目标与绩效管理讲义-定稿方案课件

目标与绩效管理目标与绩效管理课程大纲知识经济年代观念之转变

从经营者看绩效管理

绩效管理的内涵～PDCA目标管理的导入

绩效管理与面谈技巧

5-1绩效考核的系统连结

5-2绩效考核之流程

5-3绩效考核的各种方法

5-4绩效考核时常见的偏差

5-5绩效考核使用之表格

5-6绩效面谈中的七个技巧

课程大纲知识经济年代观念之转变课程大纲6、落实目标管理的主管技巧

6-1授权技巧(Delegation)6-2沟通技巧(Communication)6-3面谈技巧(Interview)6-4激励技巧(Motivation)6-5指导技巧(Coaching)7、目标管理的成功关键

7-1MBO之6个成功关键

7-2组织面三要素～文化、制度、领导

7-3个人面三要素～认知、能力、心态

7-4主管如何成为目标管理高手8、推动目标管理实务问题研讨

8-1初始推动目标管理的困难在那里?8-2上级交付目标部属不能认同?8-3双方对目标看法有差异该如何处理?8-4目标不易量化时怎么办?8-5员工对目标之承诺与心态不积极8-6虽有目标但执行力不足?课程大纲6、落实目标管理的主管技巧单元1.

知识经济年代观念之转变单元1.

知识经济年代观念之转变知识经济年代观念之转变原有观点‧专业导向‧控制心态‧做好工作‧行为服从‧过程导向新观点‧顾客导向‧服务心态‧创造价值‧心智模式‧绩效导向知识经济年代观念之转变原有观点新观点单元2.

从经营者看绩效管理

单元2.

从经营者看绩效从经营者看绩效管理

专业绩效顾客绩效经营绩效ProfessionalPerformanceCustomerPerformanceCorporatePerformance从经营者看绩效管理专业绩效顾客绩效经营绩效Professi专业绩效(ProfessionalPerformance)从专业者／服务者立场KeyResult

－多(Productivity)

－快(Speed)

－好(Quality)

－省(CostDown)专业绩效(ProfessionalPerformance)顾客绩效(CustomerPerformance)从顾客需求之观点KeyResult（3个CS)

－CustomerService

－CustomerSatisfaction

－CustomerSuccess

顾客绩效(CustomerPerformance)从顾客经营绩效(CorporatePerformance)从经营者／管理者立场思考KeyResult

－Profit(利润)

－Revenue／Growth(营效／成长率

)

－MarketShare(市场占有率)

－Reputation(商誉)

－CompetitiveAdvantage(竞争优势)经营绩效(CorporatePerformance)从经绩效水准的三层次维持改善创新创造标准超越标准建立标准绩效突破绩效创造绩效评估绩效水准的三层次维持改善创新创造标准超越标准建立标准绩效突破Level-1绩效评估意义针对已建立之管理或技术标准，衡量是否遵守标准重点纪律．效率应用评估是否遵守规范以及达到品质．生产力要求

Level-1绩效评估意义Level-2绩效突破意义针对本期与前期绩效之比较，衡量超越既定水准之比率重点成长．改善应用评估Q.D.C.S之成长力与改善表现Level-2绩效突破意义Level-3绩效创造意义

从竞争的角度思考，如何创造新的绩效，成为标杆重点

创新．卓越应用

评估产品．技术．市场．管理的创新贡献Level-3绩效创造意义单元3.

绩效管理的内涵～PDCA

单元3.

绩效管理的内涵～PDCA

绩效管理内涵～PDCAPLANDOCHECKACTION意义：

透过绩效目标及标准之规划、执行、考核、改善来增进员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。绩效管理内涵～PDCAPLANDOCHECKACTION意义绩效管理之演进

第一代(50-70年代)

绩效评核

(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）绩效管理

(performancemanagement)第三代(（90年代－）绩效创造

(performancecreation)1.基本理念*行政性*奖惩制度*评估性*目标管理(MBO)，奖惩制度*前瞻性*创造价值，核心专长2.主管角色警察法官教练3.相关范围个人工作组织＋团队4.内容共同项目工作成果(MBO)目标／行为／心态5.评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.期间每年每半年每季／经常性7.方法反应式／历史性主动性／未来性互动性／未来性8.评估来源老板老板＋员工多种来源9.讯息传递填表格绩效评分回馈与讨论绩效管理之演进

第一代(50-70年代)第二代（70-80年绩效管理是所有管理的核心绩效管理

公司愿景

公司策略

年度目标KPI

组织生产力

生涯发展与IDP

薪酬所得

组织发展

工作说明

薪资制度

IndividualDevelopmentPlan职等职级绩效管理是所有管理的核心绩效管理公司愿景公司策略绩效管理是企业价值分配之基础企业价值晋升奖励奖金薪酬绩效管理绩效管理是企业价值分配之基础企业价值晋升奖励奖金薪酬绩效管理绩效管理是提升管理的有效手段透过他人完成工作做对的事把事做对激发员工最大能力有效管理绩效管理绩效管理是提升管理的有效手段透过他人完成工作做对的事把事做对人力资源管理系统中绩效管理的定位培训与开发绩效的管理绩效指标的形成企业战略目标人员招聘选拔人力资源规划职位评估职位轮廓薪酬体系目标管理工作分析人力资源管理系统中绩效管理的定位培训与开发绩效的管理绩效指标成功实施绩效管理之必备条件高层领导（Top）的支持人力资源部之建构制度直线主管之落实执行员工之自我管理与要求成功实施绩效管理之必备条件高层领导（Top）的支持绩效管理责任之分工直线主管

