人力资源管理实用教程(吴宝华)第二版课后综合练习参考答案

第1章人力资源管理概述一、单项选择1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多项选择题1.AB；2.ABCDE；3.ACDE；4.BCDE三、填空题.人力资源率;2.现实人力资源数量、潜在人力资源数量;3.彼得•德鲁克(PeterDrucker),管理的实践四、判断题.〔X〕.〔X〕.〔X〕五、简答题1.答：所谓人力资源〔HumanResource，简称HR〕是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续开展、进步,达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比拟接近,但是它们之间是有区别的。人口资源。人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要说明的是数量概念,是最根本的底数。人力资源在人口资源层中,是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。它强调人的劳动能力,即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。劳动力资源。劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一局部人口的总和,是人力资源的主体。劳动力资源突出的是劳动者数量,反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。人才资源。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能,在价值创造过程中起关键或重要作用的那局部人的总称。人才资源是人力资源的一局部,即优质的人力资源。人才资源重点强调人的质量方面,它是人力资源中较突出、较优秀的一局部,位于人力资源层次的顶端,说明了一个国家或地区人力资源质量的上下。人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源那么偏重人的质量,人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的开展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一,是潜在人力与现实人力的统一。2．答：(1)人力资源规划。这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的方案等。工作分析。包括两个局部的活动,一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承当的工作职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般表达为职位说明书。招聘录用。这一职能其实包括招聘和录用两局部：招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用那么是指从应聘者中挑选出符合要求的入选。绩效管理。根据既定的目标对职工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改良，包括制定绩效方案、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。薪酬管理。这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。培训开发。包括建立培训体系，确定培训的需求和方案，组织实施培训过程以及对培训效果进行反响总结等活动。职工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作气氛之外，还要对职工的职业生涯进行设计和管理。3．答：全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上根本立足点相同，即二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。但两者之间有许多差异，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的职工控制转为为实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。具体表达在如下方面：第一，现代的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为决定组织战略与策略管理实现的关键因素。第二，早期的人力资源管理忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育，往往只强调对劳动者的有效控制，更多通过对生产管理的环节的改良获得更高的生产效率从人力资源管理的观念看。现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人力的开发，因而更具有主动性。第三，从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。而传统的人力管理仅局限于事务性、辅助性工作，是组织为了获得经济效益而不得不支付的本钱。第四，从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标,而传统的人事管理工作活动范围是有限的，难以对实现组织目标进行有力地支撑。第五，从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，注重职工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能减少对职工的控制与约束，更多地为职工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与开展。这不同于人事管理视职工为“经济人〞、“工具人〞，强调通过物质鼓励、制度约束实现对职工的控制。4．答：人力资源的素质由体能素质和智能素质两局部构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个局部。5．答：人力资源管理过程中应遵循以下主要原那么。〔1〕要素有用原那么。要素有用原那么是指人力资源个体之间尽管由于身体条件、受教育程度、实践经验、人格气质等方面的差异，导致不同劳动者在能力倾向、能力水平以及工作方式上都会有所不同，但我们必须成认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点〞，都有他突出的地方。〔2〕能级对应原那么。在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。级表示管理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有差异的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的完成所起的作用是不相同的，但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次，对整个管理系统来说都是不可缺少的，都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。在管理实际中,这种差异是必然存在的，这就要求管理活动必须根据这些差异设置不同的管理层次,确定不同的工作职责、标准和任务，设置不同的管理权力和报酬，使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用。〔3〕鼓励强化原那么。鼓励强化原那么也可称为效率优先原那么，是指组织通过奖励和惩罚，使职工明辨是非，对职工的劳动行为实现有效鼓励。鼓励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。〔4〕弹性冗余原那么。弹性冗余原那么是指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷或带病运行。“弹性〞通常都有一个“弹性度〞，超过了某个度，弹性就会丧失。人力资源也一样，人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度〞，超过这个“度〞进行开发，只会使人身心疲惫，精神萎靡不振，造成人力资源的巨大损失。因此，人力资源开发要在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的根底上，主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。〔5〕互补增值原那么。