第六讲信息系统的规划课件

第六讲信息系统的规划《现代软件工程》第二部分企业战略与实施

第六讲信息系统的规划《现代软件工程》第二部分1第二部分的主要参考书目：MBA核心课程《经营战略》《市场营销》《新产品开发》中国国际广播出版社《可交付软件产品管理》（美）JohnW.Rittinghouse著罗强一、张红旭译电子工业出版社2004《软件产品线-实践与模式》（美）PaulClements/LindaNorthrop著张莉/王雷译清华大学出版社2004《产品经理手册》郭义峰编著企业管理出版社2003第二部分企业战略与实施第二部分的主要参考书目：第二部分企业战略与实施2第六讲信息系统的规划课件3企业战略与组织-1市场营销与销售经理的职责-2产品管理与产品经理的职责

-3开发管理与研发经理的职责

-4案例分析-5第二部分企业战略与实施企业战略与组织-1第二部分企业战略与实施4第一章企业战略与组织企业战略与战略管理-1.1行业与竞争对手分析-1.2发现企业核心竞争力-1.3企业战略与组织结构-1.4第二部分企业战略与实施第一章企业战略与组织第二部分企业战略与实施5为什么要从战略讲起？要做好一件事情，作为智者，他应该知道：为什么要做这件事应该怎么去做这件事如何才叫做好了这件事培养一种大局观给自己的定位：不是一个盲目的执行者企业战略市场战略产品战略核心技术开发新产品研制软件项目实施软件项目的来源1.1企业战略与战略管理为什么要从战略讲起？企业战略市场战略产品战略核心技术开发新产6大局观的案例技术出身的销售人员的优势一般销售只会背公司事前准备好的材料更多的是保持与客户的个人关系深入沟通的时候就需要技术工程师的支持自己不懂技术，因此不能通过细节，抓住更多的信息、获得更多的机会以及更多的话题技术销售可以深入地交流用户印象是正面的不怕谈产品的缺点能做出正确的判断，抓住真正的机会差别：知识面：局部和全局沟通深度：信息更多、方法更多结果：机会更多大局观的案例技术出身的销售人员的优势7大局观的案例一个软件项目在选择和决策一些具体的技术方案时，可能并不单纯都是纯技术性问题：产品的前景与开发规划公司的主导方向？公司的核心资源？长线产品还是短线产品？核心产品还是策略产品？占领市场还是获得利润？当前的主要目标市场领先还是技术领先？产品第一还是用户第一？技术路线与开发策略采用什么技术路线（跟踪、超越、稳健、超前）具体平台、工具、手段和方法大局观的案例一个软件项目在选择和决策一些具体的技术方案时，可8战略的定义战略的定义：

明茨伯格（H.Mintzberg）:著名的加拿大管理学家、长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战备》等杂志的编委，加拿大皇家学会会员。明茨伯格指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即：计划（Plan）计策（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective） 构成了企业战略的5P,这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。战略的定义战略的定义：9战略的定义⑴战略是一种计划战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。战略具有两个本质属性： 一是有预谋的：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用； 二是有计划的：战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。正因为战略具有主观能动性、因此，从随波逐流、跟着感觉走，到主动的战略计划，需要相当的过程⑵战略是一种计策这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。它体现为一种“应对方略”。⑶战略是一种模式无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，战略体现为企业的一种“生存之道”。战略的定义⑴战略是一种计划10⑷战略是一种定位

战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。

⑸战略是一种观念

战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。

企业战略回答：我们这个企业是干什么的

例如：

联想——我们是为中国用户提供PC产品和相应服务的企业

欣网视讯——我们是电信应用软件和解决方案供应商

所以，当我们打算不再开发电信软件的时候，我们叫做企业战略的重大转变战略的定义⑷战略是一种定位

战略应是一种定位，是一个组织11什么是企业的经营战略企业经营战略的内容：1、企业现在和将来经营成效的衡量标准、既战略要达到的 目标2、企业的外部环境、既企业开发什么产品和技术，它在何 处销售、卖给谁、企业具有什么样的优势3、企业的内部环境，既企业的内部运作机制和运营策略4、企业指导日常经营活动的过程和规则企业经营战略的特征：1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观 点出发。特征：全局性、长远性、抗争性、纲领性什么是企业的经营战略企业经营战略的内容：12企业战略的例子——联想集团的企业战略变化联想集团已经21岁了，目前的规模是年销售额130亿美元，全球两万多员工。它的发展过程非常清楚，经历了3个主要发展阶段：第一个阶段是1984年创业做联想汉卡开始，到93年创立自有PC品牌—联想，此时，群雄逐鹿，联想处于国际和国内各厂家的包围之中。第二个阶段是1994年到2000年，随着中国PC行业的发展、市场分额的扩大，联想PC异军突起，成为国内无人撼动的绝对老大，其特点是不犯或少犯错误。第三个阶段是2005年开始，收购了IBM的全球PC业务，开始跨入国际企业，是凶是吉，不确定。企业战略的例子——联想集团的企业战略变化联想集团已经21岁了13企业战略的例子——联想集团的企业战略变化联想是每三年一个战略期，2001年是第一个战略，2004年是第二个战略。2000年，联想成为国内唯一老大，增长乏力，开始考虑战略问题，2001年拿出第一个三年战略，但实施的情况并不是很理想。第一个战略最主要的出发点是多元化发展，解决持续增长问题。因为PC已经很饱和了，因此，联想要进入IT服务业（服务外包），要进入互联网（FM365）。但是隔行如隔山（？），联想的第一个战略期基本上是失败了。2004年的第二个战略：回归PC、做大、做强、走向国际整个公司的最高层进入反思：整个多元化发展还要同时考虑资源是不是够，核心竞争力是什么？核心竞争力之间会不会有关联的作用，在这些方面发现存在大问题。于是，从03年底做第二个战略，就是04年战略。企业战略的例子——联想集团的企业战略变化联想是每三年一个战略14战略目标的内容1、赢利能力2、市场3、生产率4、产品5、资金6、生产7、研究与开发8、组织9、人力资源10、社会责任战略目标的内容1、赢利能力15战略管理层次生产营销财务研发人事公司层战略业务层战略职能层战略公司事业部1事业部2事业部3战略管理层次生产营销财务研发人事公司层战略业务层战略职能层战16战略管理层次公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的业务组合成的企业整体。强调两个方面：我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。战略管理层次公司战略研究的对象是一个有一些相对17