TOP员工

HR收集绩效信息进行绩效考评绩效面谈回馈要求绩效改善愿景策略目标绩效管理政策绩效导向文化自我绩效管理记录绩效信息提出绩效报告绩效自我考评绩效制度规划考评流程设计管理工具提供内部沟通协助绩效管理责任之分工收集绩效信息愿景策略目标自我绩效管理绩效制直线主管与绩效管理订定目标管理收集绩效信息沟通辅导员工进行绩效考评绩效面谈回馈促进绩效改善直线主管与绩效管理订定目标管理人力资源部与绩效管理建立绩效制度设计考评流程提供管理工具协助内部沟通人力资源部与绩效管理建立绩效制度绩效管理常见的问题探讨～从PDCA来看

组织应该采用什么样的绩效管理政策？要鼓励结果还是鼓励过程中的努力？要注重个人绩效还是团队绩效？如何使部门及个人努力与公司绩效结合？绩效信息收集系统如何建立？工作设计与绩效管理如何结合？

绩效管理常见的问题探讨～从PDCA来看组织应该采用什么样绩效管理常见的问题探讨

～从PDCA来看～主管没有适切地收集员工信息？期初主管与员工的绩效沟通不足？员工在工作过程中未作记录报告？工作过程中原先设定目标已不合实际？缺乏设立有效的KPI？矩阵式组织中绩效的界定不清？绩效管理常见的问题探讨

～从PDCA来看～主管没有适切地收集绩效管理常见的问题探讨

～从PDCA来看～收集实际绩效信息的方法有偏差？评估绩效缺乏客观性？来善用绩效评估工具？评估重点在个人特性而非绩效？只重过去而不顾未来？缺乏对被评估者工作之了解？绩效管理常见的问题探讨

～从PDCA来看～收集实际绩效信息的绩效管理常见的问题探讨

～从PDCA来看～主管的绩效面谈技巧不足？对员工之判断存在偏见与错误？员工不同意绩效评估结果？不愿承诺改善？缺乏有效方法处理问题员工？不重视员工个人发展计划(IDP)？缺乏员工奖励或激励措施？绩效管理常见的问题探讨

～从PDCA来看～主管的绩效面谈技巧绩效管理的好处目标明确使工作效率提高员工参与增强对公司认同并提高生产力责任分享使每位员工能够为自己的工作成果负责

绩效管理的好处目标明确使工作效率提高成功绩效管理制度的要素与公司策略连结高层主管之参与与全力支持员工的完全参与多方面客观之绩效评估360

度与薪资制度结合彻底的沟通及训练成功绩效管理制度的要素与公司策略连结单元4.

目标管理的导入单元4.

目标管理的导目标管理的导入绩效管理与目标管理之关系什么是目标管理为什么要重视目标管理目标管理与公司整体制度之关连目标管理展开的六个步骤推动目标管理的困难点在哪里？目标管理的导入绩效管理与目标管理之关系绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具目标管理（MBO）方针管理（TQM）客户满意（CustomerSatisfaction）走动管理（MBWA）平衡计分卡（BalancedScorecard）目标管理是绩效管理中的一种有效工具绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具平衡计分卡（BalancedScorecard）1234财务绩效顾客绩效内部流程绩效学习创新绩效平衡计分卡（BalancedScorecard）1234财什么是目标管理

意义：

透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善什么是目标管理

意义：ACTIONPLANDOCHECK沟通为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力目标管理与公司整体制度之关连目标管理

公司愿景

公司策略

年度目标KPI

组织生产力生涯发展

与IDP薪酬所得组织发展工作说明薪资制度

IndividualDevelopmentPlan职等职级目标管理与公司整体制度之关连目标管理公司愿景公司策思考：推动目标管理的困难点在哪里？请每人写下在实务工作中遇到的问题或障碍（列出3-5项）思考：推动目标管理的困难点在哪里？请每人写下在实务工作中遇到分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难题主管与员工高层主管目标设定衡量方式管理效能环境思维模式不愿挑战抗拒排斥缺乏资讯设备工具缺企业文化愿景模糊缺乏策略缺少决心缺目标体系分层负责不明无奖惩做法太难或太易不够具体缺乏挑战不易衡量缺乏KPI指标不当没有数量化分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难题主管与员目标管理展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善目标管理展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标S公司愿景与策略全公司策略愿景成功关键公司愿景与策略全公司策略愿景成功关键愿景与策略之展开（例）公司愿景策略成功关键我们要在2005年成为全球资讯电脑业界前10名技术创新策

略成本改善策略核心人才之掌握资讯系统健全愿景与策略之展开（例）公司愿景策略成功关键我们要在2005年步骤一：设定目标目标的分类目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围如何设定目标目标设定用表格

步骤一：设定目标目标的分类目标的分类依对象区分依功能区分依价值区分依性质区分目标的分类依对象区分目标在管理上的意义目标是创造绩效的指针目标用来整合资源与团队合作目标用来激发个人的意愿与能力