互补增值原那么是指由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此在人力资源整体中具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补可以发挥个体优势，并形成整体功能优化。组织中人力资源系统个体的互补包括：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补。〔6〕竞争强化原那么。人力资源开发中的竞争强化原那么是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，到达效劳社会、促进经济开展的目的。〔7〕信息催化原那么。信息催化原那么，是指企业或组织运用最新的科学技术知识，最新的管理理论武装职工，建立并保持人力资源质量优势。〔8〕文化凝聚原那么。企业文化凝聚原那么是指以价值观、理念等文化因素把职工凝聚在一起的原那么。组织的凝聚力大小取决于两个方面：一是组织对个体的吸引力，或者说个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。第2章人力资源战略与规划一、单项选择.D，2.B，3.C，4.C，5.B二、多项选择题.ABCDE，2.ABD，3.ACD，4.ACDE，5.BD三、填空题.外部招聘、内部招聘.企业现有人员的状况.人力资源总体规划、业务规划.完全需求四、改错题参考答案:(1)企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源方案;(2)企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上;(3)马尔可夫法是人员供给预测的一种方法;(4)集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式;(5)计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。五、简答题参考答案:在信息时代的今天，科学技术突飞猛进，产业结构不断调整，企业间竞争日趋剧烈，人力资源的转移也随之加速。在现代企业管理中，人力资源规划显得越来越重要。〔1〕人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的开展提供人力保证。通过制定人力资源规划，企业就能及时地引进所需要的人才并对现有的人员结构进行调整，从而更好的适应环境的变化，保证战略的实施和企业的开展。〔2〕有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度的实现人尽其才，提高企业的效益。通过制定人力资源方案，企业可以开展现这方面的弊端并及时采取措施，从而提高人力资源管理的效益。〔3〕有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造型。人力资源规划展示了企业内未来的开展时机，充分考虑了职工个人的职业生涯开展，这就使职工对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数。〔4〕协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。通过人力资源规划，企业就能认清不同人力资源管理职能间的内在关系，有针对性的制定方案、采取行动，让每项管理职能都发挥出最大效力，确保人力资源管理最终目标的实现。参考答案:人力资源的战略与人力资源规划都是人力资源管理的根底。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源开展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源开展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略根底上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡方案措施与方案。二者之间的区别在于：〔1〕人力资源战略比人力资源规划更加宏观，是有关人力资源开展的一种宏观策略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源开展的目标、方向、方针与政策等。而人力资源规划是在这种宏观策略下的具体方案实施过程。〔2〕人力资源战略具有整体性和全局性的特点，是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业开展战略的重要组成局部；而人力资源规划那么更加具体，它的主要任务是进行企业人力资源的供需预测，通过制定人力资源需求净表，得出人力资源净需求，并根据预测的情况进行调节，使职工供给和需求到达平衡的过程。〔3〕人力资源战略具有长远性和纲领性的特点，是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源管理自身开展的需要，根据企业开展战略并充分考虑职工的期望而制定的长远规划，具有相对的稳定性；人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三类，但是由于人力资源的规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，因此往往这种预测不一定准确，需要根据企业内外环境的变化进行及时的调整。〔4〕人力资源战略往往是企业的最高领导者或人力资源的负责人制定的，而具体的人力资源规划那么是由人力资源部门的主管负责。但是制定人力资源规划时应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。参考答案:人力资源规划的内容包括两个层次，即人力资源总体规划与业务规划。〔1〕人力资源总体规划人力资源总体规划是指对方案期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比拟结果是什么，企业平衡供需的指导原那么和总体政策是什么等。在总体规划中，最主要的内容就是供给和需求的比拟结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是得出这一结果。〔2〕人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，人力资源业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源业务规划的内容主要有：补充方案、招聘方案、晋升方案、职工培训方案、人员裁减方案、薪酬方案、人员保存方案等。六、综合分析题.答案要点:〔1〕该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为:①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充方案。②从企业内部来看，由于缺乏晋升方案、职工的培训开发与职业开展方案，使职工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业开展严重缺乏或流于形式。③缺乏企业人力资源的合理配置。④企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保存方案。〔2〕解决问题建议:①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测根底上，制定切实可行的外部人员补充方案，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。②根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发职工的工作动机，以使组织获得更大效益。③根据“人一职〃匹配的原那么，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥职工的特长与能力。.答案要点:(1)该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。(2)从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。(3)应对人员紧缺时采取的措施:①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。②制定临时人员雇用方案，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进人角色。③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储藏库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。⑤短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。⑥改良工程管理方法。从管理机制的角度来提高效率。⑦将工程外包，在外寻求合作伙伴。