国外工程造价管理模式(完整资料)

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国外工程造价管理模式国外工程造价管理模式(完整资料）(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）摘

要：发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多好的国际惯例。建立了比较科学、严谨、完善的管理制度,通过制定切实可行的办法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理.这些成功的经验我国均可借鉴。关键词:国外

造价管理

模式

从目前的资料分析,工程造价管理模式并非统一，在不同的区域有不同的方式和管理形式，所以WTO并不能让每个成员接受其中的任何一种形式.随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多好的国际惯例。美、英、日本和德国等国家在工程造价管理上结合本国的实际情况，建立了比较科学、严谨、完善的管理制度,通过制定切实可行的办法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理。这些成功的经验我国均可借鉴。一、美国工程造价的管理

美国现行的工程造价由2部分构成。一是业主经营所需费用，称之为软费用,主要包括基础上所需资金的筹措，设备购置及储备资金、土地征购及动迁补偿、财务费用、税金及其它各种前期费用。二是由业主委托设计咨询公司或者总承包公司编制的建安工程基础上建设实际发生所需费用，一般称之为硬费用，主要包括施工所需的工、料、机消耗使用费、现场业主代表及施工管理人员工资、办公和其它杂项费用，承包商现场的生活及生产设施费用，各种保险、税金、不可预见费等。此外承包商的利润一般占建安工程造价的5%～1５％，业主通过委托咨询公司实现对工程施工阶段造价的全过程管理.美国没有统一的计价依据和标准,是典型的市场化价格。工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，不是由政府部门组织制订的，而是由几个大区的行会(协会)组织，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况,根据工程结构、材料种类、装饰方式等，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，并以此作为依据，将数据输人电脑，推向市场。这些数据资料虽不是政府部门的强制性法规，但因其建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，能反映实际情况，得到社会的普遍公认，并能顺利加以实施.因此，工程造价计价主要由各咨询机构制定单位建筑面积消耗量,基价和费用估算格式，由承发包双方通过一定的市场交易行为确定工程造价。美国也没有统一标准的消耗定额,美国的工程造价管理通常也搞四算，即:毛估、估算、核定估算、详细设计估算，各阶段有一定的精度要求，即：分别为±25％、±15％、±10％、±5％。美国工程造价的组成内容包括设计费、环境评估费、地质土壤测试费、上下水、暖气电接管费、场地平整绿化费、税金、保险费、人工费、材料费和机械费等。在上述费用的基础上营造商收取15％～２0%的利润,10%的管理费。而且在工程建设过程中,营造商可根据市场价格变化情况随时调整工程造价。二、英国工程造价管理

英国工程造价管理有着悠久的历史，经过几百年的实践形成了全英统一的工程量标准计量规则(ＳMＭ)和工程造价管理体系，使工程造价管理工作形成了一个科学化、规范化的颇有影响的独立专业.政府投资的工程项目由财政部门依据不同类别工程的建设标准和造价标准,并考虑通货膨胀对造价的影响等确定投资额，各部门在核定的建设规模和投资额范围内组织实施，不得突破。对于私人投资的项目政府不进行干预,投资者一般是委托中介组织进行投资估算。英国无统一定额和讨价标准,它有统一的工程量计算规则，即:《建筑工程量标准计算方法ＳMM》,它较详细地规定了工程项目划分、计量单位和工程量计算规则。工程量计算规则就成为参与工程建设的各方共同遵守的计量、计价的基本规则，投标报价原则上是工程量、单价合同（即ＢQ方式）.在英国工程造价的控制贯穿于立项、设计、招标、签约和施工结算等全过程，在既定的投资范围内随阶段性工作的不断深化使工期、质量、造价的预期目标得以实现.工程造价的确定由业主和承包商依据《建筑工程量标准计算方法SＭM》，并参照政府和各类咨询机构发布的造价指数、价格信息指标等来进行。三、日本工程造价管理

日本工程造价实行的是全过程管理,从调查阶段、计划阶段、设计阶段、施工阶段、监理检查阶段、竣工阶段直至保修阶段均严格管理。日本建筑学会成本计划分会制定出日本建筑工程分部分项定额,编制了工程费用估算手册,并根据市场价格波动变化进行定期修改,实行动态管理.投资控制大体可分为3个阶段:一是可行性研究阶段。根据实施项目计划和建设标准，制定开发规模和投资计划，并根据可类比的工程造价及现行市场价格进行调整和控制.二是设计阶段。按可行性研究阶段提出的方案进行设计，编制工程概算，将投资控制在计划之内。施工图完成后，编制工程预算,并与概算进行比较。若高于概算,则进行修改设计,降低标准，使投资控制在原计划之内。三是施工中严格按图施工,核算工程量,制订材料供应计划，加强成本控制和施工管理，保证竣工决算控制在工程预算额度内。日本政府有关部门对所投资的公共建筑、政府办公楼、体育设施、学校、医院、公寓等项目，除负责统一组织编制并发布计价依据以确定工程造价外，还对上述公建项目的工程造价实行实施全过程的直接管理。日本的工程计价模式是，第一，日本建设省发布了一整套工程计价标准，如《建筑工程积算基准》、《土木工程积算基准》，第二,量、价分开的定额制度，量是公开的,价是保密的.劳务单价通过银行调查取得。材料、设备价格由“建设物价调查会"和“经济调查会”负责定期采集、整理和编辑出版。建筑企业利用这些价格制定内部的工程复合单价，即我们所称的单位估价表。第三，政府投资的项目与私人投资的项目实施不同的管理.对政府投资的项目,分部门直接对工程造价从调查开始,直至交工实行全过程管理.为把造价严格控制在批准的投资额度内,各级政府都掌握有自己的劳务、材料、机械单价或利用出版的物价、指数编制内部掌握的工程复合单价,而对私人投资项目，政府通过市场管理，利用招标办法加以确认。四、德国工程造价管理

德国人素来以严谨著称，他们把项目投资估算的准确性,严肃性、科学性和合理性作为首要问题,以科学合理地确定工程造价为基础,实施动态管理与控制。影响投资的因素有设计、市场材料、人工价格和其它特殊情况,项目投资的估算必须根据国家质量标准DIN要求慎重地计算所需要的费用，而且必须要有一定的预测与浮动，一旦工程项目投资额确定后（政府工程经政府审批,私人工程经业主批准）,在实施过程中，必须严格地按照投资估算执行,不能随意修改和突破.各造价控制单位均在优化设计、采用新工艺、新材料、提高警惕质量、缩短工期以及科学的管理和监控手段等方面对工程实行全过程的造价控制，如控制不好超出已定的投资额而又没有充分理由则控制单位要承担经济责任。工程费的计算基本按照国际上通用的ＦIDIC即数量乘以单价，措施项目另外平列报价。咨询公司基本上采用电脑计算，预算人员不需要有特殊资格,只要有学历和经验即可。但起码要取得工程师资格，并且兼具多方面的专业知识,在有名的公司由许多博士、教授和具有丰富经验的资深人士组成。五、结论

从上述几个经济发达国家的管理方式看，工程造价管理均处于有序的市场运行环境,实行了系统化、规范化、标准化的管理，而在价格的确定和管理上以市场和社会认同为取向,在行业的管理归属上民间行业协会组织发挥着巨大作用。同时，政府的宏观调控,先进的计价依据、计价方法、发达的咨询业、多渠道的信息发布等做法,基本上代表了现行工程造价管理的国际惯例,完全适合WTO的基本原则.