目标在管理上的意义目标是创造绩效的指针目标管理与绩效考核之范围个人面之目标管理工作成果之考核行为过程之考核能力发展之考核组织面之目标管理部门业绩之考核全公司业绩之考核目标管理与绩效考核之范围个人面之目标管理如何设定目标？目标思考的出发点设定目标的途径设定目标的SMART原则设定目标时的注意事项如何设定目标？目标思考的出发点目标思考的出发点（1）问题导向看得见的问题待发掘的问题未来性的问题顾客导向从顾客需求分析从市场趋势分析目标思考的出发点（1）问题导向目标思考的出发点（2）竞争导向目前竞争情势分析如何创造竞争优势愿景导向从公司整体利益思考从未来愿景方向思考成长导向检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展目标思考的出发点（2）竞争导向设定目标的途径由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下双向共同研讨设定目标的途径由上而下（TopDown）目标设定之展开全公司经营目标事业群1目标事业群2目标事业群3目标部门1目标部门2目标部门3目标部门4目标部门5目标个人1目标个人2目标个人3目标个人4目标个人5目标个人6目标个人7目标目标设定之展开全公司经营目标事业群1事业群2事业群3部门1部目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战／改善重点年度目标单位别重点目标策略指标负责人有效且快速开发有潜力的新产品1.缩短自制产品开发时间30%研究开发部1-1缩短自制产品开发时间＊落实RDMS缩短P4产品开发时间＊新产品缩短至6个月＊新机型缩短至4个月＊林经理2.开发有效之产品或技术共12件研究开发部2-1掌握有效之关键技术共6件＊运用策略联盟掌握关键技术＊与主要技术设计公司签订合约＊李经理目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战／改善重点年度目标公司中期经营目标设定表公司中期经营课题公司中期经营目标目标值相关部门相关委员会第1期第2期第3期采购管理营业开发生产TPM1.提升顾客满意度1-1维持顾客满意度同业第一98%98.5%99%○○◎○○1公司中期经营目标设定表公司中期公司中期目标值相关部门相关委员处级中期经营目标设定表2来源中期经营目标处级中期经营战略目标值相关部门公司自订第1期第2期第3期工厂品证生管生技TPM

1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1开发高品质的商品市场抱怨率%市场抱怨率%市场抱怨率%○○○1-1-2高品质的制造不良率%不良率%不良率%○○○处级中期经营目标设定表2来源中期处级中期经营战略目标第期部门别年度经营目标设定表本部别自订部门别目标值相关部门中期经营目标中期经营战略目标值年度经营目标战略040506070809101112010203机一机二机三1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1高品质的商品市场抱怨率%1-1-1高品质的商品做成市场抱怨率低减

%1-1-1-1品质P/J活动展开○○○1-1-1-2流入后工程不良扑灭○○○3第期部门别年度经营目标设定表本部别自订部门别目标值相设定目标的SMART原则S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的设定目标的SMART原则S(Specific)具体明确的原则（Specific）WHAT重点项目WHY为什么做WHEN何时完成WHO谁来负责WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少具体明确的原则（Specific）WHAT能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化目标量化实例～以采购部门为例对利润之贡献度交货之时效（例）：＊过期之订单＊延迟交货之断料比重＊延迟交货之断线次数3.采购之价格4.材料品质5.供货商之可靠度6.订单数量及存货周转率7.客户满意度（例）：使用部门之回馈意见目标量化实例～以采购部门为例对利润之贡献度可以达到的原则（Achievable）依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据市场发展的情势区分阶段按步实施可以达到的原则（Achievable）依照本身的能力条件相互关联的原则（Relevant）公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标相互关联的原则（Relevant）公司、部门、个人目标相善用系统图法展开目标善用系统图法展开目标设定期限的原则（TimeBound）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标

(年度、月份、周别、每日目标)设定期限的原则（TimeBound）设定目标达成的时间年度目标展开表评比权重目标重点项目比重衡量基准

阶段性工作进度计划负责单位支援单位预算金额备注Q1Q2Q3Q4NoNo主管单位：制表人：部门：期间：年度目标展开表评比权重目标重点项目比衡量阶段性工作进度计划部门目标展开表重点目标

基准行动项目类别具体实施对象预定完成日期目前进度备注提高生产效率年产量5400吨以上设备处理量偏低之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增设12月采购作业中降低设备异常事故率AM1222皮带轮修改已完成已完成AM1101,M1301输送机传动链更换已完成已完成A超级筛选机汰换纤维分级机12月评估案呈报中B降低设备故障率每月每月统计管理产品品质改善客诉损失每月3.6元/吨以下降低设备异常AM1078,M1238内衬白铁整修已完成已完成A浆品添加补液位安装已完成已完成B品质合格率提高每月每月统计管理B降低制程异常次数每月每月统计管理落实品质管制重点教育训练E加强品质教育训练每月每月教育自动测试之增设A面浆游离度自动化测试已完成已完成A浆料pH值之自动化测试12月评估案呈报中降低工安事故伤害频率10↓伤害严重率58↓落实5S活动B加强环境之整理整顿每月每月统计管理不安全环境之改善E预测不安全环境之改善12月列出各点部分进行中落实安全卫生教育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排设备自动化精简人员每班精简一人浆一、二备浆控制室合并D分布式电脑迁移90年6月作业中类别说明A.年度计划改善案B.QCC管理活动