(4)应对人员冗余时采取的措施:①改良人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的职工。②控制公司的相对规模，其他效劳后勤部门的编制过于冗余，增加了管理本钱，可考虑效劳性外包或合并精减这些部门人员。③在业务相对清淡的时期，对职工进行针对性的业务培训。④在业务相对清淡的时期，减少职工的工作时间，适当降低工资水平。⑤在业务相对清淡的时期，采用多个职工分担一个或几个人的工作任务，减少职工的工作量，降低工资本钱。.参考答案〔1〕赵某的想法是否正确？是否要从外地招聘一批骨干人员？赵某对于要引进一批骨干人员的想法是正确的，因为酒店才刚开业，缺乏比拟严密的管理系统和熟悉的运作流程，只有熟悉业务的经理和财务人员是远远不够的，因此还需要找有经验且技能较强的专业人士来帮助管理公司。公司不一定要到外地去引进，因为那样会增加企业的招聘本钱，可以考虑适当在当地找有经验的技术人员，因为当地的人会比拟了解当地的风俗文化，能更快更有效的投入到公司的管理和整治工作中去。〔2〕赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？对于上层：应当与上级进行必要联系，说明现实情况，以事实说服总部人员关于下层面临的问题与上级的指示不相符，对于平级，尽可能的进行沟通，对于例如滥用下属的问题，应当给予一定的宽容，告知其应该相互协作认真完成工作。但是对于如果职工不服从，立刻开除的做法要竭力反对这样对待下属的做法。对于下级：申请高薪从外地招聘骨干人员，并增加培训投入；对于效劳员，应当建立一套完善的培训制度，对于上岗人员不仅要求相貌上过关，技术上也过硬。并进行人员上岗前培训，建立起奖罚制度。〔3〕酒店的人力资源规划的重点是什么？A）认真落实酒店的制度建设与管理：制订酒店人事管理制度，划分酒店人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；b）加强酒店的管理里面价值观教育。酒店是标准化的效劳。C）职工晋升d）薪酬福利管理效劳员是否需要规划？或者等到需要时再招聘？从本案例中，毫无疑问效劳员的岗位招聘时需要规划的。在本案例中集团只是派出了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策，而对于效劳员集团在决定采取当地招聘的人事政策，这项措施本身是可行的，符合公司的实际情况。作为一个具有远期开展前景的人力资源战略，人力资源部门应该在公司着手收购的同时，开始相应的人力资源配套战略，对公司在收购完成后相应的工作岗位需求和招聘战略安排作出切实可行的规划措施。〔4〕赵某应当与什么人共同完成人力资源规划？人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行方案，并在执行的过程中及时发现和反响问题，并采取相应的调整措施。所以，我们认为：赵某应该和鼎文酒店集团总部的领导商量子公司的总体人力资源战略，如：子公司的总体人力资源架构、人力资源的构成以及之间如何协调等内容。在进行规划过程中会遇到哪些问题？a）人力资源管理体系的建设，如：该子公司采用何种组织架构或事业类型。b）具体的人员补充方案、人员使用方案，如：公司是使用本部职工还是从总公司带来的职工，这些都会引来问题。C）人员接替与晋升方案，如：公司的人员晋升是采用内部晋升还是外部招聘。d）教育培训方案，如：是否对新职工进行入职培训和企业文化的教育等。e）评估与鼓励中的问题。f）劳动关系问题。g）退休解聘问题。七、计算题1.某高校2007年有在校生15000人，师生比为1：20，2007年方案增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5%。根据需求预测的转换比率法，计算该校2021年需要的教师人数。方案末期需要的教师数量=目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量x（1+生产率的增长率）2021年需要的教师数量=15000人+1800人

20X(1+0.05)=800人第3章工作分析一、单项选择.C,2.B,3.D,4.C二、多项选择题.ABCE，2.ABCDE，3.BCE，4.BDE三、填空题.工作描述、工作要求.任职者、时间顺序.企业高层领导、工作分析人员、外部专家和参谋四、改错题参考答案:〔1〕对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。〔2〕对管理人员进行工作分析，应该以面谈法为主。〔3〕对超市收银员进行工作分析，宜采用典型事件法。〔4〕对技术部经理进行工作分析，宜采用问卷调查法。〔5〕对短期内可以掌握的工作进行工作分析，宜采用工作实践法。五、简答题.答：工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程。首先，工作分析是人力资源规划的根底；其次，工作分析有助于人员的选拔和任用；再次，工作分析是实现人力资源调控的根本保障；第四，工作分析为企业培训方案奠定了根底；第五，工作分析可以为绩效考核提供标准和依据；第六，工作分析为薪酬决策提供了依据；.答：一般来说，工作分析程序主要包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结评价阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，这一阶段要确定工作分析的目的，成立工作分析小组，对工作分析人员进行培训，掌握各种根底数据和资料，建立有效的沟通体系，确定调查和分析对象的样本。在调查阶段，需要设计工作分析方案，选择收集工作内容及相关信息的方法，收集工作的背景资料，收集职位的相关信息。分析阶段是工作分析中的关键环节，在这一阶段需要对资料进行整理、审查和分析。总结阶段是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析过程进行总结，编写工作分析报告。.答：按照结果可量化程度，将工作方法分为定性的方法和量化的方法两类。定性的方法包括：观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。观察法能够比拟全面、深入地了解工作的要求和内容，但该方法只适用于由身体活动来完成而且重复性较大、重复期较短的工作。工作实践法的优点在于能够获得第一手资料，但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比拟简单的工作。访谈法的优点在于能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承当的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。问卷调查法的优点是能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点在于设计理想的调查表要花费很多时间，设计费用比拟高；填写调查表是由工作者单独进行的，缺少交流；被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。工作日志法的优点在于收集的信息比拟全面，一般不容易遗漏，可靠性也很高。缺点是使用范围较小，同时，信息整理量大，归纳工作烦琐。定量的方法包括职位分析问卷法〔PAQ〕、职能工作分析法〔FJA〕、关键事件法〔CIT〕等。PAQ可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比拟。但该方法对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法表达工作性质的差异；此外PAQ的可读性差，没有受过10~12年的教育无法理解其全部的内容。FJA的优点是对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训和绩效评估极其有用，但FJA对每项任务都要求做详细分析，因而撰写起来相当费力气和费时间。关键事件法的优点是聚焦在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种工作分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。.答：工作说明书一般包括工作描述和工作标准两个方面。工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与标准，工作环境与条件等问题。工作标准那么说明了对工作任职人员的要求，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。主要包括的内容有：一般要求、工作经验、智力水平、技巧和准确性、生理要求及其他心理素质要求。六、案例分析参考答案.该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？我们认为这个决定是对的。原因：〔1〕职位分析是人力资源管理的一项核心根底职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的根底与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。