综上所述，可以简要概括得到国外有关工程造价管理体制的特点如下:一是行之有效的政府间接调控.二是有章可循的计价依据。三是多渠道的信息发布体系。四是量价分离的计算方法.五是发达的工程造价咨询业.目录１万科集团（刘威)…………。．1２恒大地产（黄媛）…………..93保利地产（李运成)………….184中海地产（梁建军）………….２15万达集团（张鹏飞)…………。３2国内大型房地产企业招标采购管理模式2０11年7月1日，中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布《2０１1年上半年中国房地产企业销售排行榜TOP３0》。其中，万科、恒大、中海、保利、绿地和万达领跑销售金额榜，恒大、万科、绿地、碧桂园、保利和中海、万达则领跑销售面积榜.根据部门需要，现针对性选取几家代表性企业进行招标采购以及成本控制方面的模式进行分析.1万科集团如何更有效的整合资源,发挥规模效益是万科集团管理团队正在思考的事情,他们发现，供应链条的稳定高效不仅可以简化复杂的采购清单，更有利于控制成本并有助于品质管理。房地产产品和制造业产品的生产周期不同，但依然要向制造业那样学习规模化和标准化经验。通过对大型跨国制造业企业为例,采购成本几乎占到了销售额的５０％（如其净利润是5%，即采购支出和净利润是１0：1的关系）,这意味着，采购每省１%，就会对利润带来10%的提升。事实上,供应链的价值对所有企业都是非常重要的。通过标准化和集约化去实现一个企业的规模效益，同时通过标准化,深化与合作伙伴的合作,从而带动整个行业发展.在“2010年万科集团ＡB级标准化装修房子签约仪式"上,首次将石材、墙纸、五金这三个以往通过总包单位进行采购的建筑部品列入到万科集团采购中来的目的,就是从行业发展的角度考虑的；供应商可以在前期通过设计阶段的配合，提供几套实用方案，而不是简单地提供上百种产品目录.万科采购招标和供应管理的主要经验：1、采购供应管理的责任体系和业务流程相匹配，从制定采购计划、申报需求计划、实施招标采购、采购合同评审、采购合同交底、供应过程监管、供应效果评价的各个控制环节的责任清晰、授权适当、工作关系明了，保证了业务流程的顺畅运行。采购实施部门要完全掌握项目系统的采购策划控制目标计划,现场管理者不仅要报需求数量和时间节点，同时要明确采购对象的质量标准和成本控制目标。2、采购策划控制目标计划与工程建设节点计划联动，事事做到事前控制。3、集中采购的范围及标准做到事前明确,常规设备和材料集中采购清单基本稳定不变，质量标准描述清晰详实。4、采购业务管理工具（各类表格）精细，制度简洁明了，业务所需表格工具设计科学合理，可操作性强。5、产品已基本经形成标准化，核心是设计形成了标准化，主要大宗材料、设备的采购标准及采购方式也随之形成标准化,长期稳定的采购渠道也随之形成，成本控制目标得以有效实现。标准化可以减少分散采购造成不必要的成本.这里的标准化,并不是说形成统一的产品形态,而是形成不同类型产品的主要标准，有了这个标准才可能列出常规产品和产品的集中采购清单,并明确其技术标准,最终形成长期稳定的标准化采购名录及批量采购,为最大限度控制采购成本创造条件。集中采购不是采购执行者的单一化,而是要形成统一的采购标准、统一的合格供应商名录、统一的采购计划、统一的审批流程，有责任部门和责任人来统筹协调采购招标和供应工作。６、完善供应商管理。除了把大量的时间放在协调和招标的实施过程，同时要时刻关注供应商，建立供应商数据库。同时按照相关的采购流程对供应商进行评价,对供应商进行分类分等级管理。要深入理解所需产品的属性特性及供应商的企业的规模、操作模式，产品品质及售后服务、配合意识等。只有这样做，才能做到真正做到所使用产品的准确定位，才能在供应商数据库逐步建立与完善的基础上做到同类供应商的分类分等级管理。总之,万科能做到了事前、事中、事后控制三到位,采购成本和质量控制目标能得到保证,供应能及时满足生产建设需要，确实值得我们学习。一、采购管理发展模式二、采购组织机构及原则三、采购管理概要流程3。1战略采购流程3.2直接采购流程3。3一般采购流程四、采购方式的解释五、物料管理2恒大地产2．1恒大房地产公司采购管理管理办法第一章总则一、采购管理范围本规程是公司购买原材料、物资、零部件、设备、办公用品、劳动保护用品以及其他物资过程中的决策、价格监督、质量检验等行为的基本规范.二、采购管理原则按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则,建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生.第二章采购管理机构和采购管理体制(一）采购管理机构●负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备采购；●负责物资采购的询价、议价、比质、比价及招标;●负责采购合同的拟订、签订;●负责按时、按质、按量地采购使用部门所需各种物资；●负责物资采购管理制度和各岗位职责的制定；●负责物资采购员的监督与管理；●负责对供应商的开发与管理;●负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调；●采购工作的监督管理机构,专司采购监督管理职能；●配合采购部制定和完善各项采购工作制度、流程;●会同采购部定期参与大宗物资、材料的招标、评审以及供应商的甄选;●定期收集采购信息需求，严把采购价格关、质量关、实用关，及时向管理层反馈意见；●严格执行各项采购工作纪律;采购监督机构１、工程部２、综合部3、财务部４、经营部ﻩ●事前价格审核;●参与大宗物资材料的采购；●监督采购价格,控制采购成本；●采购纪律检查;验收机构1、库管员２、使用部门3、项目经理●各类物资、材料的验收、管理，建立台帐和材料数据库;●及时反馈物资使用信息，按月统计物资使用情况；(二）采购管理体制一）采购决策管理1、建立健全物资采购决策程序，根据采购物资类别和金额的大小，实行分级分权管理，明确各级管理者、各有关部门及人员的权限。2、除特殊情况外,大宗物资及其它金额较大物资采购的重大事项,由公司决策层和相关部门负责人通过会议或其他的形式实行决策。3、加强对采购物资的价格、质量、数量的监督,设立物资采购监管委员会。4、使用部门、项目经理、库管员对其审批的物资采购负有审查、监督责任。二)比质比价采购1、采购部要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资信息变化,并根据市场做到比质、比价采购.２、除仅有唯一供货商或公司生产经营有特殊要求外,公司大宗物资的采购应当选择三个以上的供货商,从质量、价格、信誉等方面择优进货。3、采购部大宗物资采购及有特殊要求的物资采购，应当审查供货商资格；对已确定的供货商,应当及时掌握其质量、价格、信誉、服务变化情况。４、采购中心大宗物资的采购以及其他较大金额的物资采购,具备招标采购条件的，应实行招标采购.三)价格监督1、采购监管委员会人员应当严格履行职责,监督采购价格，控制采购成本。２、大宗物资应当经价格监督部门事前进行价格审核，采购部应当在价格监督部门审核的价格内进行采购,特殊情况除外。3、采购监管委员会应当对所采购的物资的价格单据进行审核,对未在审核的价格内或高于市场价格进行采购而损害公司利益的,应及时向公司领导反映并提出处理意见。4、物资采购监管委员会等价格监督职能的部门或人员应当及时了解、掌握大宗采购物资的市场价格，并对其审核的物资采购价格承担相应责任.四)质量检验监督1、库管员及各使用部门应对采购物资进行质量检验和验证，进行质量监督与使用信息反馈，采购物资未经质量检验或验证不予办理正式入库和结算手续,特殊情况除外。2、采购部应当根据生产经营需要完善必要的质量、计量检测条件.不具备检测条件的需要对采购物资进行检验的，可以委托检验或要求供货商出具国家认定的检测机构的质量检验报告。3、质量检验或验证人员应当严格按标准和程序进行检验和验证,并对检验、验证结果承担责任。4、对大宗采购物资，采购中心可以根据需要留样存档,并进行复检。第三章采购管理信息库建设（一）建立物资材料价格数据库在工程部电脑上建立一套统一的物资价格数据库,增加各类物资价格透明度,使公司领导及时准确掌握各类物资的最新信息和动态，最大限度的降低企业物资采购成本。（二）建立合格物资供应商数据库健全供应商管理制度，建立合格物资供应商数据库，及时更新合格供应商信息,通报对违反规定的供应商的处罚。方便查询供应商的最新物资价格、交易记录、信誉等级、售后服务水平，以利于各公司做出相应调整,避免因信息不畅，致使公司利益受损。（三）采购信息数据库的统计分析工程部每月定期向公司提交当月各类物资进销存明细及使用情况，由采购部根据汇总数据及供应商最新动态，对当月采购信息数据进行汇总和统计分析，按照物资材料的采购价格进行由高到低排序，生成物资采购汇总数据库。（四）财务审计部门的有效监督为保证采购信息数据的真实、准确、有效，物资采购监管委员会应加大监督力度,管理部门可以根据采购信息数据库保留对采购人员责任的追溯权。通过采购信息数据库的公布和统计分析，加上采购监管委员会的有效监督，保证了采购数据的真实、准确、有效，有利于采购成本的降低，使公司实现了材料核算、成本分析、材料管理和财务管理的一体化,由此实现“阳光采购”平稳运行.第四章采购管理规定（一）采购工作基本要求１、未经审核批准的申购物资一律不得采购；2、在同等质量，同等价格的情况下,应选择就近采购;3、对长期订货和大额款项的采购，应通过签订合同和实行银行结算；4、在比价过程中，严格执行同类企业比质量，同等质量比价格,同样价格比信誉，择优确定供应商;5、对于先试用后采购的物资，不得在试用鉴定前采购。６、大宗物资实行集中采购，以邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源和定点、定向等多种方式采购。