C.QCCD.专题研究改善E.其它年度：90年月份：10月单位：部课（组）页次1/1厂长：副厂长：经理：部门目标展开表重点目标基准行动项目类别具体实施对象预定完成步骤二：订定衡量基准目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策步骤二：订定衡量基准目标设定的简单公式目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分(Weight)+++目标设定的简单公式定出主要设定KPI订出什么是KPI（主要绩效指标）KPI是KeepPerformanceIndicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务…等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率…等什么是KPI（主要绩效指标）KPI是KeepPerform如何订定KPI数值从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值如何订定KPI数值从整体目标及上司要求来决定定出主要绩效指标（KPI）KPI‧开发新产品项目‧达成营业收入‧减少品质不良率‧改善生产流程‧降低顾客抱怨次数‧提升顾客服务技能‧减少人事流动率Value‧3项‧180亿元‧1.0%以内‧72小时‧比去年减少20%‧开课100小时‧5%以内定出主要绩效指标（KPI）KPIValue目标制定表(例)主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限负责人1.提升交期准确度>95%40%全年王2.控制生产流程时间72小时25%Q2李3.减少品质不良率2%20%Q3陈4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余目标制定表(例)主要绩效指标目标数值重要度时间期限负责人1.订定衡量之方法个人自我评量专人进行衡量运用机器设备测量主管现场了解采取产出与投入之比率订出milestone加以衡量利用工作进度管理会议订定衡量之方法个人自我评量订定KPI之问题与对策Q1.选用的KPI是否恰当合理？Q2.KPI基准值太高或太低？Q3.衡量KPI之方法不能反应真正的努力？……订定KPI之问题与对策Q1.选用的KPI是否恰当合理？步骤三：计划行动方案有效计划的技巧如何拟定行动方案如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策步骤三：计划行动方案有效计划的技巧运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以内1.分析品质不良前三大原因2.建立品质资讯回馈系统3.加强现场改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.电脑化系统

2-2.

有效开会3-1.遵守作业标准

3-2.现场指导运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以内1.分析品质不如何规划可用资源1.有形资源时间、金钱、人力信息、知识、技术设备、材料、制度、流程2.无形资源形象、创意、口才关系、管理、团队如何规划可用资源1.有形资源步骤四、绩效考核1.绩效考核三层面2.行业别考核之要素3.绩效考核之流程4.绩效考核之步骤5.组织与个人的绩效考核6.绩效考核的各种方法步骤四、绩效考核1.绩效考核三层面绩效考核三层面投入面(Input)过程面(Process)产出面(Output)绩效考核三层面投入面(Input)绩效考核之步骤Step1.搜集资讯

Step2.资料分析

Step3.实际考核

Step4.综合调整

Step5.回馈追踪绩效考核之步骤Step1.搜集资讯绩效考核之步骤步骤内容管理者扮演的角色1.收集资讯收集被评估者的绩效表现1.以彻底的现场注意收集员工的实际绩效表现资料2.资料收集的过程先不予评价3.不要相信自己记忆，要勤于使用笔纸记录员工在评估期间的绩效表现2.资料分析整理收集到的情报，依照评估向度将员工的工作表现资料加以分类、整理1.分类与整理的过程需先对考核向度有清楚的了解与厘清2.根据各向度的定义将员工绩效表现资料加以分类、整理3.重复检验，确定分类与整理的程序无误3.实际考核根据评估向度之考核标准、阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1.评估过程要完全依据考核标准来评，使个人主观对考核结果的影响减至最低2.考核过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来。二则在评估过程中亦应考虑部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3.将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责4.综合调整搜集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与(或)上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整1.充份了解组织发展现况2.以广阔的视野与高度概念化能力(综合判断力)5.回馈追踪把最后的评价结果回馈本人，同时要给予指导、帮助，使能在今后日常业务上活用1.以长期性展望来指导，并创造环境2.要发挥指导的能力3.以关心与激励进行回馈工作绩效考核之步骤步骤内容管绩效考核的各种方法1.尺度评量法(Rating)2.排序评量法(Ranking)3.关键事件法(CriticalIncidents)4.行为定锚法(BehaviorAnchorRating)5.目标管理法(MBO)6.评鉴中心法(AssessmentCenter)7.自我评核法(SelfEvaluation)绩效考核的各种方法1.尺度评量法(Rating)5.目标管理法(MBO)意义

目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目，就本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同订定在一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准★优点

1.以目标管理激励员工工作表现

2.绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表现佳，未达目标即表现皆待加强★缺点

1.目标订定的难度掌握不易

2.目标达成有时会受到外在环境的影响5.目标管理法(MBO)意义目标管理法（MBO

）

公司共同目标绩效衡量方法部门订定目标及衡量方法主管为部属定目标及衡量方法部属自我提出目标及衡量方法双方同意依据目标定期检讨成果部属与主管双向回馈期末评核部属绩效评核全公司绩效目标管理法（MBO）公司共同目标部门订定目标及衡量方法主步骤五：绩效面谈1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面谈应避免事项6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常见的问题探讨步骤五：绩效面谈1.绩效面谈流程步骤六、绩效改善1.工作绩效不善的原因分析2.有效改善绩效之方法3.个人发展计划(IDP)4.如何激励员工创造绩效步骤六、绩效改善1.工作绩效不善的原因分析有效改善绩效之方法1.启发良好工作态度2.教育训练提升能力3.沟通协调团队合作4.制度流程合理改善5.主管关心现场指导有效改善绩效之方法1.启发良好工作态度如何激励员工创造绩效？1.创造一个使员工发挥能力的环境2.鼓励员工思考与创新3.以顾客需求为出发点4.给予员工成长的历练机会5.协助员工心理辅导如何激励员工创造绩效？1.创造一个使员工发挥能力的环境单元5.