〔2〕当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务开展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为根底建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。A公司就存在着以下问题：①随着公司业务的不断开展，规模不断的扩大，公司现有的组织机构，随着业务扩张的需要逐渐扩充形成，工作的内容和性质必然发生变化。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。②工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。③人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。④缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在招聘过程中，用人标准模糊；在鼓励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，职工的报酬不能表达其价值与能力。〔3〕职位分析可以明确各个职位的职责，防止因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为职工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，职工能力，考核薪酬，培训开发等人力资源只能管理参考依据。所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。.在职位分析工程的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？职位分析的程序主要有准备阶段，调查阶段，分析阶段，总结评价阶段。而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下问题：〔1〕该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和方案，直接进入调查。①没有制定职位分析方案，明确职位分析的目的，就直接寻找进行职位分析的工具与技术。②没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人员的无视，对该工作不了解，草率了事。〔2〕职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，在这过程中存在着以下问题①该公司信息收集不完全，更没有经过信息反响验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。②问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。〔3〕在总结评价阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。〔1〕问卷调查法①在问卷调查时应该事先征得样本职工的直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持。而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直接将问卷发到各部门。②在问卷调查时应该向样本职工提供安静的场所和充裕的时间。该公司的问卷一直搁在经理的手中，很多部门是到催收时才把问卷发下去，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填写完事。有些职工因自己无法填写叫同事代写，这样一来就使得问卷调查没有发挥它应有的价值。③在做问卷调查时，应该向样本职工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的考前须知。而据反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中生疏的治理术语。人力资源部门没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本职工讲解岗位分析的意义，也没有说明填写问卷调查的考前须知。④分析人员应该随时解答样本职工填写的问卷时提出的问题。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。以至于，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问时，也不知道具体找谁。⑤样本职工填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且如果对样本职工的作答有疑问要立即向样本职工进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本职工致谢。而该公司是在问卷收上来之后发现问卷的填写效果不太理想，有局部问卷填写不全，一局部问卷答非所问，还有一局部问卷根本就没有收上来。〔2〕访谈法①进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。②需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样本职工离题太远。而不是像该公司人力资源部在访谈过程中大多在听职工的抱怨，没有得到有用的信息。.如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？〔对该公司职位分析方案〕如果我们是人力资源部新任的主管，我们会从以下几方面开展职位分析。①首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。②在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。③进入职位分析的准备和方案阶段。在该阶段，主要完成以下任务。A.制定职位分析方案，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。.向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。让企业职工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。C.确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面，更详细。〔4〕进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带着本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。①确定职位分析方法，如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法等。②根据公司具体情况，制定出符合该公司具体情况，针对性强的调查问卷和提纲。③对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题：A.在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及考前须知，正确使用。B.小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答，帮助样本职工准确、有效的完成调查。④结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，防止再发生信息不全。使得辛劳调查的结果没有发挥它应有的价值。⑤归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。〔5〕在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意：①根据工作分析标准和经过处理的信息，草拟职位说明书。②将草拟的说明书与实际工作进行比照，在决定是否需要进行调查研究。③根据公司具体情况修正职位说明书。④最终形成职位说明书。第4章职工招聘、选拔与录用一、单项选择.A,2.D,3.D,4.D二、多项选择题.ABCDE,2.BCDE,3.ABC,4.CD,5.ABDE三、填空题.工作公告法、档案记录法.一般能力测试、特殊能力测试.招聘录用的阶段、各阶段的时间间隔.外部招聘、内部招聘.信度四、判断改正题：.错，改正：招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。.错，改正：能力测评包括一般能力和特殊能力测评。.错，改正：借助广告招聘时，需要考虑两个问题：一是广告媒体的选择；二是广告内容的构思。.