业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大。战略管理层次业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一18战略规划正确理解“战略规划”的含义决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，承诺应对战略风险的代价，并作为一项风险投资。其结果是提高对风险的承受能力。决策——执行——衡量这是一个决策-执行-衡量的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。战略规划正确理解“战略规划”的含义19战略规划的框架结构①③②④⑤⑥⑦⑧⑨公司级业务级执行级方向和目标约束和政策计划与指标战略规划的框架结构①③②④⑤⑥⑦⑧⑨公司级业务级执行级方向和20战略管理过程

战略形成业务层战略竞争原动力

公司层战略国际化战略合作战略购并与重组战略

战略实施公司治理组织结构和控制战略领导公司创业和创业能力反馈战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略成果

战略意图

战略使命外部环境内部环境战略管理过程战略形成业务层战略竞争原动力公司层战略国际21战略形成的基本模式战略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值

战略社会与利益团体组织结构控制系统策略的执行最高层：总体的感觉、把握和决策（眼光和判断力）业务层：详尽的信息收集和科学的分析（敏锐、细致）执行层：忠实地执行和反馈（纪律）战略形成的基本模式战略的形成外在环境分析：内在环境分析：个人221.2外部环境分析：机会、威胁、行业竞争和竞争对手企业生活在市场的环境中，任何行为，都不能离开市场这个大环境。因此，分析企业的外部环境，主要是分析企业所处在的市场环境。外面的世界很精彩、外面的世界也很无奈1.2外部环境分析：企业生活在市场的环境中，任何行为，都23法律政策经济技术全球环境人口社会文化竞争环境行业环境总体（宏观）环境构成要素分析如何看一个企业的外部生存状态？（在这个圈子里是处于什么样的地位？）PC机产品的生物链：第一层：INTEL/AMD：CPU/主要控制芯片生产商（2-3家）第二层：华硕、精英等：主板生产厂家以及众多配套厂商（10多家）第三层：IBM、HP、DELL等国际整机厂商联想、北大方正、清华同方、TCL等全国性整机生产厂家宏图三胞、福中、新华海等南京本地厂家（合计：上百家）第四层：更多兼容机厂家、代理商（不计其数） 生存环境考察的意义法律政策经济技术全球环境人口社会文化竞争环境行业环境24行业应用软件的生物链（纯软件考虑）软件可以按照其功能分为三大类：第一类：系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；这一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。第二类：各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等

第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。第三类：客户定制开发的应用软件。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。行业应用软件的生物链（纯软件考虑）软件可以按照其功25行业应用软件的生物链（行业应用软件）第一层为企业的战略层：能为企业指明企业的发展方向和重大业务路线的，由用户最高层确定的企业业务流程、管理模式，并由此决定了信息系统的模式。这一层主要体现为经营方向和管理模式，而像麦肯锡、IBM等，可提供全面的经营管理服务的企业，可参与此过程。第二层是企业的业务流程规定了企业开展业务的过程和方法；这一般由用户的业务层决定；这一层主要体现为业务规范。第三层是支撑其业务流程的应用系统即应用软件系统，实现业务过程的自动化，提高效率；这才由行业软件开发企业承担第四层是IT系统的基础设施例如网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。由企业和行业应用软件开发商决定采用什么平台、什么系统软件企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定IT系统的基础设施。行业应用软件的生物链（行业应用软件）第一层为企业的26经营战略基础1——行业结构/市场环境分析4、替代品的威胁5、行业中现有企业对手之间的竞争1、新进入者的威胁3、买方的讨价还价能力2、供应商讨价还价能力相同生物层生存状态的分析——波特的五种竞争力量模型经营战略基础1——行业结构/市场环境分析4、替代品的威胁5、27ThreatofNewEntrants1、新进入者的威胁波特的五种竞争力量模型ThreatofNewEntrants1、新进入者的威28新进入者的威胁进入的障碍预计的报复行为政府政策规模经济产品差异资本要求转换成本进入分销渠道不受规模支配的成本劣势进入新领域的诱惑：新的领域带来新的生产力获得更高的市场占有率取得新的利润增长点降低企业的总成本多样化经营降低企业的风险联想：电脑-手机、IT服务海尔：黑色家电-白色家电海信：电视-电脑春兰：空调-汽车另类：长虹：只做彩电（现在也变了，要与盛大网络合作了）新进入者的威胁进入的障碍预计的报复行为政府政策规模经济产品差291、规模经济：某项产品的单位成本随绝对产量的增长而下降，新进入者具有天然的规模经济劣势。对于新进入者，它需要冒或者大规模进入引发和现有厂商的激烈对抗或小规模进入而面临成本劣势的风险。规模经济是计算机主机生产领域的主要进入门槛，而在整机组装生产环节中，部件采购的规模成本与组装生产成本则前者是主要的。2、产品差异：已立足厂商拥有受到确认的品牌和客户的忠诚认可度，这产生于多年的广告投入、客户服务、产品质量和实际效果的积淀创品牌的风险特别大，因为品牌失败，所投入的成本没有任何可再利用价值（负面的品牌知名度是“恶名”）化妆品、药品等对知名品牌的认可度，影响比较大3、资本要求：进入新市场除需要研发产品、市场宣传、生产组织需要大量资金外，还需要客户赊帐、存货、生产亏损等风险资金的准备以设备租赁为公司业务的企业，对资金的要求就非常大新进入者的威胁1、规模经济：新进入者的威胁304、转换成本：为满足买家更换新的供应商而需要进行的投入为了取得成功案例，获得以后用户对新系统开发商的认可，可能第一个用户是免费的，对以后的用户，也可能给予特别长的免费维护和升级优惠行业软件企业的用户认可度，是非常宝贵的5、进入分销渠道：与已有厂商争夺分销渠道的成本最常用的方法是新厂家首先挑起“价格战”新厂家在各方面与原有竞争者相比，具有更不利的位置，因此，价格战对新进入者，风险更大联想与台湾网络设备制造商D-LINK的合作过程6、不受规模支配的成本： 专利、低成本的原料来源、有利的市场位置、经验曲线等7、政府政策8、原有竞争对手的反抗案例分析：北大方正：从电子出版，到电脑生产制造销售 新的产业结构：IT-医药-金融-钢铁制造新进入者的威胁4、转换成本：新进入者的威胁31案例分析：方正医药1、规模经济：