绩效管理与面谈技巧单元5.

绩效管理与面谈技巧绩效面谈的目的评估员工的绩效以作为调薪或升迁的依据给予员工在工作表现上的回馈改善员工与直属主管之间的沟通让员工参与他本人的工作规划提供公司有关训练,接班,策略规划或生涯规划等人力资源管理资讯个人生涯规划与组织发展结合.协议下一个考核阶段之目标,标准及重点绩效面谈的目的评估员工的绩效以作为调薪或升迁的依据绩效面谈之积极意义沟通双方看法探讨关键问题建立未来合作关心能力发展绩效面谈之积极意义沟通双方看法绩效面谈之流程Step1.良好气氛开场Step2.进入主题Step3.告知考核结果Step4.主管倾听部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈内容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录绩效面谈之流程Step1.良好气氛开场绩效面谈检核表面谈流程工作项目改进之处1.良好气氛开场放下其他工作…………

建立信赖的气氛………

慰劳部属的辛劳………使部属放松心情………

2.进入主题告知面谈的目的………₭3.告知考核结果说明考绩的结果表现优良之处………₭表现不佳之处………₭肯定部属的努力………₭4.主管倾听部属自述说明考绩的结果鼓励部属发言………₭对照部属自评表………₭5.讨论沟通讨论考核结果与员工自评表的差异相同点………相异点………

6.设定下期工作目标设定改进项目＊针对事实………＊设立榜样………设定下期工作目标＊目标必需具体可行………＊尽量计量化、数值化………＊以期待的状态、失败或容许范围来表示…＊尽量双方均能同意………＊避免发生争议………

7.确认面谈内容确认讨论之后的结果＊达成协议项目

₭＊意见相异点

₭主管与部属共同签名

₭8.结束面谈表达谢意………₭积极的方式结束………₭肯定部属的努力………₭对部属高期待激励部属………₭9.整理面谈记录整理面谈记录………

₭

＊检讨面谈得失………₭向上级报告结果………₭归档………₭绩效面谈检核表面谈流程工作项目改进之处1.良好气氛开场放下其Step1.良好气氛开场1安排适当面谈时间与座位，以减少不安2.主管放下手边工作，专注面谈3.慰问部属的辛劳4.“感谢你对工作的用心及投入”5.使部属放松心情6.“最近有没有让自己的心情好的事情”？Step1.良好气氛开场1安排适当面谈时间与座位，以减少不Step2.进入主题1.表达面谈的积极意义～“绩效面谈不只探讨过去，更注重未来”～“希望能更适切地关心您的发展”2.解说面谈目的～“此次面谈之目的希望彼此能对你的工作成效有一致看法，肯定你的优点并共同找出待努力之处，以便组织与个人发展朝共同方向迈进”Step2.进入主题1.表达面谈的积极意义Step3.告知考核结果1.采用三段式说法

‧你在过去这段期间，有些地方表现很好且比去年进步很多‧在某些方面，根据事实显示，如果你能再多作努力，会有更好成就

‧你所投入的心力值得肯定的，也帮了我不少2.尽可能提出客观可衡量之数字或事实Step3.告知考核结果1.采用三段式说法Step4.主管倾听部属自述1.引发部属说话动机‧你过去这么用心工作，很想多了解你的看法‧是不是可以帮我了解你的处境与心情‧我很重视你的想法，能不能多谈一些……2.先处理心情，再处理事情3.主管要意识到多留时间倾听部属4.让部属表达对自己的评核意见Step4.主管倾听部属自述1.引发部属说话动机Step5.探讨沟通1.将部属的自我评估表与主管的考核表比较，找出差异2.先讨论双方意见相同之处，再探讨差异之处，双方提出解释之理由3.试着发现部属的认知、态度有偏差之处Step5.探讨沟通1.将部属的自我评估表与主管的考核表比如何处理不同的看法聆听员工表达，确认你的了解力求大同小异，拉近彼此观点避免针锋相对，提出解决之道开放沟通管道，搜集相关资料订定下次会议时间（假如必要）转移对立焦点，寻求双赢之道如何处理不同的看法聆听员工表达，确认你的了解如何进行负面的反馈请将负面反馈一次说完表达对工作造成的影响利用实际收据加以说明了解员工的反应与看法避免你总是从不等字眼用正面结论作面谈结束如何进行负面的反馈请将负面反馈一次说完Step6.设定下期工作目标1.共同讨论设定改善项目2.订定下期工作目标