错，改正：通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效叫做效标效度。五、改错题参考答案:(1)录用人选的最后决定不是人力资源部而是用人部门；(2)单位在招办公室等类似岗位的人员一般用内部提升的方法；(3)单位经理和主管的首选途径也是内部招聘；(4)外部招聘不利于鼓励现有职工；5)人力资源管理的岗位与办公室岗位相近，适合内部招聘。而生产效劳类、销售类岗位，那么适合首先从社会进行招聘。六、简答题1.参考答案：在有的组织，当产生职位空缺时，人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内部选拔人员。内部招聘具有明显的优点，但同时也有着较大的局限性。内部招聘的优点通过内部招聘选拔的人员，比拟熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考查更充分，能够减少错误的招聘决策，躲避用人方面的风险。内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的鼓励，鼓舞职工的工作热情，减少人才外流。内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体上提高人力资源的效益和产出。内部招聘存在的缺乏过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的时机，尤其是那些具有组织需要的新技术、新观念的人才。过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化，降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能力。内部招聘可能导致职工之间的过度竞争，影响职工之间以及部门之间的关系。内部招聘可能形成近亲繁殖、小团体等现象，影响组织气氛。2.参考答案：1)外部招聘的优点可能招聘到更优秀的人才。外部招聘面向的受众范围广，招聘方式也很灵活，可以为企业招到优秀的人才。能够为组织带来新的知识、技能和观念，在较短时间内弥补组织在这些方面的缺乏。有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。外部招聘的局限性对外部人员的了解和考查不够充分，可能导致错误的录用或其他的风险。由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。过多的录用外部人员，可能减少内部职工晋升和开展的时机，从而导致职工积极性下降。过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。3.参考答案：不同的企业对面试过程的安排也会有所不同，但是为了保证面试的效果，一般来说都要按照下面几个步骤来进行面试。1)准备阶段面试前的准备工作对于面试的成功具有非常重要的意义。准备阶段的根本工作主要包括以下几个方面。选择和培训面试主考官面试主考官的素质决定着测试的结果和质量。因为面试主考官对应聘者的评价上下决定着对应聘者的录用情况，如果主考官带有偏见或者违反公正原那么，那么组织就不可能从众多应聘者中选择最适合工作的人选。了解需求岗位的要求面试考官必须提前了解需求岗位的工作内容，明确界定合格应聘者应满足的条件，理想的应聘者应满足的条件，了解该岗位最核心的要求。阅读和研究应聘者材料在面试前阅读和研究应聘者材料，能够大大提高面试的效率和效果。通过阅读应聘者材料，面试主考官对应聘者简历中的信息以及应聘者在以前测试中的表现和成绩进行了解，寻找需要补充或进一步核实的信息，准备好面试问题。设计面试流程尽管面试的流程根本固定，但对于每个具体的岗位，事先设计面试流程仍然是必要的。这种流程在有的组织中是以面试提纲的形式表达的。这种流程是更具体的，和面试过程中所要提出的问题及其先后顺序是直接联系的。设计面试评价表为了更有效地对面试过程中所获得的信息进行记录和分析，还应该设计与面试相关的表格，如?面试记录表??面试评价表?。约定面试时间、准备面试场地2)实施阶段面试实施的具体过程包括以下3个根本阶段。导入阶段导入阶段主要是面试者和被面试者通过自我介绍与对方认识，导入阶段通过应酬一些与工作无关的问题，创造一种轻松、友好的面试气氛。核心阶段本阶段通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出根本的判断。(3)收尾阶段在收尾阶段，可以让被面试者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答，以一种比拟自然的方式结束面试谈话，不能让被面试者感到突然。3)面试结果处理阶段面试结束后，要立即整理面试记录，核对评价资料，汇总分析，得出应聘者的最终评价结果。七，图表分析题.图表分析题答案要点:(1)计算甲、乙、丙各自的加权分。根据岗位1的权重值计算。甲为77.5,乙为75，丙为72.5。因此，应该录取甲和乙。(2)分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下:岗位1岗位2岗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5分；在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，那么岗位1录取乙。岗位2录取甲，岗位3录取丙。.参考答案:本图反响了人力资源配置中的要素有用原理。本图的横坐标代表职工的能力，纵坐标代表职工的工作成绩。区间1为能力高，绩效好的情况;区间2为绩效好，但能力低的情况;区间3为能力高，但绩效差的情况;区间4为能力低，绩效差的情况。针对上述情况，应该采用不同的策略。首先，区间1的职工，是价值最高的职工，单位要留住他们，重用他们;区间2的职工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的根底上，通过培训提高他们的能力，使其向区间1开展;区间3的职工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;区间4的职工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好鼓励，或者调整岗位，以使人与事匹配。八、方案设计题题1参考答案.校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法，有利于招收到一流人才；树立企业形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比又具有很多优势，如学生可塑性强；选择余地大，候选人专业多样化，可满足企业多方面需求；招聘的本钱低，有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一带新的效劳对象。.校园招聘应注意的问题：〔1〕要注意了解有关大学生在就业方面的的一些政策法规；〔2〕在一局部大学生中经常出现脚踩几只船现象；〔3〕学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高鹜远;（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题准确圆满地作出答复。附：招聘方案:人员招聘是指企业为了开展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。.招聘目标。此目标已经确定（即会计人员和一般管理人员）.招聘岗位工作说明书。为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供该工作的详细信息。.参加招聘会的主要准备工作。①准备展位;②准备资料和设备；招聘资料：职位说明书、单位介绍招聘申请表设计。其主要内容有:个人根本情况:年龄、性别、住处、通信地址、 、婚姻状况、身体状况等。求职岗位情况:求职岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房等）。工作经历和经验:以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等。教育与培训情况:学历、所获学位、所接受过的培训等。生活和家庭情况:家庭成员、关系、兴趣、个性与态度。其他:获奖情况、能力证明（语言和计算机能力等）、未来的目标等。③招聘人员的准备;④与有关的协作方沟通联系;⑤招聘会的宣传工作；.招聘实施。(1)招聘渠道选择。①分析单位的招聘要求;②分析招聘人员特点；③确定适合的招聘来源;④选择适合的招聘方法;(2)参加招聘会.招聘的主要方法选择。(1)筛选简历的方法;(2)筛选申请表的方法;(3)笔试方法。.初步筛选。(1)筛选简历的方法;(2)筛选申请表的方法;(3)笔试方法。.面试的实施。(1)面试根本步骤;(2)面试设计与准备;(3)面试提问技巧。.录用。.招聘活动评估。题2参考答案(一)原因分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败〞结果。