凡进行大宗材料物资的采购活动，必须实行三方参与的原则,即在公司统一领导下，由采购部、使用部门、采购监管委员三方共同参与大宗物资（设备）的采购。（二)物资采购管理１、日常办公用品及大宗物资的采购，实行按月上报采购计划。各单位编制采购计划时，要从实际经营需要出发，避免盲目提报，由于上报物资采购计划失误，造成物资积压损失，由申购公司／部门负责人承担责任。2、如临时需要应急采购的，则应至少提前3小时并经公司领导批准下使用企业备用金采购，由相关采购人员负责采买.3、计划外急需采购的物资,由使用部门填制《急需物资申购单》,部门负责人签字,公司分管领导签署意见,经总经理批准后报采购部根据所需物资的单价及数量比照既定标准进行采购,采购部应向使用单位明确到货期限，如未能按既定时间到货需向使用单位说明原因并积极配合解决。4、使用部门在填写相关申购单时，务必写清所购物资的品名、规格、型号、单位、数量等信息，如因申购单填写不清，而影响采购进度的，后果由本部门自负。5、物资采购时必须严格按照采购原则、采购计划进行采购，保证做到不错订、不漏订，及时准确做好物资货源落实工作。6、采购部备有一定数额的采购备用金，用于应急采购与需现付的零散物资采购.备用金所购应急物资,购入后仍需补齐相关手续，方可予以报销.7、签订物资采购合同时,要严格执行合同法和公司合同管理制度,合同中要明确标的、数量、规格、型号、价格、质量标准、交货期、交货地点、结算方式、运杂费承担者、包装、运输、验收方式，注明保修年限、保修期结束后的零配件提供及价格、年限等事项，签订合同各方经济责任以及其它需要明确的事项，一般按照先到货验收后付款的原则进行，特殊情况先款后货的需经相关负责人批准。8、对短缺物资,采购员应及时反馈信息,并征求使用部门意见,经使用部门同意后方可采购代用品,并做好存档备案。否则，出现后果由采购员负责。９、采购人员必须按采购作业期限运作，对不按计划要求及质量要求采购，造成经济损失的，均由采购人员承担责任。12、因特殊原因，采购员未能及时完成采购任务或无法按周期采购物资的，应及时告知采购部门负责人并说明异常原因,提出相应意见方案。采购部负责人应及时与申购部门反馈和沟通,拟定补救办法和处理对策，特别重大事项,应汇报总经理.第五章采购监管委员会（一）组织机构设置组长：委员:(二）采购监管委员会与采购部的关系采购监管委员会在公司董事会的领导下,负责对采购部定期进行采购信息反馈和监督管理，是服务与监督的关系。(三)采购监管委员会主要职能详见第二章“采购管理机构”(四）采购监管委员会工作制度1、会议制度。每月月底召开由组长主持的采购监管委员会会议,听取各委员工作书面汇报，形成会议纪要.2、信息反馈制度。采购监管委员会应及时加强采购信息交流沟通，达到采购信息资源共享,货比三家，物美价廉之功效。采购监管委员会每月将工作开展情况向采购部通报，并向总经理及时汇报。３、采购物资验收把关制度。采购监管委员会负责对采购物品价格、质量验收、审核把关，对供应商因质量、价格产生的欺诈行为及时向采购部通报,并提出对供应商的惩罚意见.第六章供应商管理规定为了促进供应商与我公司建立健康、和谐、稳定的供需关系，促使供应商保证产品质量、降低成本、供货及时，提高服务水平,对供应商管理做如下规定：(一）凡是有可能或已经与我司发生业务往来的供应商，并具有与其所承担的供应物资相应的经济实力和资信等级的供应商都在本规定的范围.(二）各相关部门职责一）使用部门职责１、对工程材料、专业材料和设备等物资,须由各专业技术指定责任人到场进行物资验收工作,以确保质量.２、负责提供物资在使用过程中的实际情况及出现的问题。二)库房职责１、负责对供应商到货物资的验货、收货工作，办理入库手续。2、及时将供应商交货期限、产品质量、服务水平向采购部反馈，并提出意见.3、每月定期向采购部提交当月各类物资进销存明细及使用情况.三)采购部职责１、做好供应商的开发工作，积极寻找货源，开辟新的供货渠道，对于同类产品，应至少备有两家以上供应商,以便做到价格互补、货源互补。2、做好供应商的管理工作,及时对违反合同规定的供应商进行处理,不定期抽检供应商送达的货物，到收货现场监督验货，督促供应商货物配送的及时性,以确保使用部门的正常供应。３、负责收集和建立供应商信息数据库,考察评估供应商的资质,建立《合格供应商名册》，随时为开辟新的供货渠道做好准备。4、负责定期对供应商进行评估、考核和甄选工作.每月依据供应商交货的产品质量、交货期限、服务态度、产品价格及履约能力等方面进行评分并通知供应商。5、与常用物资供货商签订相关的《供货承诺书》.（三）对供应商的奖惩规定.1、对于履约能力强,信誉好、送货及时、提供高性价比物资的供应商，给予及时结帐，并将其列入次年的合作对象。2、对于存在“以次充好”、“以少充多”行为的供应商，将予以坚决打击、制止，应扣罚其相应部分的货款，并取消供应商供货资格。3、对于无法与各公司良好配合、出现重大问题无法改善的或经评定连续数月未达标的供应商将取消供货资格。因无法找到替代的合格供应商，暂时保留其供应商资格,但须将评鉴结果通知供应商并责令其改进。4、货物配送由供应商送货的，应在订立合同时谈定预交信誉保证金与质量保证金。供应商未能在指定时间将所订物资送抵指定地点的，扣缴一定数额的信誉保证金；供应商所送物资质量因不符合同所约定的,应扣缴一定数额的质量保证金。（四）加强物资供应商的信息管理工作。１、加强与供应商的信息沟通，及时了解重要物资生产厂家的价格变化趋势及产品更新动态.2、定期开展供应商调查活动,根据供应商返回的《供应商调查表》，建立供应商资质等相关内容的《合格供应商名册》。根据使用部门反馈的产品的质量、服务水平等信息,及时做出相应的调整,以便更好地处理在供需中所存在的问题。３、分管的采购人员应详尽记录本人经办的采购物资使用部门反馈信息，为评价供应商提供相关信息资料支持。2.2恒大房地产公司招标管理管理办法（一)总则一)公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。二）凡单项合同额10万元以上（含)分包(采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于：1）ﻩ材料设备采购类;２) 工程施工类；3） 服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择.三)为加强招投标工作的管理力度,公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必须遵照执行。(二）招标（采购）分类一)根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按《招标工作责任界定》的具体规定，招标（采购)工作按以下四类方式进行操作：1) 集中采购及总承包（公司经办)；2） 第一类招标（公司组织或经办的招标)；３) 第二类招标(公司所属公司经办的招标，公司参与或监督）；4） 第三类招标（所属部门及分公司独立负责的招标)。二）当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目,公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作,按主管部门要求申报,公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参加投标。三）在上述四类招标（采购）中,符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。不符合直接委托条件的发包或采购业务,如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容.四)公司将逐步推行网上招标（采购）。五）经营部应在年初制定集中采购目录,报总经理审定后，由采购部牵头组织，相关部门配合,实行集中采购，以达到最大限度发挥公司规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。六）对于管理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进行授权,具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。（三)招标（采购）计划一)为防止肢解发包工程来回避公司招标管理规定，以及避免计划编制的随意性,公司应分阶段编制和修订招标（采购)计划，在《项目经营策划书》中一并上报项目总招标(采购）计划.招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允许每季度末20日前对下季度招标(采购)计划进行一次修订，报经营部审批后严格执行,公司对计划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。二）公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。三）招标(采购）计划的编制内容和要求包括：1） 招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施;2）ﻩ工程部根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资料；3)ﻩ材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。4)ﻩ各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。四）公司编制和修订的各阶段招标（采购)计划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。