‧具体的数字

‧衡量的基准

‧完成的期限Step6.设定下期工作目标1.共同讨论设定改善项目Step7.双方确认面谈内容1.透过沟通、询问、倾听，确认彼此一致的面谈内容2.请部属在考核表上签名或加注意见Step7.双方确认面谈内容1.透过沟通、询问、倾听，确认Step8.结束面谈1.表达谢意及勉励～“谢谢您今天前来，此次面谈很重要，也让我更进一步了解您的状况，今天有几项重点很有意义，对未来的工作推展很有帮助，希望彼此再接再励！”2.对于心情不佳之部属，多予安慰、激励～“今天又是新的起跑点开始，我们来共同努力！”Step8.结束面谈1.表达谢意及勉励Step9.整理面谈记录1.在面谈记录表上，记下表现很好的工作项目，以及待改进之项目。2.将员工意见及主管评语予以摘记要点。Step9.整理面谈记录1.在面谈记录表上，记下表现很好的面谈记录表面谈摘要表现优秀之工作项目部属自评主管评语1.2.3.需要改进项目1.2.3.＊员工意见＊主管评语约谈人（签名）：主管（签名）：日期：面谈记录表表现优秀之工作项目部属自评主管评语1.需要改进项目绩效面谈前的准备1.绩效考核表事前填写完成2.收集完备的绩效或问题事实3.选择适当的面谈地点与时间4.预估部属可能出现的负面情绪及因应对策绩效面谈前的准备1.绩效考核表事前填写完成主管在绩效面谈应有的态度就事论事而非只有批评问题导向而非预设立场有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等开放心胸而非自我保护主管在绩效面谈应有的态度就事论事而非只有批评目标达成度评估进行目标达成之考评评估目标达成度时应注意事项避免绩效考核时的偏差评估目标达成时的问题与对策目标达成度评估进行目标达成之考评进行目标达成之考评1.检视实际成果与设定目标要求值之差异2.给予各项目目标达成度之评分3.依照难易度及重要度给予加权比重之调整4.给予不同考核之等级进行目标达成之考评1.检视实际成果与设定目标要求值之差异评估目标达成度时应注意事项以量化指标为基准寻求客观对成果数字下的隐藏因素加以了解注意收集到的成果信息是否真实及客观避免绩效考核时的偏差评估目标达成度时应注意事项以量化指标为基准寻求客观评估目标达成时的问题与对策1.员工已尽力但因责任外之问题导致目标未能达成，该如何处理？2.对目标外的工作成果是否列入评估？3.评估时可以调整目标难易度吗？4.如何保持达成度评估时部门间的公平性？5.上司与部属对达成度评估之看法有大的落差时该如何处理？评估目标达成时的问题与对策1.员工已尽力但因责任外之问题导致绩效改善方案1.进行员工绩效问题分析与诊断2.找出改善绩效之方法3.对员工辅导与激励4.安排员工培训计划5.提出个人发展计划(IDP)6.改善管理制度与流程绩效改善方案1.进行员工绩效问题分析与诊断工作绩效不善的原因分析(1)工作绩效不善人际相处态度认知专业技能主管因素制度流程其他工作绩效不善的原因分析(1)工作绩效不善人际相处态度认知专业工作绩效不善之原因分析(2)

工作绩效不善之原因分析(2)个人发展计划(IDP)个人需改善之能力现况期望之目标改善行动日期个人发展计划(IDP)个人需改善之能力现况期望之目标改善行动变动环境之目标调整什么情况下目标要调整目标调整时注意事项变动环境之目标调整什么情况下目标要调整什么情况下目标要调整外在环境变动影响本业组织变革或个人职位异动与竞争者作比较，须加强努力来自客户的需求变动导入新科技或设备员工适应与能力成长什么情况下目标要调整外在环境变动影响本业目标调整时注意事项宜由上而下考虑目标之关连性考虑平行合作之跨部门需求从顾客需求及竞争分析来思考关注员工能力与意愿寻求共识目标调整时注意事项宜由上而下考虑目标之关连性绩效管理的系统连结Output以结果为基础的绩效管理Process以行为为基础的绩效管理Input以能力发展为基础的绩效管理关键：多快好省安新关键：*工作纪律*沟通协调*团队合作*创新行动关键：*潜力素质*学习能力*成就动机*思维心态绩效管理的系统连结OutputProcessInput关键：绩效管理的纵向连结组织绩效团队绩效个人绩效关键：*连结战略的核心专长与技能*长期愿景实现*短期目标达成关键：*跨部门沟通合作*团队目标达成关键：*成果绩效*行为绩效*个人绩效绩效管理的纵向连结组织绩效团队绩效个人绩效关键：关键：关键：什么是有效的绩效管理体系它使员工知道应该做什么，为什么它使员工知道如何将工作做的更好它使员工具有参与意识它有助于客服完成目标的障碍和提高绩效水平它具有公平合理的绩效评价标准它与激励机制整合，鼓励积极表现它使个人努力与组织目标结合什么是有效的绩效管理体系它使员工知道应该做什么，为什么投入面之绩效考核‧意义强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。‧考核内容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力…等）为主。‧常用的考核方式能力评核、性格评核‧范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强…等投入面之绩效考核‧意义过程面之绩效考核‧意义有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。‧考核内容以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。‧常用的考核项目职务执行态度考核‧范例生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。过程面之绩效考核‧意义产出面之绩效考核‧意义有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。‧考核内容以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。‧常用的考核项目业绩评核、产品瑕疵率。‧范例销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。产出面之绩效考核‧意义绩效考核之流程设定部门目标设定员工个人目标业务的执行目标完成状况绩效考核第一次评定综合调整评估最终决定与绩效考核的回馈绩效面谈绩效考核第二次评定定设定员工应达成的业务目标职务执行能力发展目标‧绩效评估成绩的告知‧绩效评估面谈的进行‧客观数据检定‧对结果的自我评价直属主管第一次绩效评估。评估项目包括有：‧业绩表现情况