方正有庞大的临床基地，其中北大旗下就有6家国家一流的医院。另外，方正还将在北京征地1000亩，新建国际医药，共规划有2300-2500张床位，堪称中国最大医院，有这七大医院做后盾，几乎不用太大的流通成本就能消化自产的药品，这当然是方正得天独厚的优势。2、产品差异：

方正通过收购西南合成制药有限公司（上市公司，简称“西南合成”）付出了3亿元的代价。此次并购行为，清晰地凸显出了方正的医药战略：通过并购，打造区域性医药“航母”，并巩固自己在原料药领域的龙头地位。西南合成是全国重要的原料药生产基地和西南地区重要的出口创汇企业，它拥有4个获美国FDA批准的产品，每年有2000万元的出口，这均是难得的资源。收购前，ST合成(000788)一直被认为是糟糕透顶的上市公司，2003年底已经资不抵债，2003年6月该公司每股净资产只有0.09元，资产负债率高达91%；流动负债达到6.5亿，对应的流动资产只有4.1亿。但重组后，目前ST合成10月份的生产已经创下了历史新高。方正集团高层认为，ST合成今年将基本实现赢利，明年预计产生6000万左右的利润。案例分析：方正医药1、规模经济：322、供应商讨价还价能力波特的五种竞争力量模型ThreatofNewEntrants1、新进入者的威胁2、供应商讨价还价能力波特的五种竞争力量模型Threato33供应商讨价还价能力供应商在以下情况时更有讨价还价能力供应产品掌握在少数几个大公司中（只能通过我）没有更好的替代品供应（绕不开我）企业不是供应商重要的客户（我不在乎你）供应商的产品对买方很关键（你必须找我）供应商的产品具有差异化（你找别人还不如找我）供应商的产品有很高的转换成本（我可以花足够的钱让你别去找他们）供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（我比你更强，而不是我更求你）供应商讨价还价能力供应商在以下情况时更有讨价还价能力供应产品34案例分析——南瑞销售政策30条作为一个硬件设备供应商，如何提高自己的竞争力？通过以下四个方面：

市场、服务、响应、支持要求做到，让用户：只能通过我绕不开我你必须找我你找别人还不如找我我有足够的资源阻止你去找别人找我是你最好的选择实习课题5：（1）以下措施属于上述策略的哪条或哪几条，为什么？ （2）请你补充，或提出优化建议案例分析——南瑞销售政策30条作为一个硬件设备供应商，如何提35一、特别的市场销售政策：

（1）价格：国瑞是Compaq、SUN的行业分销，是Cisco的高级认证代理。因此，在相关产品价格上，国瑞的政策是，一定将把这种价格优势，与南瑞用户分享，以帮助南瑞用户，在市场上，取得更大的竞争优势。国瑞会将针对南瑞的价格，定期通报有关人员，接受查询，当发现有不合理情况时，及时调整。（2）供货周期：

针对南瑞常用的机型，国瑞保持一定的库存。因此，可以提供非常及时的供货。

（3）价格变化：

面对市场和原厂家的价格调整或价格节律变化，国瑞会在第一时间通知南瑞的有关人员，使他们能根据原厂家的价格变动，利用时间差，合理地调整自己的价格策略，获得最大的利益。（4）价格保护：对分销的产品，利用原厂家价格保护政策，为南瑞用户提供特别的价格保护。

（5）市场信息：定期通报主要产品市场价格情报，帮助南瑞在项目销售中，比较准确地把握市场行情，从产品价格策略方面，获得最大的利润空间。南瑞销售政策30条一、特别的市场销售政策：南瑞销售政策30条36（6）配置策略：提供产品配置建议，为南瑞用户构建系统时，在保证性能、满足用户需求的前提下，从产品构成方面，获得最大的利润空间。