五)对于上报的招标（采购）计划内容，经营部可根据各项目招标计划和集团的实际情况,提出审批意见,各公司遵照意见进行调整。（四）招标过程控制要点一）招投标领导小组及组成集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部长、经营部部长、财务总监、采购部长组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由常务总经理担任。二）招标工作小组的组成每个招标(采购）项目在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。1）与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员.2)招标工作小组人数必须为奇数,且不少于(含)7人,原则上不多于9人。招标工作小组专业技术人员不得少于2人。3）除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目,公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全过程参与招标工作。三)招标文件1)所有招标(采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。2）标准招标示范文件①经营部负责组织拟定标准招标示范文件,由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准后正式发布。②公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性,对标准招标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处.如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质性改变,报经营部审批；如内容出现实质性改变需报集经营部、法务部审批。３)非标准招标示范文件①总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后,报总经理审批.②集中采购招标文件,需经法务律师审核后，方可报总经理审批。ｉ)经营部对招标文件总体把握负责;ii）工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定；ｉii）财务部对付款条件和要求负责；③第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定,履行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。i）经办部门对招标文件总体把握负责；iｉ）规划部门（公司所属开发设计人员或规划研究院)对技术条件和要求负责，建造标准与公司审批结果一致；营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责；iｉi）工程部对工程管理条件和要求负责；iｖ）经营部对商务条件和要求负责;v）财务部对付款条件和要求负责；4)公司所有招标(采购)业务信息应有计划地提前在媒体公开发布,且不少于2次,在公司网站建成后需将招标(采购）业务信息在网上及时发布,公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标(采购）项目信息上报经营部。5）公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的,应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。6)集中采购相关信息在公司网站上发布。四)投标单位入围1）入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上,具有可比性和竞争力。2)各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含)三家。如有效投标单位不足，需报总经理批准。投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。3）各类招标（采购）项目选择供方前,由公司经办部门或所属公司拟定入围标准,招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。4）在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标(采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。5）在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。6）招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。7）集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。五）发标1）根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门(人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员.2)发标时发标人员应做好书面记录,招标文件发放登记时,需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字,待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。3）现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。4)招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题,招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答.无论何种方式,均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。六)开标1）根据招标（采购）项目的实际情况,招标文件经办部门（人员)在招标文件中明确开标地点。2）招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作,现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。３)开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据(银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性.４)开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。5）开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析,以便于进一步的评标定标工作。七)评标、定标、中标１)工程类招标项目的技术标打分权重不得超过２０％,装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35％，服务类招标项目的技术标打分权重不得超过５0％，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60％，确需突破的，需经总经理审批.2）招标工作小组组长主持招标项目的评标工作,为保证评标的严肃性和公正性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席,如确因特殊情况(如出差等)无法参加,须授权胜任人员参加评审，授权必须采用书面（即授权委托书)形式(若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评标并签字。3）各类专业的评标工作均必须遵循公司的规定，经招标工作小组评标,推荐中标单位。4）公司按审批权限批准推荐的中标单位,由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。(五）签订合同一）招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺,与中标单位签订经济合同.二）合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部的相关规定,在公司内部完成相关审批手续。三)未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。四）集中采购确定中标单位后，公司与合作供应商签订集中采购协议。五)凡纳入集中采购协议的产品,经营部应提出需求,并报公司领导审批后与公司合作供应商签订经济合同，如果合作供方产品不满足项目的技术要求，按照管理规定另行招标（采购)。（六）供方管理一)供方合格评定1)所有参与投标或接受直接委托的供方，包括公司集中采购和定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足业务承包要求。2)经营部负责管理公司集中采购和定向供方的合格评定。3)供方合格评定必须按《供方合格评定指引》的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录,并汇总形成公司的合格供方名录。