购买代理商。由于他们与企业保持良好联系,了解最新的购买信息,所以不容忽视。海泰斯的人员在推销其产品时不可能接触所有的参与决策的成员,而只能接触其中少部分人,因此,销售人员必须了解每一个项目中,谁是主要的决策参与者,以便影响最具影响力的重要人物。二购买者的行为类型在进行海泰斯产品的销售时,要善于针对其购买类型灵活采取对策。通常,产业购买者的行为类型有直接重购、修正重购、新购三种。.直接重购:即企业的采购部门根据过去和供应商打交道的经验,从供货商名单中选购供货企业,直接重购过去订过的同类产品。这时,如果海泰斯被列入供货商名单,应尽力保持产品质量和服务质量,并采取其他有效措施提高采购者的满意程度。如果海泰斯没有列入供应商名单,则应试图提供新产品或服务,以便采购者考虑购买自己的产品,同时还应设法先取得一部分订单,以后逐年争取更多的份额。.修订重购:即企业适当改变要采购的某些产品的规格、价格条件或供应商。这时,如果海泰斯是“门外的供货商”,则要借机进入;如果海泰斯是“已入门的供应商”,则面临威胁,应果断采取应变措施。.新购:这时,海泰斯要在企业产生购买产品的念头时,率先开展技术服务,提供各种信息,帮助企业解决难题,从而获得信任,以便企业购买海泰斯的产品。三、销售状况分析经营国外工具产品是海泰斯公司的一个长期发展战略,目前的重点是打开海泰斯产品在中国的市场,建立与用户的良好关系,从而获取代理产品的销售利润。通过海泰斯两年的市场开拓,其工具产品从原来的市场占有率到现在已经在业界有了一定的知名度。年公司一年的销售收入万元,总成本万元,税后净利万元,其中%的利润来自产品的销售。但在正在增长的工业用工具领域,海泰斯产品的市场占有率并不高,市场覆盖面很窄,与国外的竞争对手相比相差甚远,其市场潜力远远没有挖掘出来。通过调查,本人发现海泰斯整个的销售过程还是处于学习和探索阶段,具体体现在:销售渠道很不完善,正在建立和培养中;没有明确的价格策略,定价的随机性大;营销手段落后等。在此主要是通过分析其产品及市场的特性,帮助海泰斯公司理清产品的销售思路,在定价、渠道建设及营销手段上提供一些有益的方法。一价格策略由于海泰斯产品的特殊性和专业性,每一个订单的产品价格都是不同的。因此,制定价格比一般产品要复杂得多。它不仅需要根据每个项目的情况从成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法中选取每一个项目的定价方法,灵活运用撇脂定价““、产品组合定价策略进行定价,还要根据每一个项目的进展情况灵活调整价格,以期与目标顾客达成一致,从而形成销售。.定价方法:由于海泰斯产品的需求弹性很小,所以在没有竞争对手时可以将产品的价格定得很高,即采取撇腊定价的方法获取最大利润,但当有竞争对手时,则必须采取竞争导向的方法定价,是指在产品生命周期的最初阶段,把产品的价格定得很高,以攫取最大利润.以取得价格优势。海泰斯公司的产品多数是进行密封投标竞价“”的,这就不得不减少利润,降低定价,有时为了赢得合同,维持客户关系,甚至会将利润降得很低。因为海泰斯产品的特殊性,购买方并不一定以价格最低作为选择标准,而是选价格相对合理、质量最好的产品,所以在采取密封投标竞价时,了解竞争者产品和价格、购买方的需求以及对产品的要求是十分重要的。如果即使中标,但比竞争者价格低很多,则会把本该属于海泰斯利润的部分丢掉。如果高于竞争者的价格,则会失去机会。因此,通过沟通和调查了解相关信息在投标前是十分重要的。另外。补充产品的定价策略也比较适合海泰斯公司的产品。因为其中很多产品都需要配合一些附属产品。为了有更好的竞争价格,可以将主体产品定得低些,赢得顾客的注意力和好感,在后续提供的附属产品时,制订较高的价格,获取利润。.价格调整策略:海泰斯产品销售的谈判过程通常很长,有时会历时几个月甚至一年。在这个过程中经常会有一些新的情况发生,也会为了赢得订单或更大利润调整定价。当分析到顾客对价格比较敏感时,降低价格会增加销售