（7）样机支持：

对原厂家推出的新机型，为南瑞提供特别样机并提供特别样机价格，支持南瑞采用最新系统，提升技术领先度，同时获得领先者应有的利润空间。（8）捆绑软件：利用国瑞的优势，积极配合南瑞选择与相关硬件设备配套的最佳软件系统，包括应用解决方案，以利于发挥原有硬件本身卓越的性能，提高系统总体的应用能力和水平，提升南瑞产品面向用户时的技术层次和含量，创造丰富的利润扩展空间。（9）市场宣传：根据具体情况，针对某些用户和区域，可以与南瑞一起进行市场宣传、产品展示、技术讲座等市场活动。双方可突出不同的侧面，共同进行市场的开拓。针对特定市场和特定用户群，国瑞也可以从广告支持、样机支持、资料支持等方面，为南瑞提供更多的帮助。（10）市场培训：为南瑞的市场人员、产品经理提供与产品市场有关的产品卖点培训、市场情况介绍、产品发展趋势介绍、原厂家的市场活动计划介绍等。（11）合作与配合：

根据市场和双方的需要，提供全面的服务、合作与灵活的商务配合。南瑞销售政策30条（6）配置策略：南瑞销售政策30条37二、特别的技术支持政策：

（12）测试支持：为支持南瑞项目和用户选型，国瑞公司利用原厂商的产品测试实验室或测试环境，免费为南瑞新选型的样机进行测试鉴定。（13）资料提供：

定期提供原厂家的产品技术资料。（14）方案支持：

根据南瑞项目的技术和市场要求，积极提供可行的方案支持。

（15）培训支持：积极为南瑞有关技术人员安排参加原厂家的技术培训、资格认证。定期对南瑞技术人员或有关用户进行技术培训和交流。（16）资源共享：在一定的范围内，国瑞公司将与南瑞一起共享原厂商给予国瑞的技术支持热线、技术支持网址等技术资源。

（17）服务分享：与南瑞分享由国瑞购买的原厂家的有偿产品服务支持。（18）机会把握：定期提供国瑞获得的国内外知名公司的产品信息，特别是可能对南瑞用户有帮助的应用软件系统信息、测试软件、DEMO系统等。

南瑞销售政策30条二、特别的技术支持政策：南瑞销售政策30条38三、特别的服务响应政策：（19）开放库存：

向南瑞有关部门或人员通报国瑞库存信息，方便南瑞相关人员制定调货计划。（20）特别商务：与南瑞用户签定针对南瑞特殊情况的商务管理办法，在保证双方无风险的前提下，简化操作手续、提高响应速度。

（21）特别机构：在院内设置由销售、技术、服务人员组成的专门部门。负责从售前支持、合同承接、设备安装调试、售后服务等一条龙的服务工作。

（22）特别响应：

院内商务咨询、技术服务1小时以内作出响应。对于外地南瑞用户的服务请求（或经南瑞提出的请求），在有偿服务的原则下，协商解决。

（23）院内热线：

院内支持热线：3429900-2348、2349，外线：3404828、3404829。

（24）专业服务：

国瑞科技将开通网上服务支持和公司CallCenter（客户服务）系统，为南瑞用户提供更专业、更周到的服务。南瑞销售政策30条三、特别的服务响应政策：南瑞销售政策30条39四、特别的体制保障措施：（25）客户经理：

为了随时了解南瑞用户的需求，保证对南瑞的市场销售支持，保持密切的业务联系，设立南瑞专职大客户经理。（26）项目经理：为了保障在南瑞重点项目、重点工程中，对国瑞产品、服务支持的力度，设立大项目支持经理。（27）产品经理：为了对南瑞所需要的产品进行全方位的支持，按产品线设立以产品技术支持和产品方案支持为主的产品经理。

（28）南瑞团队：以上团队，由专人负责热线电话和投诉的直接承接和响应，由专人负责总协调和监督执行责任。

（29）接受监督：国瑞公司欢迎南瑞用户对国瑞的工作，进行全面的监督。特别是对与南瑞直接联系的人员和工作，欢迎从响应及时性、工作责任心、事件成功率、用户满意度等多方面，进行监督。公司还会定期收集南瑞用户对上述人员工作的意见，作为考核的依据。公司投诉电话：3605999-101。