二）供方履约评估1)各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按公司的规定做好供方的履约评估记录。２）竣工验收后，公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如下建议：①结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑；②结果为“合格”的,在合格供方名录中保留；③结果为“不合格”的,从合格供方名录中取消其资格。④公司建立供方“黑名单”制度,凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位,经招投标小组批准后将列入黑名单，凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟所有项目。黑名单的企业名称在公司网站上进行发布。3）各部门应每半年一次（6月30日前和12月30日前)集中向经营部报备合格供方名录。3保利地产保利的成本管理体系中有几个鲜明特点，总结如下：针对建筑业“私营承包商"挂靠的行业特点积极采取应对措施;以国家规定的计价方式为基础,结合行业内承包商发包计价方式,保证承包商有一定的利润率前提下确定承包计价原则;对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡,选择有利于工程管理的模式；尽量采用标准化设计图纸；不断完善制度化建设和创新。下面对以上特点逐一进行分析：3．１承包方式的确定针对目前建筑行业大多由“私营承包商”挂靠有资质施工企业的行业特点,积极采取应对措施,主要如下:（1）与具有一定数量设备和管理人员，业绩好、施工质量好、信誉好、配合好的“私营承包商”建立起战略合作关系,直接对这些“战略合作私营承包商”竞标和发包。（2)为了实现这种发包方式,保利专门成立由保利控股的建筑施工企业(广州富利建筑安装工程有限公司,以下简称富利建安），经过几年的运作,目前已升级到了施工总承包一级资质。并将具有装修施工二级资质的广州市佳利装饰工程有限公司和广州保利数码科技有限公司纳入到富利建安公司。所有建安工程均通过邀请招标方式由富利建安做总包,再对“私营承包商”分包,由中标的“私营承包商”和富利建安签订分包合同。这种做法很类似于香港承建商的分判制。（3）同样精装修工程基本由佳利装饰承接，直接对装修小“私营承包商”发包.智能化工程由保利数码承接,再直接对小“私营承包商”发包.采取这些应对措施不仅有利于工程管理,也降低了工程投资:首先成本管理上，省去了“私营承包商"挂靠费。以保利一年建安投资（包括精装修）约１00亿、挂靠费率平均3％计,就省下约３亿元。该费用扣除富利建安公司运作管理费用外，应该还有较大节余.然后，建安工程和精装修工程均直接对“私营承包商”发包,避免了支付现在行业内普遍存在的围标费、转包费、超额利润（特别对于装修行业)等费用,对保利这样规模的开发企业，预计每年至少节省上亿元。3。２计价原则的确定以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，保证承包商有一定的利润率前提下确定承包计价原则。保利基本上不采用清单招标(单价包干方式或总价包干方式)，而是采用定额计价方式。对比清单计价，若定额计价后总造价下浮率不大，定额计价可以看作是成本加酬金的计价方式.从这个角度分析,保利认为房地产行业利润率较高，赚取利润的关键点应该是规模效应、资金滚动和设计管理等其它因素，而不应该着眼于行业利润较低的建安工程承包商控制,所以保利对于建安工程承包商采取了相对较宽松的成本管理方式，也可认为是一种双赢管理。保利的建安工程发包也采用内部竞标方式,但竞标方式很简单:将方案图或建筑平立剖图,以及承包范围提供给投标人,投标人只需报采用定额计价后的下浮率。报价后通常会再采用标后谈判的方法。定标原则一般要综合考虑报价、承包商实力信誉、承包商还可承接工程能力等多方面因素，最后确定中标人。按以上计价方式,保利确定合同价款的方式又结合了行业内一些民营房地产商的做法，按每平米指标先签订暂定价,施工图出图后报预算审核后再对合同价款进行调整。在物料采购供应方面,保利和其它房地产商一样，综合运用指定供应商、推荐品牌、和承包商自行采购几种方式.但在具体操作中强调与工程管理紧密结合紧密,要求综合权衡成本管理和工程管理的关系确定采购供应方法。3.3成本管理与工程管理的矛盾权衡对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理的模式。上面已分析，保利对建安工程承包商采取相对宽松的成本管理方式,这种方式的整体思路就是有利于工程管理.所以对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，保利一般的选择是偏向工程管理,从以下几个管理实例可以看出保利的这种管理思路：（１）基本上不等施工图完成出图就按上述的方式进行招标，按暂定价确定合同价款。对于项目尽早开工、尽早开售和回笼资金非常有利。（2）对于造价较大的专业工程—铝门窗工程,没有采用业内通行的指定分包商方式，而由承包商推荐厂家和报价，保利对推荐厂家考察并认可后,和该厂家洽商价格，以洽商后的价格作为承包商与保利签订分包合同的最终价格。将如此重要的一项专业工程交给承包商分包，保利是从以下两个方面考虑的:①工程质量责任界定清晰，完全由承包商负责。②工期责任界定清晰,也完全由承包商负责。（3）对于住宅的水电安装工程,在没有完全确定装修样板间或只有建筑方案图的情况下，会采用和承包商洽商按平米包干价格的计价方法——当然这个计价方式中包含用量大或重要水电安装材料的推荐品牌.这种包干方式基本解决了以下两个问题：①工期、质量责任界定清晰。水电材料品种多，通常房地产开发商会对多种材料指定供货商和定价，使施工单位整体利润低，施工积极性低、配合差，经常以“业主指定的材料未按时供货”为借口阻碍工期.而保利只对同类产品指定若干品牌，由施工单位自行选择具体品牌并进行采购，不按期到货或工期滞后的责任全部属承包商，让工期责任与质量责任更分明。②减少水电施工过程中的小签证,加快施工进度。住宅房地产项目装修样板间确定过程中会有较多修改，而在样板间确定过程中水电安装施工已经开始,水电安装工程大包干情况下,面对保利的一些小修改，施工单位对签证就不会那么较劲了。（４）对于用量较大的水电安装材料和装修材料,保利也和城建集团一样，有推荐品牌。与城建集团不同的是，保利未指定唯一的供应商，承包商可以通过自有采购渠道询价并采购.同时规定，甲方指定三个以上的厂家、品牌或本项目乙方推荐并经甲方认可质量的材料、设备须参与价格竞争，从中选取最低价格作为工地结算价。3．4尽量采用标准化设计图纸保利对于设计优秀的建筑平面和户型,在多个项目中重复使用.这种方式对于招标、造价控制、结算和物料采购都很有利.万科在这方面更为领先。有一个一梯四户的住宅户型,实用率近九成,采光通风各方面均不错，这个户型保利反复用了近十年：从保利最早开发的九十年代保利百合花园，到二十一世纪初开发的珠江新城保利香槟花园，再到前几年开发的华南植物园保利林海山庄，都大规模体采用这个设计，可能还有广州以外的项目也在采用.3.5不断完善制度化建设和创新最近几年，保利在迅速扩张发展过程中，发现了自身在成本管理上的粗放性特点，开始重视制度化建设,先后制订或修订了《工程预结算管理规定》、《招投标管理规定》、《集团采购管理规定》、《施工现场签证管理规定》等制度。成本管理与工程管理、质量管理、开发进度要求几方面永远存在矛盾，保利“既是开发商又是总承包商“的开发模式又会产生新的矛盾，所以保利在研究成本管理方法,不断改革和创新。为了便于工程管理,尽量不指定供应商和价格，而采用承包商报价审核的方法确价.这种审核在实际操作层面确有一定难度，因为没有竞争性,单一性谈判有时很难洽商一致。在不能洽商一致的情况下，为了保证工程进度，保利会改为甲方直接发包,为此保利准备了几个小私营承包商随时待命去做这些谈不定的工程.当然在保利相对较宽松的成本管理方式下，以及承包商一般为长期战略合作伙伴的情况下，这种经洽商不能达成一致的情况非常少见。同时，保利又在尝试新的成本管理模式，用带资做工程的方式将战略合作伙伴变为入股人，同时在计价方式上给予优惠(如将下浮而改为上浮）,将承包商和开发商的利益捆绑在一起,达到双赢的目标。现在已有项目进行试点，成功之后也可能会广泛推广.４中海地产中海地产合约管理模式与实践合约管理原则１．体制上：采用决策、管理、操作三个环节相对独立;２．程序上：通过文件、规程等形式事先对某一项工作程序有一个明确的、定性的、定量的标准和尺度）例如：后面讲到的定标原则；3。合约上:采用公认的ＦIDIＣ条款,并明确规定投诉机制;4。工程管理过程中：规范每一个环节，保持公平、公正、透明的原则.合约管理主控部门１．营销策划部:是市场调研、市场定位、广告媒体、销售合约的主控部门;2．设计部：是规划(方案)设计、施工图设计合约的主控部门；3.合约部：是工程招投标合约管理的主控部门，负责编制各个阶段的建安成本目标;4。物资部：是工程甲供物资合约管理的主控部门。合约部架构合约管理制度之合约人员素质1.有计算工程量的能力;2。有对主材料价格的了解，对劳动定额的认识、对劳动力市场价格的认识、对施工企业管理费用的判断、对行业社会利润研究的能力3．有法律、税务方面的知识；4。要有文字功夫.能够起草合同文件，起草往来函，做到内容全面、逻辑严密、无漏洞;5.注意“德”的修养.对公司有责任心;能够和谐地与其他部门同事相处,建立良好的工作关系。工作既要有原则,也要有灵活性;6。要能能动地对设计和施工环节提出建议,达到降低工程成本的目的;7.对已完成程的合约管理工作要有分析、总结能力;8．培养对成本的敏感性；9.树立自已的专业荣誉感，培养自已的专业精神。采购方式A按采购商品的地域分布全球采购（Global)：在全球市场上进行的采购。