‧职务执行之态度

‧职务完成的能力‧上一级或(与)上二级主管的二次绩效评估的差异‧分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异‧视情况校正绩效评估成绩考核结果的应用‧人事训练‧升迁管理‧薪资管理‧人事研究‧任用管理评估者与被评估者(主管与部属)面谈，给予指导、建议，并讨论问题与下期目标绩效考核之流程设定部门目标设定员工个人目标业务的执行目标完成绩效考核之步骤Step1.搜集信息

Step2.资料分析

Step3.实际考核

Step4.综合调整

Step5.回馈追踪绩效考核之步骤Step1.搜集信息绩效考核之步骤步骤内容管理者扮演的角色1.搜集信息搜集被评估者的绩效表现1.以彻底的现场主义搜集员工的实际绩效表现资料2.资料搜集的过程先不予评价3.不要相信自己的记忆，要勤于使用纸笔记录员工在评估期间的绩效表现2.资料分析整理搜集到的情报，依照评估向度将员工的工作表现数据加以分类、汇整1.分类与汇整的过程需先对考核向度有清楚的了解与厘清2.根据各向度的定义将员工绩效表现资料加以分类、汇整3.重复检验，确定分类与汇整的程序无误3.实际考核根据评估向度之考核标准、阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1.评估过程要完全依据考核标准来评，使个人主观对考核结果的影响减至最低2.考核过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来。二则在评估过程中亦应考虑部属的发展，确实地将员工的发展潜显现在评估结果中3.将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责4.综合调整搜集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与(或)上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整1.充份了解组织发展现况2.以广阔的视野与高度概念化能力(综合判断力)5.回馈追踪把最后的评价结果回馈本人，同时要给予指导、帮助，使能在今后日常业务上活用1.以彻底的现场主义搜集员工的实际绩效表现资料2.资料搜集的过程先不予评价3.不要相信自己的记忆，要勤于使用纸笔记录员工在评估期间的绩效表现绩效考核之步骤步骤内容管绩效考核的各种方法1.尺度评量法(Rating)2.排序评量法(Ranking)3.关键事件法(CriticalIncidents)4.行为定锚法(BehaviorAnchorRating)5.目标管理法(MBO)6.评鉴中心法(AssessmentCenter)7.自我评核法(SelfEvaluation)绩效考核的各种方法1.尺度评量法(Rating)1.尺度评量法(Rating)意义评估者根据表格上的评估因素，分别用A.B.C.D.E.或1.2.3.4.5.等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数加总。★优点

1.设计简便，既经济又易了解

2.评分时有较明确的范围可遵循

3.最后评定采计算方式，较公允与准确★缺点

1.评估者易受其主观格式所限定，难以表示真实意见

2.各项因素的采用，很难完全适合受评估者的工作特性

3.每个人对各项考绩向度的评分标准可能不同，所以评估评定上易有争议1.尺度评量法(Rating)意义尺度评量法用表姓名部门职位评估期间年月日起至年月日止12345678910附加说明积极性协调性领

导能力规划能力判断能力理解能力团队合作知识技能工作数量工作品质绩效指标分数愈高、表示表现愈佳。例如：『1』代表非常差；『10』代表非常好总分考核者考核日期总评尺度评量法用表姓名部门职位评估期间年月日起2.排序评量法(Ranking)意义将全部受考核者的工作状况依不同的评估向度，分别列出其等级，再依序位之高低订其成绩优劣★优点

1.概念清楚简单

2.避免月晕偏差★缺点

1.因为一个人在比较时，很难会同时考虑到所有受评估者之间的差异情况

2.评估过程中，易受接近偏差的影响2.排序评量法(Ranking)意义排序评量法评核单位评核期间年月日起至年月日止受评估者专业知识沟通能力工作态度解决问题工作数量工作品质

等

级1.张田林2.王秀仁3.4.5.6.7.8.9.10.59110236784392468571015101283679435148910762593610217847946132105831016745892考核者考核日期总评排序评量法评核单位评核期间年月日起至3.关键事件法(CriticalIncidents)意义所谓关键事件法即由评估者将受评估者平日工作中各种不同的重要或特殊事件，记录于受评估者的数据卡上，年度评估时再以重要事例量表对照，确定员工表现。关键事件法最大的作用在于工作发展。因为透过评估的结果，考核者与受评估者可以清楚地知道哪些部份需要特别加强★优点

1.给予员工与工作有关的回馈

2.将具体的事实提供给主管作为辅导员工的参考★缺点

1.量表的发展需要搜集很多重要事例并判断各个重要事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间

2.主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管日常业务中，花费在评估的时间可能就会提高3.关键事件法(CriticalIncidents)意义4.行为定锚法(BehaviorAnchorRating)意义行为定锚法系在量化的绩效尺度上，加注叙述性的绩效评估标准，因而间具有关键事件法与评估尺度法的优点。行为定锚法发展的步骤有五:1.首先产生特殊事例2.发展绩效构面3.重新分派事例4.决定各事例的得分尺度5.发展最后的量表需要特别加强★优点