（30）整体战略：国瑞公司实行整体面向南瑞的战略方针。公司所有部门，都应该从各自的角度，高度认识、切实做好为南瑞服务的工作。不论南瑞的请求到达哪个部门，即使不是直接服务部门，也要认真记录，并实行首接责任制，督促有关部门解决问题。南瑞销售政策30条四、特别的体制保障措施：南瑞销售政策30条403、买方讨价还价能力波特的五种力量竞争模型ThreatofNewEntrants1、新进入者的威胁2、供应商讨价还价能力3、买方讨价还价能力波特的五种力量竞争模型Threatof41买方讨价还价能力买方在以下情况时更有讨价还价能力：购买了行业产出的一大部分（我是老大——INTEL与联想）购买量占供应商销量的很大部分（我是大客户—客大欺店）产品无差异化（找谁都行，不求你）买方有很低的转换成本（换人是很简单的事情）购买者所在行业利润较低（小本生意，你不能让我死吧？）购买者后向一体化可能性比较大（我自己能做了不求你）买方有足够的信息（我比你还清楚市场行情）买方讨价还价能力买方在以下情况时更有讨价还价能力：购买了行424、替代品的威胁ThreatofNewEntrants1、新进入者的确威胁3、买方的讨价还价能力2、供应商讨价还价能力波特的五种竞争力量模型4、替代品的威胁ThreatofNewEntrants43替代品的威胁评价替代产品的要点：替代品是那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品相同或相似。Example:胶片以及相应的照相机被数码相机取代书写邮件被电子邮件取代、传统电报业务已经成为历史替代品的威胁评价替代产品的要点：替代品是那些来自不同行业的产44经营战略基础1——行业结构/市场环境分析4、替代品的威胁5、行业中现有企业对手之间的竞争1、新进入者的威胁3、买方的讨价还价能力2、供应商讨价还价能力经营战略基础1——行业结构/市场环境分析4、替代品的威胁5、45现有竞争者之间的竞争激烈竞争常常以以下方式发生：获取战略地位使用价格竞争使用广告战新产品的推出增加对消费者的承诺和服务当公司受到威胁或发现机会时：价格竞争使整个行业变差广告战可能增加行业的需求，但是使小的企业变差现有竞争者之间的竞争激烈竞争常常以以下方式发生：获取战略地位46激烈的竞争更加可能会发生，如果：竞争者众多或竞争对手均势力敌行业成长缓慢高的固定成本缺少差异化或低的转换成本高的库存成本产品的增量很大利益相关度高高的退出障碍多元化的竞争对手现有竞争者之间的竞争激烈的竞争更加可能会发生，如果：竞争者众多或竞争对手均势力敌47当退出障碍过高时，导致企业仍然留在行业内，这些失败的企业也不轻易认输，相反，他们要通过各种手段生存下去。而且，由于他们的弱点，他们必定采取极端的、有时甚至是卑劣的手段，进行竞争。这使得其他企业也很难获利，也只能生存在低水平状态（我活不好，你也别想舒服）。专门化的资产（清算价值低转换成本高）退出的固定成本（劳工转移安置费用）情感障碍 政府和社会的约束战略的相关性（客户关系的维系等）现有竞争者之间的竞争当退出障碍过高时，导致企业仍然留在行业内，这些失败的企业也不48行业进入者和退出者对行业利润的影响进入障碍退出障碍高低高低行业进入者和退出者对行业利润的影响进入障碍退出障碍高低高低49低、稳定的收益进入障碍退出障碍高低高低行业进入者和退出者对行业利润的影响低、稳定的收益进入障碍退出障碍高低高低行业进入者和退出者对行50高、稳定的收益（理想）进入障碍退出障碍高低高低行业进入者和退出者对行业利润的影响低、稳定的收益（卖菜）高、稳定的收益（理想）进入障碍退出障碍高低高低行业进入者和退51低、有风险的收入（毒品走私、最坏）进入障碍退出障碍高低高低行业进入者和退出者对行业利润的影响高、稳定的收益低、稳定的收益低、有风险的收入（毒品走私、最坏）进入障碍退出障碍高低高低行52高、有风险的收入（卖字画）低、有风险的收入进入障碍退出障碍高低高低高、稳定的收益低、稳定的收益行业进入者和退出者对行业利润的影响收购对手高、有风险的收入（卖字画）低、有风险的收入进入障碍退出障碍高53竞争对手分析对所有的行业都很重要。竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司，也包括潜在对手。竞争环境行业环境经营战略基础2——竞争对手分析竞争对手分析对所有的行业都很重要。竞争环境行业环境经营战略基54竞争对手分析想法竞争对手对自己和行业怎么看当前战略我们当前的战略在竞争环境下能支持变化吗?未来目标我们的目的与竞争对手比什么?能力我们的能力与竞争对手比什么?反应竞争对手未来会做什么?我们比竞争对手在哪些方面更有优势?怎样改变我们与竞争对手的关系?竞争对手分析想法竞争对手对自己和行业怎么看当前战略我们55目标财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益市场占有？对市场反映更敏感对风险的态度是什么东西驱动着竞争对手？我们的市场行为，会引来竞争对手什么样的反映？竞争对手分析如何从公开的渠道，获得对手的信息？公开的财务报告（上市公司）公开的媒体宣传公开招标、产品与价格发布、市场活动的表现典型的方法：分析对手的媒体选择、媒体投放量、媒体宣传的内容内部信息的收集：内部指标、计划、要求内部组织机构和人员配置内部奖励和惩罚情况过去的惯例最高决策者的个人风格、习惯用户的反映等目标财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益市场占有？对56竞争对手正在做什么，能够做什么？现行战略长期目标：管理层目标现行战略：企业当前如何竞争关于自己以及产业的假设潜在能力、优势和弱点竞争对手分析竞争对手反击概略分析竞争对手是否满意目前的位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的脆弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？竞争对手正在做什么，能够做什么？现行战略竞争对手分析竞争对手57竞争对手对自己和行业怎么看？每个厂商都是依据自己的处境设计经营战略的作为旁观者，可能看得更清楚对自身境况的假设可能是准确的，也可能是错误的想法竞争对手分析辨别竞争对手的想法根据竞争对手的陈述、管理和销售人员的言论及其他迹象竞争对手对特定产品或策略的持续做法什么是影响竞争对手的重大事件或关键点……竞争对手对自己和行业怎么看？