国内采购(Domestｉc）：在国内市场上进行的采购。ﻫ本土化采购(Ｌocal):在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）Ｂ

按供需双方的关系分自行采购:采购方专业人员进行采购。ﻫ委托采购（第三方采购）:委托专业代理机构进行采购ﻫ目前委托采购方式在网上采购、招标采购中都非常常见.C按库存管理方式分定量采购:随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购,每次采购量固定的。ﻫ定期采购:按固定的周期组织采购，采购时按需要量确定采购量.D按采购的集中程度分集中采购:企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行.优势劣势批量大，优惠价，降低采购成本,提高与卖方的谈判力度增加环节,流程长,延误时效,不适于紧急情况下的采购减少采购人员，便于人才培养与训练非共同性物料集中采购,并无折扣而言降低整个企业的储备,避免分散的库存，加速资金周转采购与使用单位分离，不利于规格确认等技术力量强,专业性强，有利于择优选购，保证质量地区批量运输，减少采购费用分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行优势劣势对利润中心直接负责缺乏规模经济对于内部拥护有更强的顾客导向缺乏对供应商统一的态度较少的官僚采购程序分散的市场调查较少需要内部协调在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限与供应商直接沟通对不同的经营单位可能存在不同的采购条件E国际通用的采购方式招标采购（InvｉtｅＢｉｄding)