录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程缺乏及招聘中出现的种种失误或错误。.缺乏人力资源规划和招聘规划。一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反响，这种反响将不是选动性反响，所以这将是不被预防的。.缺乏招聘人力本钱效率和招聘渠道的选择误区。耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘本钱效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于群众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反响，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘本钱、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。.无视外部和内部因素的影响力。耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化气氛、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改良、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。.缺少工作分析。看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的为难情景。.招聘程序的不标准和无科学性筛选和录用。许多企业和耐顿公司做法根本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等根底信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得疑心的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。.无视求职者的背景资料情况.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效.经理人员的心理偏好影响.没有设立招聘后的评估（二）解决方案：企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织开展的第一要素，因此企业组织中的人力资源的质量要素为根本前提。吸引、录用、保持、开展、评价、调整构成企业人力资源管理的根本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的开展，更好地实现组织的战略与开展目标。相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求那么会阻碍组织的开展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常开展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的开展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的根底上来完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项为哪一项岗位分析工作。有了这两项工作作为根底，企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源开展规划和招聘方案来支持人力资源部门实施企业的招聘方案。这使企业的招聘工作犹如“摸着石头过河〞。第5章职工培训开发一、单项选择1.D,2.B,3.A，4.C二、多项选择题1.ABDE,2.ABCDE,3.BCD,4.BCDE,5.BC三、填空题.企业层面的问题、个人层面的问题.进行培训的需求分析、确保受训人员做好培训准备.良好的气氛、上级的支持、同事的支持.内容上的差异化、人员上的差异化四、改错题参考答案：〔1〕所有培训工程，不管经费大小，都应该进行评估；〔2〕学习评估比反响评估要难于操作；〔3〕学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估；〔4〕综合座谈法是反响评估的方法而不是学习评估的方法；〔5〕结果评估的目标着眼于由培训工程引起的业务结果的变化情况。五、简答题.参看答案：职工培训开发在企业管理中的作用主要表现在以下几方面：(1)培训开发有助于改善企业的绩效。有效的培训开发工作能够帮助改善职工的工作业绩，进而改善企业的绩效。(2)培训开发有助于企业构建自己的竞争优势。当今时代，知识经济的迅猛开展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境日益复杂多变，“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快〃〔彼得•圣吉(PeterSenge)〕。(3)培训开发有助于提高职工对企业的认同感和归属感。通过培训，可以使职工和谐地统一起来，为共同的目标而各尽其力。(4)培训开发有助于提高组织成员的忠诚度，并建立互相信任的优秀的企业文化。(5)培训开发有助于组织成员更好的实现自我开展目标，吸引和保存优秀的人才。(6)培训开发有助于组织内现有人力资源的开发和利用，是调动职工积极性的有效方法。.参考答案：企业在实施培训开发活动时，应当遵循以下几项根本原那么。〔1〕战略原那么战略作为企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义，培训开发作为人力资源管理系统的一个组成局部，自然也要服从和效劳于企业的战略。培训开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开来，就培训开发来谈培训开发，这也是很多企业在进行培训开发时最容易无视的一个问题。〔2〕目标原那么目标对人们的行为具有明确导向作用，因此在培训开发的过程中也应该贯彻目标原那么。在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。〔3〕差异化原那么培训开发不同于学校教育，它在普遍性的根底上更强调差异化。这里，差异化原那么有两层含义。首先是指内容上的差异化。其次是指人员上的差异化。〔4〕鼓励原那么为了保证培训开发的效果，在培训过程中还要坚持鼓励原那么，这样才能更好地调动职工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。这种鼓励的内容是广泛的，既包括正向的鼓励，也包括反向的鼓励；鼓励还应当贯穿整个培训的过程。〔5〕讲究实效的原那么由于培训开发的目的在于职工个人和企业的绩效改善，因此培训开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式，而无视培训的内容；培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善；要注重培训成果的转化，学以致用，培训结束后企业应当创造一切有利条件帮助职工实践培训的内容，要将培训和工作结合起来。〔6〕效益原那么企业作为一种经济性组织，它从事任何活动都是讲究效益的，都要以最小的投入获得最大的收益，因此对于理性的企业来讲，进行培训开发同样需要坚持效益原那么，也就是说在费用一定的情况下，要使培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，要使培训的费用最小化。.参考答案：企业在选择培训者时，应当从以下四个方面来对培训者进行考查。〔1〕良好的品质。作为一名优秀的培训者，应当具备三个优秀的品质，即三C：关心(Care)、创造(Creativity)和勇气(COUrage)。关心就是指培训者要善于从受训人员的角度出发思考问题，关心受训人员的感受，这样才有助于提高培训的效果；创造就是指培训者要具有创造性，善于尝试新的事物，能够给受训人员以启发；勇气就是指培训者要具有激情，能够感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。〔2〕完备的知识。对一个合格的培训者来说，要给受训人员传授知识和技能，自己必须要具备完备的知识。〔3〕丰富的经验。一名合格的培训者还应当具备丰富的培训经验，这也是影响培训效果的一个重要因素。培训者应当善于把握培训的进程，能够根据受训人员的反响及时调整自己的授课方式；要善于吸引受训人员的注意力，调动他们的积极性，从而提高培训的效果。〔4〕有效的沟通。培训的过程就是一个信息传递的过程，因此具备良好的沟通能力也是对一名合格的培训者的根本要求。这里的沟通包括两个层次的含义，首先，培训者要具备良好的表达能力，要善于表达自己的意思，使受训人员能够理解自己所讲的内容；其次，培训者还要善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法，掌握他们接受的程度，这也有利于提高培训的效果。