每个厂商都是依据自己的处境设计经58竞争对手的能力如何？竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力如何？能力竞争对手分析竞争对手的能力核心潜力增长能力迅速反映能力适应变化能力持久耐力……竞争对手的能力如何？竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的59反应竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面有优势？他会怎样改变我们与竞争对手的关系？竞争对手分析目标财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益市场占有？对市场反映更敏感对风险的态度战略长期目标：管理层目标现行战略：企业当前如何竞争关于自己以及产业的假设潜在能力、优势和弱点每个厂商都是依据自己的处境设计经营战略的作为旁观者，可能看得更清楚对自身境况的假设可能是准确的，也可能是错误的想法竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力如何？能力反应竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面有优势？他60案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）一、1999年与2001年的经营数据：注册资金员工人数总资产年销售额年利润人均销售人均利润资产负债率联创：199924661805694889891349.45.145%2001320038020326485652581127.86.875%欣网：19995001002063266453926.65.445%20014081280757410005136235.74.8641%二、股权结构：联创：1999年为2066万元，2002年增资为3200.2745万元。增资部分为二家风险投资公司投入。同时，调整股东结构，南京高新、国有资产、软件中心退出，虹飞减持。1999年： 2002年5月：南京高新技术开发股份有限公司17%TechlinkInvestentPetLtd22.78%南京市国有资产经营公司16%IntelCapitalCo.7.59%南京虹飞实业有限公司15%南京虹飞实业有限公司5.14%孙立斌8.95%孙立斌8.95%南京市计算机软件中心12%江苏万联1.71%南京联创职工持股会40%南京联创职工持股会46.97%江苏通信开发责任有限公司无实投江苏通信开发责任有限公司6.86%案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）一、1961案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）欣网：1999年（江苏贝尔500万）2002年4月（欣网视讯4081.5万）上海富欣55%上海富欣38.9833%南京大学9.5553% 中广有线11.0254% 中信信息9.5553%南京贝豪12.0164% 周易6.2881%马运山6.2881%马运山6.2881%葛蓬蓬15%葛蓬蓬6.2881%祝建刚15%三、高管层：联创：1999年的高管层：总裁孙立斌，副总裁庞海东、曹正祥、杨映南、孙玉志、黄锡伟2002年的高管层：总裁孙立斌，副总裁庞海东、曹正祥、杨映南、孙玉志、黄锡伟、刘国祥欣网：1999年的高管层：葛蓬蓬、马运山、祝建刚2002年的高管层：周易、马运山、连城2003年的高管层：周易、张良、张斌案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）欣网：62案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）四、产品与市场：（从成果申报分析）联创：1999年：电信、税务、金融、房产2001年：电信核心产品：移动计费、移动客服、网间计费结算、Internet计费与业务管理其他产品（电信）：移动本地网管、移动客户管理、电信本地长话计费、九七、交换/传输网管监控、电信本地帐务等市场占有：移动计费占江苏、云南、新疆等省，并被移动、联通全国推荐。移动计费和网间结算占全国市场第一。无形资产：国家级重点、基金、推广产品12项，省市级15项，已经软件著作认定13项欣网：1999年：电信2002年：电信、广电、烟草、政府、公安核心产品：电信集团客户管理、电信本地资源网管理其他产品：虚拟网、光分拣、电信本地计费、联机集中采集、电信计划建设、宽带流媒体业务管理等市场占有：电信本地资源网入围电总12家，集团客户入围联通试点单位无形资产：市级1项，已经软件著作认定9项、专利1项案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）四、产品63案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）五、几点提示：（1）从双方的经营数据看，联创的发展速度更快，2年时间，年销售增长540%，年利润增长280%，人均利润率增长130%，不是“虚胖”。而同比欣网则只分别为375%、252%和-90%（2）从股权结构和资本运作上，联创成功地完成了“借机发展”的过程，解决了企业发展初期阶段的市场开拓问题，2002年开始，转投到更国际化、专业化的“风险投资的VC”怀抱，解决新的资金问题。（3）联创通过其内部股份制度，保证了公司成长期超稳定发展，是公司中高层变动非常小的根本原因。（4）从市场上看，联创是从广而杂，走向专一（专注电信）。（5）从电信业务产品上看，联创主要是“生产工具”，而不是“管理工具”，用户的依赖性、技术的稳定性、产品的收益率都比较好。以上分析做于2003年案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）五、几点64案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择分析要点：（1）我公司与对手公司在行业内知名度、实力水平比较