询价采购（Requesｔ

ｆor

Quoｔａtioｎ）

单一来源采购（SiｎgleSupｐlier）ﻫ谈判采购(Negotｉate）

电子采购F项目采购与批量采购及其它采购项目采购：一次性、金额较大的采购行为；ﻫ批量采购:频繁的、批量大的采购行为；ﻫ其它采购:没有严格的规范。采购模式详解：（一)联合采购企业在采购过程中的联合已成为企业降低成本、提高效益的重要途径。联合采购所带来的好处可以体现在:ﻫ一）采购环节：批量优惠

二）管理环节:ﻫ三)仓储环节:降低储备;

四)运输环节:合并运输；五)国外联合采购成功经验组建采购战略联盟:两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营标的考虑,采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。询价采购询价采购是对几个供货商(通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式；用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购;邀请报价的数量至少为三个;只允许供应商提供一个报价；采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。即时制采购JIT(JustInTime）,即时生产,又称无仓储生产、零库存管理、短周期制造，其基本含义是通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间,缩小生产批量从而缩短生产周期，将库存降低到最低水平。JIT采购是一种理想的采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。JIＴ采购是企业内部ＪIＴ系统的延伸,是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。招标采购1）公开招标又称竞争性招标，即由招标人在报刊、网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优确定中标单位的招标方式。分为国际和国内竞争性招标两种.2)邀请招标亦称有限竞争性招标,又可分为国际有限竞争性招标和国内有限竞争性招标。是由招标单位根据自已积累的资料,或由权威的咨询机构提供的信息,选择一些合格的单位发出邀请,应邀单位(必须有三家以上)在规定时间内向招标单价提交投标意向,购买投标文件进行投标。3）议标又称为谈判招标或限制性招标，即通过谈判来确定中标者，主要方式有直接邀请招标方式、比价议标方式、方案竞赛议标方式。招标采购的优缺点如下:优点缺点公开、公平采购费用比较高集中取得货源可能造成围标供方开展竞争,提高采购质量、降低采购成本可能造成抢标了解供应来源手续烦琐规格不一衍生其他问题5万达集团万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,形成独立的大型商圈,万达广场就是城市中心.万达推行订单地产模式,它主要包括四个要点：1、联合协议:这个思路源于万达主力店，最早与沃尔玛合作。目前发展到与数十家跨国公司和国美等国内巨头的合作。通过协议的方式约定城市的选择、租金、优惠条件等。2、共同参与：又叫技术对接。万达在开发前与主力店战略合作伙伴、各商家等进行广泛的“政治协商”，内容包括城市选择、地段选择和规划设计指标等。内部由其商务部、规划院、商业管理公司等机构参与.3、先租后售：商业地产体量大，资金密集，风险控制重要。万达通过主力店协议,商户保证金、保单等形式控制。加之专业的招商团队，一般在开工前就完成招商任务。4、平均租金：万达采用城市划分等手段，形成谈判的“批处理",极大提高了谈判效率反应速度。采购模式万达集团采用集中采购和分散采购相结合的采购模式，但是随着万达广场连锁经营模式的不断发展，万达集团正在逐步实施集中采购，以降低开发的总成本，提高采购效率.同时，将采购权限尽量集中到集团,实行倒三角模式-—“集团比较大,下面比较小,上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小”。采购方式主要有直接委托、招标(邀请招标、公开招标)。招标工作程序（类似海航集团招标流程,详细如下）:招标项目立项招标项目立项成立招标小组投标单位确定发标开标、评标、定标合同签订及招标文档管理1招标项目立项1。１招标项目由物业分公司各业务经办部门根据年度工作计划提出,计划内的招标项目可直接编制招标文件。非计划内的招标项目由业务经办部门拟定招标计划，必须按上述第2条规定的权限履行报批手续。1.2招标计划的内容应包括（但不限于）：招标内容、成本估算额、招标方式、招标文件编制时间、资格评审时间、发标日期、进场时间等。１．3物业分公司业务经办部门负责拟订招标文件,招标文件的内容应包括(但不限于)：招标人(公司)简介,包括公司的名称、地址、联系方式、基本情况等;招标项目简介，包括项目内容、项目要求等；对投标人及投标书的要求，包括投标人的资格、投标书的格式、主要内容等;评标标准及方法；评标活动方案,包括招标组织机构，开标时间及地点等；其他事项的说明.1。4拟订招标文件的其它具体要求按管理公司《万达地产经营管理制度》的相关规定执行.1．５招标文件的审批权限按上述第2条的规定执行。实际操作中招标计划、招标小组、招标文件及拟邀请投标单位的资格审查可同步报批.2成立招标小组2。1每个招标项目均必须根据招标项目的特点成立招标小组，负责整个招标工作。原则上与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员.2.2招标小组人数必须为奇数，且不少于3人。业务经办部门经理、财务部经理、品质部经理及相关专业技术人员应为招标小组成员,全过程参与招标工作。2。3在整个招标过程中，每次评审招标小组成员出席人数不得少于总人数的2／3。3投标单位确定3。1物业分公司招标一般宜采用邀请招标方式，由业务经办部门负责收集相关供方信息，由招标小组审查确定拟邀请投标单位。3。２各类招标项目预选投标单位应不少于三家。投标单位应优先从《合格供方名录》中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它推荐途径选择投标单位。投标单位的资格预审应遵循以下规定:已列入公司《合格供方名录》的单位直接具备投标资格；未列入公司《合格供方名录》的单位，应按上述第3条的规定经评定合格后才能作为拟邀请的投标单位;已从公司《合格供方名录》取消的单位，两年内不得参与投标.４发标4。1招标文件的发放、现场踏勘和答疑由招标小组负责组织，公司各部门视实际需要指派人员配合，但至少应保证同时有来自不同部门的二人参加。４。2招标文件发放、现场踏勘、招标答疑均应形成书面记录,其中招标答疑记录应作为招标文件的补充附件一并发给投标单位。5开标、评标、定标5。1招标小组主持开标工作,现场拆封，该过程应形成书面记录,参加开标的全体人员签字确认.5。2开标后招标小组组织相关人员进行标书的分析，以便进一步的评标定标工作。5。3招标小组组长主持招标项目的评标工作，招标小组全体人员参加,实际人数不少于3人。5。4各类专业的评标工作均必须遵循管理公司《万达地产经营管理制度》的相关规定执行,经招标小组评标，并将评标结果按规定权限（上述第2条）报批后确定中标单位。5。5确定中标单位后3日内,招标小组向中标单位发出中标通知书,并将中标结果以书面形式通知其他投标单位.６合同签订及招标文档管理６.１物业分公司业务经办部门负责按本手册第6.3节的规定，组织内部的合同评审过程,并与中标单位进行合同洽谈，签订正式采购或分包合同。6。2招标过程中形成所有文件和记录由业务经办部门负责整理成册，并在正式合同签订后一个月内移交行政人事部统一存档保管。物料采购1物料定额标准1。1各物业分公司应根据物业服务实际需要,明确各类材料、部件、工具、用品及小型设备的基本库存量，包括工程设备维护所需的备品备件,建立物料库存量标准及部门或个人使用工具的配备标准,编制《物业采购分类明细表》,经本公司总经理审批后执行.1.2《物料采购分类明细表》是物业分公司提出采购需求、制订采购计划的依据之一，物业分公司行政人事部部应每半年一次组织各部门对《物业采购分类明细表》进行评审更新，并报本公司总经理审批。2年度采购计划2.1物业分公司行政人事部根据工装管理规定、物料定额标准、各类工作人员数量，及各单位自然状况等信息，制定年度物料采购计划,报总经理审批。2．２年度物料采购计划是制订年度收支预算的依据之一，在年度采购计划执行过程中,因业务变化或其它因素导致年度采购计划调整时,必须相应调整公司年度收支预算计划,并报项目所在公司审批。3月度采购计划３.1每月固定消耗的常用物料,例如劳保用品、清洁用品、易损备件（灯管、镇流器、窗把手、水龙头、电话线)等的月度补充计划,由行政人事部仓管员根据库存量于每月２５日前提出。3.2物业分公司各部门(管理处)根据下月工作需要,结合年度物料计划制定下月的物料采购计划,说明物料名称、型号、规格、数量（如有特殊要求，须说明)，经本公司财务部经理审核、总经理审批后，于每月25日前报行政人事部。3.3行政人事部根据仓管员的月度补充计划及各部门（管理处）月度物料采购计划,于每月28日前拟定下月《物料采购计划》.4计划采购实施4.1经总经理审批后的《物料采购计划》交行政人事部采购员实施采购。凡属于招标范围的采购必须按上述第４条的规定，通过招标选择采购供方。不属于招标范围的采购必须从经批准的《合格供方名录》选择，未列入《合格供方名录》的供方必须按上述第3条规定经评定合格后方可选择.4.2各类物料采购必须按管理公司合同管理的规定执行，凡采购金额在5000元（含)以上的采购项目必须签订正式的书面合同。采购金额在5000元以下没有签订正式书面合同的采购项目均必须在进货验收合格后付款。4。３对签订长期供货合同,分批供货的采购项目,行政人事部采购人员应以书面形成发出采购订单，特殊情况下口头提出的采购订单应予以记录。４.4采购大宗物料或采购数量在10个以上的物料时，一般应通知合格供应商送货上门。４．5行政人事部采购人员应及时组织进货的验收入库手续,具体按物业分公司制订的物料管理程序执行。5零星、应急物料的申购5.１零星物料是指除常用物料外的、所需数量较少，且没有库存的物料.应急物料是指突发性急用，且没有库存的物料。５.２各物业分公司的零星、紧急采购必须按以下程序执行：物料使用部门(人员）填写《零星（应急）物料采购申请单》,说明物料名称、型号、规格、数量，并交部门经理(管理处主任）审核;《零星（应急）物料采购申请单》交财务部经理及总经理审批;经审批的《零星（应急)物料采购申请单》交行政人事部采购员实施采购。５。3紧急情况下的非常用物料采购，可以采取紧急措施在供方处对实物质量进行验证后自行购买，但在购买后须按上述要求补办紧急采购手续。6物料采购时效6．1常用物料采购原则上应在３个工作日内完成，特殊情况报行政人事部经理（管理处主任）同意后另行处理。6.2特殊物料的采购原则上应在5个工作日内完成，特殊情况报行政人事部经理（管理处主任)同意后另行处理.6．3零星物料的采购原则上应在1个工作日内完成，特殊情况报行政人事部经理（管理处主任）同意后另行处理.6。４紧急物料的采购原则上应在３个小时内完成,特殊情况报行政人事部经理（管理处主任）同意后另行处理。附:万达地产招标管理控制流程万达地产材料设备采购流程国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“2０世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二";多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点:

1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.

2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工３60度测评。学习局限:

1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价.ﻫ2、ＧE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。国内实践:德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式,过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IＢM转型：切割非核心，向服务迈进ＩＢM１0年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IＴ产品及服务业作新的定义.基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、ＰC业务的卖出，都是ＩBＭ进行核心业务互换的成功模式。经验要点:1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性.ﻫ2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.学习局限:1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IＴ服务市场发展仍存障碍。国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件。经验要点：1、选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中。2、不雇用冗员，减少会议,去除组织上的官僚体系，精简人事,维持“创业维艰”心态。学习局限：1、承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。2、灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭.国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑。企业管理模式四、沃尔玛连锁：快速扩张，供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。经验要点：1、连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商。2、规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限:1、树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈。2、中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗。国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场,但供应链的持续更新能力有所欠缺。企业管理模式五、宝洁多品牌:不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。经验要点：１、多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。２、产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳,针对不同的目标市场,经营具有相对独立性.学习局限:１、多品牌战略是“富人的游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金，导致捉襟见肘.2、多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍,否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。国内实践:海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。企业管理模式六、丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密"管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS)与全面品质改善系统(TＱＭ）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化.经验要点:1、精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2、把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存。学习局限：1、日本资源匮乏土壤中产生的TＰS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.２、单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。国内实践:格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。企业管理模式七、三星研发：血本研发，后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而着称于世,从简单的组装技术开始，再到产品设计技术,再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷,设计为王"，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。经验要点：1、“战略铁三角”:研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。2、研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1、以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。２.韩国式集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥员工创造性.国内实践:联想、ＴCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。企业管理模式八、戴尔直销：降低成本，流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式,辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本,降低了产品价格。经验要点：1、生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。2、通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘。学习局限：１、直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长.2、独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。3、采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气。国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。企业管理模式九、甲骨文并购:吃掉对手，壮大自我自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。经验要点：１、并购战略两大条件:外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.２、并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。学习局限：1、并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。2、组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从。国内实践:国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。企业管理模式十、诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重;也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性,严谨的态度和宽