六，综合分析题1.参考答案:(1)这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下:①新职工上岗培训工作管理混乱，没有方案性。②培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、职工行为守那么等内容。〔2)要做好公司的培训工作，应该注意以下问题:①设立相应的职工培训部门或培训专员，负责职工的培训工作。②制订科学的新职工上岗培训方案，内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、职工行为守那么；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我鼓励等。③培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对职工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习;销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我鼓励等。④培训结束后，由受训职工的上司催促受训职工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。⑤采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改良。⑥定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训，以提高管理和业务水平2.参考答案：〔1〕对培训部的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比拟适合知识类培训，对职工的行为影响不很直接，对提高职工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实践的脱节。〔2〕适合用于此次培训的培训方法及原因：角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比拟适合用于这次培训。因为这些方法比拟适用于对职工的行为调整和改变职工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。〔3〕内外搭配，扬长避短。第6章职业生涯管理【综合练习】一、单项选择1.D,2.B,3.C,4.C,5.B二、多项选择题1.BDE，2.AB，3.ABE，4.ABCDE，5.ABC三、填空题.职业选择、职业开展.人职匹配.长期职业定位.自我评估四、改错题参考答案:〔1〕职业生涯是贯穿于人们一生的与工作相关的经历的组合。〔2〕职业生涯规划指的是个人根据自己的价值观、需要、动机、能力等对自己一生或某一个时期准备从事的职业、希望达成的目标以及为达成这个目标需采取的措施进行分析、设计并制订行动方案的过程。〔3〕职业生涯规划的主体是个人。〔4〕职业生涯规划的主要内容包括职业选择、职业目标确实立以及行动方案制定。〔5〕个人根据自己的价值观、需要、动机、能力等来制定有关职业选择和开展的决策以及行动方案。五、简答题1．答：(1)前瞻性原那么。职业生涯规划必须建立在对未来较长时间的外部环境以及个人人生阶段进行科学预测的根底之上，运用战略性思维，制订符合未来开展趋势的各种决策和行动方案。挑战性原那么。职业目标达成后的状态必须超出现状，而且必须经过个人较大程度的努力才有可能达成这样的目标。现实性原那么。在制订职业生涯规划时，个人一方面要考虑自身的天赋、才能、人格、动机等因素，另一方面也要对考虑实现自身职业目标所需的支持条件和各种资源是否具备。变动性原那么。职业生涯规划应该保持一定的弹性，能够根据未来环境的变化做出主动调整。平衡性原那么。应该追求工作与休闲、事业与家庭之间的平衡，应该为自己规划一个不仅丰富而且平衡的人生。清晰性原那么。不仅要对职业目标进行具体明确的描述，而且要对实现目标的各种策略、方法以及具体的行动方案做出明确具体的安排。评量性原那么。应该为职业生涯的各个阶段性目标或子目标，以及实现目标的各种措施、行动制定明确的衡量指标和标准，通过对这些指标的监控掌握目标达成的状态，并以此为依据对职业生涯规划进行动态调整。2.答：(1)自我评估。自我评估的内容主要包括三个方面：①个人根本情况盘点，包括生理特征、健康状况、受教育程度、家庭经济和社会资源、宗教信仰、成长历程等客观条件；②个人现有的知识和技能，能力、性格、气质等个人客观因素方面的特征；③个人的人生理想、期望的生活方式以及职业价值观等个人主观因素方面的特征。环境分析。环境分析包括宏观环境分析、中观环境分析以及微观环境分析。宏观环境的主要内容包括整个宏观经济、法律政策、技术、社会文化等方面的现状和开展趋势。中观环境指的是不同行业和区域的现状和开展趋势，包括行业〔区域〕的开展状况、国内外环境对行业〔区域〕开展的影响、行业〔区域〕存在的优势和劣势以及未来的开展趋势等、行业的人才供需状况等。微观环境主要指的是所在的组织或期望进入的组织的情况，包括组织在本行业中的地位、现状和开展前景尤其要关注组织的开展战略、开展态势、组织的人力资源状况、组织文化和制度等因素。环境分析就是要对以上各方面的内容的信息进行收集、整理和分析，在此根底上对自己未来的就业区域和行业做出初步的选择，并勾画出职业生涯开展的大致框架。职业分析。职业分析的具体内容包括该职业的主要工作内容、工作方式、工作环境，从事该职业所需专业知识、根本技能和核心能力，该职业的收入水平、社会地位和开展前景，该职业的进入方式和通常的开展路径，以及目前和将来的就业需求量。通过对这些方面的分析，个人可以对这个职业有比拟全面的了解，并对自身特征与职业的匹配程度做出初步的判断。环境分析为个人的职业选择划定了一个大致的范围，职业分析那么对这个范围内的职业进行更为全面深入的分析，进一步缩小备选职业的范围。职业选择。通过自我评估、环境分析与职业分析，个人获得了充分的信息，并且在诸多方面得出了结论。这些结论包括：目前的环境为个人提供了哪些时机和威胁，哪些职业和自身特性的匹配度较高，个人从事这些职业分别具备哪些优势和劣势。综合以上的分析成果，个人可以运用SWOT等战略分析工具，做出自己的职业选择。职业目标确定。职业生涯目标按时间段来划分，通常分为终生目标、长期目标、中期目标和短期目标。在设定目标时要注意以下几个方面的问题：①目标要明确具体，目标越清晰，越能激发人为实现目标而努力的激情，就越可能制订出具体可行的行动方案，从而使得目标更有可能被实现；②目标要适合自身的条件，并使其建立在自身的优势之上，并具备实现目标所需的资源：③目标要兼顾现实性与挑战性。目标要充分考虑各种制约条件和障碍，应通过努力可以到达，不能好高骛远、不切实际。同时目标要基于现状又高于现状，只有这样才能鼓励个体不断开展和提高自己；④要注意长期目标与短期目标的结合，长期目标指明了开展的方向，而短期标是实现长期目标的保证。职业生涯路线设计。一个人需要在技术路线或管理路线等不同的职业开展通道中做出选择。此外，职业生涯路线的设计在考虑职业上的进展之外，还需综合考虑人生各阶段的个人和家庭事务，在人生规划的背景下规划职业生涯中的每一步，以获得职业与休闲、事业与家庭的平衡。职业生涯行动方案制定。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施，行动方案那么是将这些措施在时间和空间上做出具体的前瞻性安排。为制定周密具体的行动方案，首先需要对目标进行时间和空间上的分解。针对这些子目标，制定具体的指标和标准，采取有效地措施，并对所需的资源和条件进行规划，即形成了具体的行动方案。职业生涯规划实施的监控与调整。定期检查职业生涯规划实施的具体情况和阶段性成果，以此判断是否需要对职业生涯规划做出调整。同时，对环境的监控也是重要的方面。3．答：(1)职业生涯开展早期职业生涯开展早期的持点主要表达在：①进取心强，职业竞争力不断增强，逐步学习调适家庭关系的能力，承当家庭责任。②个人组织化，由一个自由社会人向组织社会人转化。③早期的职业适应和职业探索，开始接触职业生涯领域的知识、技能，逐渐适应周围的工作环境，检验自身是否适合所选择的职业。④开始独立面对工作和生活。在职业生涯早期，人们可以采取的行动包括：树立正确的职业价值观，培养积极情绪和认知态度；熟悉工作环境，熟悉企业文化；掌握职业技能，尽快胜任工作；学会与人相处，开展人际网络；建立个人形象，积累职业资历；开展职业探索，及早确定职业锚。职业生涯中期管理职业生涯中期的特点：①在个人能力方面，职业能力稳步提升，并逐渐成熟；创造力旺盛，工作业绩突出。在40岁以前，精力还比拟旺盛，疾病较少，但40岁以后，精力开始下降，各种疾病也开始出现。②在个体生命周期和家庭生命周期方面，子女逐渐长大成人，上还有年迈的父母，家庭关系复杂、任务重，既要学会担当家庭责任，处理好同配偶、子女的关系，又要抚养、教育子女。③在个人的心理特征方面，职业认同感受到冲击，青春期的心理冲突复活；家庭结构和内部关系改变；成认时间有限和生命有限的事实，意识到职业时机有限而产生焦虑。