1.尺度更正确

2.标准更明确

3.可以提供具体的回馈

4.有系统地将重要事例分成各个构面，可使构面彼此之间更为独立

5.使用行为定锚法时不同的评估者对同一员工的评估较能得到大致相同的结果，故行为定锚法较为一致可靠★缺点

1.量表的发展需要搜集很多重要事例并判断各个重要事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间

2.主管平时就要针对员工表现加以记录，此主管日常业务中，花费在评估的时间可就会提高4.行为定锚法(BehaviorAnchorRating行为定锚表姓名职位名称职等工号评估期间年月日起至年月日止评估向度行为平等尺度行为描述备注知识与判断绩效极优10绩效极差服务态度总评考核者考核日期此收银员知道商品价格，故应能找出未标价或标价错误的商品项目。此收银员应知道哪些商品的价格经常变动。此收银员应知道各种商品的大小编号。此收银员在商品是否特价时，会请教其它收银员。此收银员对于标价与货品不相称时，会在加总金额前向其它收银员求证。在做速查时，此收银员在灯光一闪下，可查知某一顾客所购买的十二项商品。此收银员在不知道商品价格时，会直接问顾客。与顾客或其它收银员在上班时间聊天超过十分钟。休息时间一到，此收银立即关闭出口，不顾成排等待的顾客。987654321行为定锚表姓名职位名称职等工号评估期间年5.目标管理法(MBO)意义目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目，就本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同订定在一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准★优点

1.以目标管理激励员工工作表现

2.绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表现佳，未达目标即表现皆待加强★缺点

1.目标订定的难度掌握不易

2.目标达成有时会受到外在环境的影响5.目标管理法(MBO)意义目标管理法（MBO）公司共同目标绩效衡量方法部门订定目标及衡量方法主管为部属定目标及衡量方法部属自我提出目标及衡量方法双方同意依据目标定期检讨成果部属与主管双向回馈期末评核部属绩效评核全公司绩效目标管理法（MBO）公司共同目标部门订定目标及衡量方法主管为6.评鉴中心法(AssessmentCenter)意义评鉴中心法是将很多评估中在一处办公作业场所以外的地点，在一段期间内，运用各种方法，对每一位受评估者进行各种不同的测验与活动。藉以对受评估者未来的潜力发展做一客观的分析，其结果对于人力规划及升迁决策有很大的参考价值，使得每一个人都能达到其能力与责任适当的配合，达到组织的最大效率与效能★优点

1.采用多位评估者，评估的结果可以较为客观、正确

2.采用多种方法，可以从不同的角度，了解员工的发展潜力★缺点

1.工具的选择或活动的设计较为费时费力

2.花费昂贵，一些中小企业可能负担不起6.评鉴中心法(AssessmentCenter)意义7.自我评核法(SelfEvaluation)意义自我评估法乃是让员工对于自己能力和潜力设定未来的目标，自我要求，自我发展的方法★优点

1.当员工对自己做评估时，可能会降低自我防卫的行为，可以更了解自己的不足，而予以加补充，自我启发

2.决定自己要加强的部份，有助于个人未来目标之改进★缺点

1.员工在自我评估时，易自我膨胀及有盲点

7.自我评核法(SelfEvaluation)意义绩效考核时常见的偏差1.月晕偏差2.逻辑偏差3.对比偏差4.近时偏差5.宽松偏差6.严苛偏差7.趋中偏差绩效考核时常见的偏差1.月晕偏差1.月晕偏差状况说明「部份性的印象影响全体」正是「月晕偏差」者在考核时最佳的写照。所谓的「月晕偏差」是评估者仅以员工表现中某一向度就形成「整体感觉」。而评估者以此「整体感觉」(对特定员工所抱持的整体证向或负向态度)扩展到对这名员工的所有评估上。即犯「月晕偏差」的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度改善方法1.设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓「分析评定」。2.要彻底与评估准做对比。3.日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录。1.月晕偏差状况说明2.逻辑偏差状况说明所谓的「逻辑偏差」是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然向起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量。在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边改善方法

1.要彻底与评估标准做对比，不要用「自以为是」的头脑来分析

2.彻底相信「事实资料」

3.了解人与人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时乍看矛盾的行动，却是事实2.逻辑偏差状况说明3.对比偏差状况说明有些主管往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属。在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属是消极的；而专业知识丰富的主管会为部属对于专业都没什么概念。但这种评估标准，对部属而言却不甚公平改善方法

1.了解自己与部属是不同的个人

2.要正确地表示对每一个部属所期待的水准

3.不要过度自信，应积极培养有弹性的心态3.对比偏差状况说明4.近时偏差状况说明通常，考核的对象间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属刚有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。这样的偏差，就称之为「近时偏差」。改善方法

1.彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量，在日常就要勤于收集资料。

2.平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来。3.进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。4.近时偏差状况说明5.宽松偏差状况说明评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为「宽松偏差」。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的实能力水准。改善方法

1.以具体事实为根据

2.彻底与评估标准做对照，执行所谓的「绝对评价」

3.评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的陷阱之中5.宽松偏差状况说明6.严苛偏差状况说明与「宽松偏差」相反，评估者在评量过程中过于严厉则称之为「严苛偏差」。「严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。改善方法

1.以具体事实为根据

2.彻底与评估标准做对照，执行所谓的「绝对评价」

3.评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的陷阱之中6.严苛偏差状况说明7.趋中偏差状况说明所谓的「趋中偏差」意指考核者不愿意给予工极端的分数。因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。改善方法

1.日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录

2.要彻底与评估标准做对比

3.要认真地执行对部属的指导、培养工作7.趋中偏差状况说明年度绩效自我评鉴表(员工填写)项目说明自我评价A.工作业绩‧对本职工作要求的达成程度‧工作目标的达成状况‧对公司或部门贡献为何(