我方：上海贝尔（中国电信与法国阿尔卡特合资企业）

对方：国信朗讯（中国电信与美国朗讯合资企业）（2）我公司与对手公司竞争产品在总部的入围几名次

我方：第2名，对方：第1名（3）用户对我公司与对手公司在该项目上成功案例的认可程度

我方：江苏（只有一个省），对方：上海等（多个省市）（4）用户对我公司和对手公司技术方案的关注点和认可程度 已经到江苏和上海都去看过，对我方的认可是：一体化、综合性比较好、实用，对对方的感觉是：与总部规范要求符合（5）用户的价格底线以及价格因素的影响度 系统在500-800万（软件）之间，但价格不是决定因素（6）用户高层对方案的倾向性 由于用户业务和组织也在变革中，估计可能不会立即建设一个完整的系统，可能会采取逐步建设的思路，因此，对我们的方案不利（7）用户关键决策人对双方的倾向性 不明确（8）我公司和对手公司对用户关键人的影响能力

我方：某处、某经理等，侧重技术和实际应用层，对高层关系不深

对方：某局、某总等，侧重高层，对技术不熟悉案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择分析要点：65案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择（9）双方对此标的态度

我方：这是试点省（江苏）之外的第一个省投标，因此，关系到我们是否能走出江苏，走向全国，因此，一定要争取拿下

对方：仅仅是增加了一个省，不一定非要拿到。但该省在该片具有影响作用，投入也比较多，也希望争取能拿到判断与策略选择：判断：此标我方中标的概率在50%以下，但也要积极争取策略：突出我们的优势，尽可能弥补我们的劣势，以技术和实用性取胜工作： 巩固优势：应该做的工作都要做，并且要做到位。包括：标书、方案、演 示、邀请到实地参观、测试资料等。 重点突出符合总部最新的、在苏州试点的ERP流程重组 弥补劣势：上层工作（总部某某、某某，评委某某，省局某某，有影响的 关系人某某，必要时，请某某出面，施加影响）。巩固技术和 使用层（具体工作……） 价格策略：保证在底线附近，并略低于底线。在报价中，突出实施和后期 维护、系统升级扩展的成本优势

招标要领：做事、做人、最后才是价格 如案例所示，此时的竞争的双方，决不仅仅是双方Sales个人

案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择（9）双方66案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择问题分析：最后这个标由国信朗讯中标问题：（1）总部的系统统一（决策）方面的考虑（2）总部的关系方面（3）评委的关系方面（4）用户意见：我们的试点单位少，用户不太放心

招标要领：做事、做人、最后才是价格 如案例所示，此时的竞争的双方，决不仅仅是双方Sales个人

案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择问题分析：67经营战略的基础3——市场分析主要厂商是否阻绝新厂商进入竞争或合作价格竞争市场权力现存竞者进入阻绝策略授权对手触动策略吸脂策略最惠国待遇小吃大策略首动利益产品定位空间竞争价格歧视计划性落伍合作竞争NONO口号管理YESNOYESYES1、限制定价2、超额设备3、品牌扩散4、提高对手成本经营战略的基础3——市场分析主要厂商是否阻绝新厂商进入竞争或68市场分析的基本要素成本领导产品差异化成本领导市场/产品范围竞争优势成长方向综效市场分析的基本要素成本领导产品差异化成本领导市场/产品竞争优69以下策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力：1、提前宣布新产品的推出（先入为主、阻止用户购买别人产品）2、捆绑策略（更优惠、配合和服务更好）3、主机价格高,周边设备价格低4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机5、免费训练使用者6、进行价格倾斜，对于教育机构，价格比较低7、如果目前使用者计划要转换到别的机种，IBM拒绝展延它的服务合同8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机9、垂直整合，要进入电脑租赁业10、IBM为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：（1）IBM常常改变主机的机型（2）购买的价格比租赁的价格高（3）IBM给旧机型折价非常低（4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。案例分析：IBM利用本身优势增强市场竞争能力的手法以下策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力：案例分析：IB701999年底，南京同创集团经国家经委批准，决定上马投资1.94亿元的“天地环网”项目所谓“天地环网”是利用卫星通信网络技术与地面通信技术相结合，针对用户海量信息快速下载的需要而设计的成熟商业产品，其中，“天网”采用VAST基于IP的数据卫星通讯技术，“地网”利用现有电信公网，天网与地网配合构成环状体系，又称“天地环网”。下行由卫星高速地向用户提供其所需服务，带宽可高达2－32M。1999年12月21日北京智诚友邦信息咨询公司与同创集团签定了市场调查项目合同，1999年12月22日－2000年1月14日基本完成了基础数据的收集和实地访问任务。北京地区的25个深度访谈任务是友邦公司和同创集团共同完成的，400份定量调查是由友邦公司独立完成的。

市场调查的内容包括：宏观市场环境研究：包括国家信息化产业的发展政策、Internet市场发展、主要网络接入方式的技术与发展及市场竞争状况等。项目市场需求评价：分别对天地环网在行业用户、企业用户及个人用户中的可能应用的市场需求空间及可能存在的市场及技术障碍进行评价。项目战略与策略研究：根据实际调查结果提出项目的发展战略，同时确定天地环网产品定位(包括技术定位)、市场定位、价格定位及主要的营销策略等。调查报告市场调查案例1999年底，南京同创集团经国家经委批准，决定上马投资1.9711.3内部环境分析：资源、能力和核心竞争力只有知己知彼，才能百战百胜1.3内部环境分析：只有知己知彼，才能百战百胜72外部环境公司有什么可做内部环境公司能够做什么可持久竞争优势外部环境公司有什么可做内部环境公司能够做什么可持久73资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心能力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略74资源*有形*无形发现核心竞争力资源*有形*无形发现核心竞争力75有形资源财务资源：企业的借款能力企业产生内部资金的能力（资金周转能力）组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力人力资源：知识、信任、管理能力一、资源有形资源财务资源：企业的借款能力一、资源76资源技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉

•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和 交往方式无形资源资源技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密无形资77资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力78能力：企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态二、能力能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。能力：企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达79在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。能力员工技能和知识有形和无形资源生产市场市场营销研发其他在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反80企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及留住雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达企业能力的例子职能领域能力企业例子配送81什么是市场？就是想把你的产品或服务卖进去的地方什么是市场能力？（商业软件与行业软件是二个不同的市场）了解并理解用户需求、有快速的适应市场需要的产品开发能力、有有效的市场推广和销售渠道和方法了解市场需求的能力就是一个典型的长期知识积累的过程案例分析：一个市场能力的例子通过行业外部其他渠道和关系了解的市场信息市场通过业务处室技术人员、使用人员了解的要求通过省局高层了解到的业务需求从总部主管部门获得的需求参与总部级业务规划和标准制订企业规划的案例企业职责界定的案例项目计划的案例什么是市场？就是想把你的产品或服务卖进去的地方案例分析：一个82发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优83核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。三、核心竞争力核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源84可持久的优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力市场和渠道网络/人际关系行业知识经验/专家级人物特定的业务/经营/技术模式已经投入积累多年的技术特定的专利、品牌和商标……..核心竞争力可持久的优势有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****资源85有价值的稀少的难以模仿的其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性不被他人拥有帮助企业减少威胁及利用机会核心竞争力不可替代的不具有战略对等的资源有价值的稀少的难以模仿的其他公司不容易开发的能力，通常是由86使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性竞争能力的原因和应用不清楚经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊独特而有价值的组织文化和品牌使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性87核心竞争力必须满足不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力核心竞争力标准有价值的能力稀有能力难以模仿的能力指其他企业不能轻易建立起来的能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力核心竞争力必须满足不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的88核心竞争力资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合核心竞争力资源核心竞争力来源能力能力是否满足持久性竞争优势的89有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否90发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的****发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优91辅助业务主要业务如何挖掘自己的核心竞争力——找寻价值链辅助业务主要业务如何挖掘自己的核心竞争力——找寻价值链92物流的输入价值链辅助业务主要业务物流的输入价值链辅助业务主要业务93物流输入

运营价值链辅助业务主要业务物流输入运营价值链辅助业务主要业务94物流输出物流输入

运营价值链辅助业务主要业务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务95营销&销售物流输出物流输入

运营价值链辅助业务主要业务营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务96服务物流输出物流输入

运营价值链辅助业务主要业务营销&销售服务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售97采购营销&销售物流输出物流输入

运营价值链辅助业务主要业务服务采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服98技术发展采购营销&销售物流输出物流输入

运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主99技术发展人力资源管理采购营销&销售物流输出物流输入

运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理采购营销&销售物流输出物流输入运营价值100技术发展人力资源管理公司基础采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理公司基础采购营销&销售物流输出物流输入101技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物102技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链：发展自己最具价值的部分辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物103价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链104

核心竞争力也是一把双刃剑不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。所有的核心能力会潜在地造成核心的僵化。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。战略短视和企业的不灵活性使企业过于强调核心竞争能力，造成了企业对外部环境变化的惰性，阻碍了企业通过创新寻求发展的能力。核心竞争力也是一把双刃剑不能假设某种特别的核105资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心能力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略1061.4企业战略与企业组织结构1.4企业战略与企业组织结构107组织的含义毛主席说：政治路线确定之后，干部就是决定性的因素1、名词：在管理学上，作为实体(Entity)的组织(Organization)是指——人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2、动词：作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.组织的含义毛主席说：政治路线确定之后，干部就是决定性的因108组织理论古典组织理论

以工作为中心特点：封闭、集权、稳定行为组织理论

以人为中心特点：开放、分权、参与现代组织理论

以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变组织理论古典组织理论109

组织工作的步骤分工/确定流程明确目标、计划和任务配备人员/确定资源授予职权/授予责权配合影响组织结构设计的因素组织战略、组织环境、组织规模、科学技术组织工作的步骤分工/确定流程明确目标、计划和任110组织结构设计的内容部门划分——横向

是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定——纵向分工

是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织结构设计的内容部门划分——横向111组织结构设计的原则任务目标原则根据组织的目标来构建组织统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作组织结构设计的原则任务目标原则112组织结构设计的原则管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系

影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则管理幅度原则113组织结构设计的原则权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则

各部门之间既有分工又有协作组织结构设计的原则权责一致原则114组织结构的类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制组织结构的类型直线制115

直线制组织结构形式L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一直线制组织结构形式L1L2L2L3L3L3L3L——直线116职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了 独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F—职能机构特点：117直线--职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业直线--职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F2F2L118

事业部制组织结构形式L1L2F1F2F3

L3

L4L5F4优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向特点：集中决策分散经营适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团事业部制组织结构形式L1L2F1F2F3L3L4L119矩阵制组织结构形式

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任 务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目矩阵制组织结构形式L1L2L3L4F120麦肯锡2000年底给联想电脑公司的组织结构设计联想电脑公司

企业关键能力战略目标职责和评价指标核心流程角色和胜任能力组织结构麦肯锡2000年底给联想电脑公司的组织结构设计联想电脑公司

121规划流程5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析8、组织保障资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理）资源需求9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势竞争对手分析竞争区域分析内部竞争力分析目标客户需求分析

针对目标客户的价值定位SWOT分析图面对挑战的对策7、推进计划列出关键里程碑

1、X月完成…2、X月完成…1.针对中国市场……

(根据S1,W1,O2,T3)2.……(根据……)3.4..规划流程5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析8、组织保122部门组织结构设计程序确定部门宗旨找出/确定部门关键角色详细描述部门关键角色评估部门组织结构有效性部门组织管理跨度和深度分析部门组织结构设计程序确定部门宗旨找出/确定部门关键角色详细描123部门组织结构设计程序（续）确定部门组织结构设计原则设计部门组织结构评估确定部门组织结构制定选拔干部的标准确定部门工作岗位部门组织结构设计程序（续）确定部门组织结构设计原则设计部门组124确定价值准则，判断部门组织结构的特点三种核心价值准则客户亲密型

最佳的全面方案产品领先型

最佳的技术/性能

高效营运型

最佳的全面成本

设计报告确定价值准则，判断部门组织结构的特点三种核心价值准则客户亲密125联想-神州数码组织结构图联想-神州数码126企业系统事业部组织结构图企业系统事业部组织结构图127经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略Technic