职业生涯中期的行动措施主要包括：保持积极进取的精神和乐观心态；适当考虑降低职业生涯目标；审慎做出新的职业角色选择决策；成为一名良师，担负起言传身教的责任；协调好工作、家庭和个人开展三个方面的关系；树立终身学习的理念；注意身心保健。职业生涯后期管理职业生涯后期的特点①个人家庭与心理特征。在职业生涯的后期，职工的家庭出现空巢，夫妻相依为命，产生了对家庭的信赖感，温馨的家庭和天伦之乐成为职业生涯后期阶段职工的一大需求。自我意识上升，怀旧、念友心重。进取心显著下降，开始安于现状、谈泊人生。②个人职业特征。处在职业生涯后期的职工，进取心、竞争力和职业能力明显下降。权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化。但同时优势尚存，仍可发挥余热。③在职业生涯后期的问题，职工面临着职业生涯的终结，从重要的岗位上逐步离开，而将重担交给年纪较轻的职工。经济上和心理上的不平安感增加。健康状态下降，疾病增多，对退休后的生活心怀恐惧。在职业生涯后期的管理，个人要成认竞争力和进取心的下降，学会接受和开展新角色；要接受权力、责任和中心地位下降的事实，将关注重点逐渐从工作转移到个人活动和家庭生活方面；要培养年轻人，将自己的经验和教训传授给未来的接班人；要学会如何应付“空巢〞问题；要认真考虑退休后的生活，做好退休前的准备。4．答：〔1）利益整合原那么利益整合是指职工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲职工的利益，而是处理好职工个人开展和组织开展的关系，寻找个人开展与组织开展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习开展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和时机上。同时，组织在制定组织目标时，要考虑职工个人的开展，使职工了解组织期望，让职工看到个人目标与组织目标的结合所带来的好处。〔2）公平、公开原那么组织为职工提供职业生涯开展方面的帮助，意味着组织会为职工的开展提供相应的资源，比方提供职业信息、提供职业生涯辅导与咨询、培训、轮岗、晋升的时机等。为此，组织一方面要确保相关的信息对所有组织成员开放，公开其条件标准，保持高度的透明度；另一方面要给予所有人公平的参与竞争的时机。这是组织成员的人格受到尊重的表达，是维护管理人员整体积极性的保证。〔3）协作进行原那么协作进行原那么，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与职工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与职工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。〔4）动态目标原那么一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于职工的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位〞的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重职工在成长中所能开拓和创造的岗位。〔5）时间梯度原那么由于人生具有开展阶段和职业生涯周期开展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为假设干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点〞和“终点〞，即“开始执行〞和“完成目标〞两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。〔6)开展创新原那么发挥职工的“创造性〞这一点，在确定职业生涯目标时就应得到表达。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让职工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让职工发挥自己的能力和潜能，到达自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。〔7)全程推动原那么在实施职业生涯规划的各个环节上，对职工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。〔8)反响原那么在职业生涯开展的过程中，要不断的对各个阶段性目标的实现情况进行总结。组织和职工需要定期进行沟通，对一个阶段内双方的行动效果以及目标的达成状况给予总结，分析成功和失败的原因，为下一个阶段的行动提出改良方案。持续的反响和调整是促进职业生涯目标最终达成的有效手段。在这个过程中，组织和职工也会进一步形成合作信任的关系。5．答：(1)提供素质测评。传递职业信息提供职业咨询召开职业生涯讨论会创造岗位轮换时机提供多双重职业开展通道实施工作-家庭平衡方案第7章员工激励一、单项选择.C,2.A,3.C,4.B，5.A二、多项选择题.CD，2.BCD，3.ABCD，4.ACE，5.CD三、填空题.马斯洛.保健因素、鼓励因素.目标的难度、目标的明确性.期望、效价四、改错题参考答案:〔1〕职工鼓励的出发点是满足组织成员的各种外在性需要和内在性需要。〔2〕鼓励工作要贯穿于企业职工整个工作过程，并非只是职工工作过程前期。〔3〕鼓励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让职工实现其个人目标，即到达组织目标和职工个人目标在客观上的统一。〔4〕物质鼓励的作用是是外表的，鼓励深度是有限的。〔5〕精神鼓励的作用是持久的、根本的。五、简答题答：职工鼓励的种类主要有：物质鼓励和精神鼓励物质鼓励就是从满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发职工的工作热情。物质鼓励的作用是外表的，鼓励深度也是有限的。精神鼓励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来到达鼓励的目的。精神鼓励的作用是持久的、根本的。随着人员素质的提高，鼓励的重点应以精神鼓励为主。正确处理好物质鼓励和精神鼓励的关系，是鼓励工作中很重要的一个问题。正鼓励和负鼓励正鼓励就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为出现得更多。负鼓励那么是对职工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这种行为不再发生。在运用负鼓励影响职工时，管理者要注意通过诱导，帮助职工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助职工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来鼓励职工去改变行为。正鼓励和负鼓励不仅直接作用于个人，而且会间接影响其周围的人，通过树立正面的典范和反面的教训，造成一种环境压力，可以使小到团体、集体，大到社会都能形成一种良好的风气和气氛，从而到达鼓励先进、鞭策后进的目的。内鼓励和外鼓励内鼓励就是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉性的根底上，充分发挥职工的内在潜力。外鼓励就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱各种行动，进而提高工作意愿。管理者要通过以内鼓励为主，外鼓励为辅的方式来激发职工的工作热情。.答：对一个企业来说，科学的鼓励制度至少具有以下几个方面的作用。〔1〕吸引优秀人才到企业来有效鼓励可以通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业所需要的人才，满足企业经营的需要，提高企业的竞争力，从而提高企业的经济效益。〔2〕开发职工的潜在能力，促进在职职工充分发挥其才能和智慧美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对职工鼓励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让职工发挥20%〜30%的能力，如果受到充分鼓励，职工的能力可以发挥出80%〜90%,两种情况之间60%的差距就是有效鼓励的结果。鼓励是强化需要动机的手段,通过鼓励可以最大限度地调动人的积极性,挖掘职工潜力。准确而适度的鼓励,会大大增加下属的工作热情,激发其创造性与主动性,开发职工的潜在能力,促进在职职工充分地发挥其才能和智慧。〔3〕留住优秀的人才德鲁克(PeterDrUker)认为，每个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力开展。缺少任何一方面的绩效,组织就非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面有奉献。在这三方面的奉献中,对“未来的人力开展〞的奉献就是来自鼓